管理就这么简单-第13章
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疑，那你不妨试一试。在某一天，不允许任何一个词、一个信号、一条线索、一个标记、一
个象征、一个面部表情或是一个身体动作发生，然后告诉我这个程序工作得如何。结果是：
它不会也不能工作。沟通是一个用来管理以防其他程序出错的程序。
杰克 ·韦尔奇会告诉你沟通意味着什么，不意味着什么。 “它不是一次讲话……或一盘录
像带，它也不是一份公司的报纸，真正的沟通一种态度和环境，它是所有程序中最相互影响
和相互作用的部分，它需要长时间的心领神会。它是一个稳定、相互作用的过程，这个过程
的目的在于创造一种共识。”
2、学会倾听
很多人以为有用和权威性的发言别人才会听。这种想法使得许多经理在发言时总是很大声、
很有力。渐渐地，他们开始依恋他们自己的声音，认为他们已经到达了预想的境界，于是他
们任意地重复自己的话语，说他们偏爱的笑话，并且不受任何惩罚地打断下属的话。
事实上，对于现在作为管理人员的你，听的能力甚至比以前还重要。观察别人和从他们
的语言中提取有价值信息的能力将有助于你说服他们接受你的意见。而假如你在疲惫和精力
分散的时候也很乐意关注他们的话，将会帮助你建立起下属对你的信任。还有，如果你能分
辨出所听到的话的实质，而不仅仅从表面上理解其意义的话，也许会避免很多误会。
◆多听少说
上帝给了我们两只耳朵和一张嘴，就是为了让我们多听少说。
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大多数人一生中有 70％～80％的时间都在从事某种形式的沟通、写作、说话或倾听。
我们很多人都曾经上过教人如何写作、阅读、说话的课程，这些课程可以在中学、专科和大
学中找到。但在学校、企业环境中都找不到正式训练倾听的课程，而 “倾听”无疑是沟通过程
中最重要的技巧。
懂得如何倾听的人最有可能做对事情、取悦上司、赢得友谊，并且把握别人错过的机会。
倾听对传奇人物约翰·洛克菲勒非常管用，有一次他说： “我们的政策一直都是：内心地倾听
和开诚布公地讨论，直到最后一点证据都摊在桌上才尝试达成结论。 ”洛克菲勒以谨慎著称，
而且似乎经常很慢作决定，他拒绝仓促下决定。他的座右铭是“让别人说吧 ”。
你必须多练习一下高尔夫球，才能在分数上看出些微的差异。但是，一点点的倾听练习
就可以创造惊人的结果。假如你注意听上司要求你做的事，就增加了做对的机会，而且不必
再重做；如果你注意听别人告诉你的方向，就比较不会走错路；如果你注意倾听顾客真正的
需求，就可以避免浪费时间、金钱在他们不要以及不会买的东西上。
吉恩 ·邓沃迪在乔治亚州的麦肯市拥有一家成功的建筑公司。当我问他最擅长的是什么
时，他回答：“倾听。”他解释说：“我不是很有创意的人，但我在这里工作的儿子还有几个
职员都很有创意，我所擅长的是聆听。你知道有时候客户和营造商会为了一些事情起争执，
而因为我可以听到他们双方所说的活，我经常可以找到共同点。 ”这就是善于倾听的人所拥
有的优势。
惠普公司的创始人之一大卫·帕卡德发明了所谓的 “惠普之道”，他要求他的经理与管理
者做的第一件事情就是：先去倾听，然后去理解。这正是我们想要的。
◆听的艺术
多给别人耳朵，少给声音。
——波罗尼斯（《哈姆雷特》剧中人物）
我们从学校学习读、写、说，但我们从未学习如何倾听。倾听也许是所有沟通技巧中最
被忽视的部分。
你可以根据下面提到的几点对你的沟通方式进行检验：
与其说我是一个聆听者，不如说我是一个发言者；
当我情绪非常激动时，我发现我很难听得进去别人的话；
我经常发现自己在假装听别人说话，而其实我在想其他的事情；
我总是在需要考虑接下来说什么的时候，才尽力去听别人的发言；
我是一个挑剔的聆听者，当我尊重的人讲话时，我会更加注意聆听；
当我必须听一个说话含糊不清的人讲话时，我的思想立刻就飞走了；
我常常打断那些不断重复的人的话。
你所看到的上面的每一种情况都暗示了一个潜在的错误。
倾听是一种技巧，这种技巧的第一信条，就是给予对方全然的注意。
给予对方全然的注意
当有人来到你的办公室和你交谈时，不要让任何事务打断你的注意。如果你是处在拥挤
的房间内和人说话，也尽量摒除其他事务的干扰，让对方觉得你们是惟一的在场者。
真正地给予对方全然的注意的要点是：直视对方，即使是有一只猩猩进来，或许也不会
注意到。我清楚地记得有一次我是如何地被触怒。那时我正和我们的一位业务经理共进午餐，
每次有漂亮的女侍走过，他的眼睛总紧盯着她看。我觉得受到侮辱，并不由自主地想道： “那
