管理就这么简单-第17章

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们离你这个权力中心非常地近。他们总说协助总经理管理企业，但是，这种做法常常使下面
各部门的经理非常苦恼。这是因为通过职责不明的助理去管理企业，部门经理的权威性就会
受到影响，使工作作无谓的重复，妨碍经理们及时与高层经理取得联系。所以，我要提出的
一个忠告是：小心你的秘书和助理！

◆标准惟一
当你试图用两套标准时，当心你正在使事情变得复杂。

组织制度之外曾经有一位中层管理者对我说道：

我们的制度其实非常有系统。但是，我的上司在合乎他的意愿时便依据这种制度，在不
合乎他的意愿时，就对它视若无睹，推行他自己的想法。也许他的想法是对的，但是根本上
却违背了制度的规定。在我们公司的内部，对某一职级的员工晋升有清楚的标准，而且一向
遵照执行。可是，有一名员工没有达到这些标准，但他却有另外一些我的上司很欣赏的特点　
——他很乐意进行一些联络同事感情的业余活动。于是，我的上司便要求召开会议，用他个
人的影响力说服其他主管，让这位员工升职。其他主管明知不对，但由于他的职权和情面，
不好明言，只好当做不知，也希望其他员工不知道便算了。

几个月前，公司接到了一个新计划，便成立了一个专门的筹划小组。我的上司有一些构
想，但是这个小组的负责人（他的职级比我的上司要低）只接受了一部分。其他的则以效率
问题拒绝了。结果我的上司便通过更高层的会议，不断下达指令来处理关于新计划的事情，
使得筹划小组名存实亡，只能执行指令，自主权和决策权完全被剥夺了。

每次听到他们向我诉说这样的事，我便觉得很困惑。他的上司是我的朋友。我很佩服这
位朋友，他很有头脑，很会抓住商业机会，做事认真，而且很勤奋。他凭借自己的努力成了
一个高层管理者，但是，在管理中，他却总是运用双重标准。

有很多高层管理人员也很容易像我的这位朋友一样。他们所在的职位赋予了他们一定的
权力和影响力，在这种情形下，他们很容易不自觉地在制度之外运用个人的判断和影响来处
理事情。也就是说，除了制度这一标准之外，他们同时还使用了另一个标准，并且这一个标
准是与制度相冲突的。


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◆双重标准的矛盾
我并不是想做一个企业制度的宣传员。事实上，我们的管理制度常常缺乏灵活性，束缚
住管理人员的自主性。我一直都认为，制度的存在使组织僵化，使我们的组织缺乏活力。尽
管我自己非常厌恶，但是我同样认为有必要在此讨论制度与个人权力的问题。

在制度之外，运用个人的判断和影响力，似乎减少了制度所带来的僵化问题。但是，这
同时也表明，在组织的制度之外，高层管理者又建立了一套他们自己的制度，也就是说，在
组织的标准之外，他们又建立了一套自己的标准。当双重标准同时进行时，必然会产生矛盾。
我们该怎么办？如何解决制度束缚管理决策自主性的缘由不在于制度的存在，而在于制度的　
“静止”。制度是针对环境因素和组织的实际需要而确定的。制度发挥作用的关键在于随环境
的变化而不断作出修正。不然的话，很容易僵化。但这似乎又给我们带来一个难题：环境变
化过于迅速了，而制度的修正显然不可能也跟着随时变化。

关键所在是：由于制度标准无法兼容其他的标准，所以才会出现双重标准的问题。当制
度标准能包容另一种标准时，实际上就只存在一种标准。

事实确实如此。我们的公司似乎很喜欢