位女侍的腿显然比我对他说的话重要，他根本没听到我说的话，他根本不关心我！ ”所以你
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必须注意对方，这样才能听到对方告诉你的话。假如不全神贯注，我们就会心不在焉。
◆认真对待牢骚
你也许会感到奇怪：人们为什么总是有那么多牢骚？不要害怕人们的牢骚会给你带来麻
烦。
你需要做的只是洗耳恭听而已。不要皱眉，也不要反驳，你只需要认真地听，偶尔说上
一句：“哦，是这么一回事 ……”十有八九，对你发牢骚的人会在一吐为快之后心满意足，高
高兴兴地离开你的房间。
我听过许多根本不需要我提供解答的问题。我通常只是借着倾听，让那些受到委屈的人
有机会倾诉，这就解决了一大半问题。只要听得够久，对方总会找出适当的解答。
凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢
骚埋在肚子里的公司或老板要成功得多。这就是所谓的牢骚效应。
请记住：牢骚不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
运用肢体语言的技巧
我曾给一位经理提到过改善他的肢体语言的建议，以便他的下属感觉自己发言时没有被
上司忽略掉。他是一个易于走神和只能保持短时间注意力的人。观察过他的行为以后，我提
出了以下三点建议：
面朝讲话者。每当聆听别人讲话时，他总是稍微转身，使自己的侧面对着讲话者。所以，
从他这个姿势下属会认为他在某种程度上反对他们的建议，他感到厌烦，或者反应冷淡。
眼睛对着眼睛。他以为自己在听人说话时保持了很大程度的眼睛接触，但事实上，当我
与他交流时，他一直保持眼睛接触的是我的前额，这使得我忍不住以为自己的额头突然长了
一个小瘤子出来，以至于他的兴趣如此之大。因此，我就对他说： “你可以降低一下你的视
力关注点，这样我们双方便可以眼睛对着眼睛了。”
手里不要玩东西。同很多年轻人一样，他也很喜欢玩自己的笔。当别人说话时，他总是
不经意地轻弹它、敲它，有时候还在桌子上来回地滚动自己的笔。
◆从倾听中发现机会
对管理者来说，往往是：听的能力比说的能力要重要。
许多公司虽然有机会听取他们业务人员的意见，但是往往没有好好利用。有一次，一家
十分成功的人寿保险公司的代理商告诉我，他的公司完全忽视地方代理商所提供的意见。“我
不会再费心提任何建议了，”他告诉我，“因为他们根本不重视我或其他代理商的意见。每次
我提出一个有关交易的想法时，我们公司的行销人员就会说：‘你只需注意销售，公司的交
易办法让我们来操心吧。我们有各种专家来设定策略，所以你不用浪费时间思考这个问题。
你专心做自己的事，也让我们专心做我们的工作。 ’”这家保险公司的短视不仅使它丧失
了聆听好建议的机会，同时也伤害了业务部门的士气。
我崇拜的企业家玫琳凯·艾施非常注意从倾听员工的意见中获益。她说： “借着倾听员工
的意见，我们得以发展出顾客真正需要的产品。因此，我们的产品发展和其他没有此种回馈
的化妆品不太一样。例如，我门假设一家化妆品公司决定制造一种新的眼线笔。当他们制造
出来之后，就把它拿给行销人员说： ‘试试看能不能卖掉。’于是他们开始打电视广告，在百
货公司作昂贵的展示等等。他们的做法是企图在商品出厂后，制造出一个需求市场。而我们
则不是如此，我们是先知道顾客需要什么，再从事生产。我们的业务部门会告诉我们‘顾客
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想要这种尺寸的小粉饼’，‘顾客想要这种颜色’，‘顾客想要有如此用途的唇笔’等等。
知道这些需求后，我们的研究发展部门再推出顾客所需要的产品。所以，当我们推出一
种新的防水睫毛油时，它可以满足顾客早先向业务人员表示的需要。
“‘但是，我们没有机构可接受业务代表们的建议。 ’有时我会听到别家公司的主管作此
辩说。如果一家拥有 20万名美容顾问的公司都能做到，我想其他公司也应该能够做到才对
——只要管理阶层真心想做。据我所知，有一位全国性的业务经理，每星期至少给手下的
35位业务代表各打一次电话。所以尽管他未亲自接听顾客的电话，但经常和他的业务人员
沟通，使他能够赶得上他那一行的步调。另一位手下有 40位业务代表的经理，则是每周不
限定对象地打 25次电话给他的部属。‘情况如何？’他以很友善的方式询问他们，‘我能为你
做什么吗？如果有什么问题，尽管提出来。’他表达得很清楚，尽管再忙，他总是会抽空听
取他们的意见——如果他实在没空，在入睡之前，他也会抽空回个电话给他的业务代表。”
不能听取部属的意见，是管理人员重大的疏忽。幸运的是，一旦你了解倾听的重要性，
要练习一点也不困难。你的部属会自动让你知道周围的事情如果他们知道你会听的话。
认识你的员工
管理者不是组织，正如涂料层无法支撑起一幢建筑一样。郭士纳不是 IBM，巴纳维克不是
ABB。一个健康的组织无须依附于一个又一个的英雄，领导力的自然演进是一个集体的社
会体系。
站在他人的立场看问题
你也许知道《犹太法典》这部长达 20卷的犹太百科全书。书中讲述了这样一个故事：一位
异
教徒来到一位犹太教长者的面前，要求单腿站着学习全部的犹太教义。这位长者的一个
学生认为这个人是在无理取闹，便把他赶出了门。而长者却平静地说道： “你认为是无理的，
别人并不认为无理。这就是犹太教义的精髓所在，其余都是对它的解释，继续你的学习吧。 ”
基督教中的“你希望别人如何待你，你就应该如何对待别人 ”的观点也是广为人知的。这
已成为管理中的金科玉律。
也许，更重要的是：待人以他希望被对待的方式。你必须站在他人的立场看问题，设身
处地地为他人着想。你必须足够警醒，否则，你可能会被你的“卒”摧毁了。
◆认识你的员工
记住，你更多是被你的“卒”摧毁的。
——乔治·埃罗奥特
你可能并不知道如何精确地给“员工”下定义，但是，你肯定已经发现员工的整体素质将
决定企业的命运，也就是说，员工是企业的竞争力。员工之间的关系，他们对待工作、客户、
上级领导以及其他厂商的态度都将影响一个企业的发展，或者使企业成为行业优胜者，或者
使企业成为失败者。
但是，你也不要忘记：你更多是被你的“卒”摧毁的。
乔治 ·埃罗奥特在她的小说《费利克斯 ·霍尔特》中有一段描述：
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只有一盘棋的所有棋子都富有热情而充满智慧，才能有技巧、机敏可言。如果你对自己
和对手都不了解，如果你的“马”会偷偷地移到一个新领地，如果你的“象”令你的“车”反感，
但又能诱骗你的“卒”离开他的位置，如果你的 “卒”因为他们是“卒”而憎恨你，并离开他们被
指定的营地，你可就惨了。此时，你可能认为有其他的原因，但是，记住，你更多是被你的
“卒”摧毁的。
关键之处是你如何对待你的“卒”。但是，你会发现，你根本就不知道你的 “卒”是什么样
的，你开始糊涂了。彼得斯凭借他深刻的洞察力告诉我们，今天的员工与 10年前或 5年前
我们所认识的员工有着很大区别：
他们想要与众不同，即使是颜色、式样一致的制服也抹不掉他们想要与他人不同的强
烈愿望；
他们希望被关注，一旦觉得自己不受重视，他们会毅然而去，不要指望高薪能把他们
挽留住；
他们追求更广泛的价值，而不仅仅是升迁；他们甚至会顶撞上司；
良好的气氛与宽松的环境让他们自觉地全身心投入工作；
他们不希望庞大的组织，而是喜欢组织内的小团队，为共同的目标而奋斗；
他们对自己认为值得做的工作更富有责任心，对于自己认定的目标更加执著；
他们更富有创造力和创新意识，只要给他们机会，他们就可以创造出让你吃惊的好
成绩。
这些变化使有些管理者感到不知所措。他们总是不能与下属一致，总是不能理解员工到
底要什么，更不明白为什么自己总不能说服员工按自己的意志去行动。他们相信员工是一匹
善跑的马，但却发现他们总不跑在他希望的方向上。
◆员工的无形决策
员工每天作出的决策会产生正面效应和负面效应。可以说，这是决定公司成败的关键。
——詹·卡尔佐（前北欧航空公司最高业务副主管）
或许你会说：“高级管理者每天都不会有很多决策，更何况员工。 ”其实，无论是高级管
理人员还是最前线的领班每天都需要对许多事情作出决策。一些看似简单或无关紧要的决
策，实际上却异常重要。《商业七宗罪》的作者爱琳·夏皮罗在其书中叙述了她的一段经历。
我曾经和我的伴侣去以豪华而著称的波士顿餐厅用早餐。当时，用餐的人很少，还不到
1/3。但是当我们坐下来时，没有一个服务员看见我们，而事实是当时在离我们大概七英尺
远的地方就站着三位服务员。我们内心地等待了一会儿，但是依然没有人答理我们，最后我
们只好到加拿大四季饭店设在波士顿的连锁店就餐。这里的情况与波士顿餐厅完全两样。一
位穿着白色短上衣的小伙子微笑着向我们打招呼，为我们引座。我发现，餐厅的服务员都很
忙碌，有的在替客人添加饮料，有的在清理餐桌。
许多管理者认为，从理论上讲，他们的员工也能够为企业创造竞争优势，但是，为什么
实际情况不尽如人意呢？我认为这其中有两个原因：一个是管理层严重低估了员工每天作出
的无数的无形决策所具有的影响力；二是管理层为构筑 “建议库 ”投资太少，我认为企业应该
鼓励员工提供意见和建议，可以说，这是企业绝不可忽视的重要资�
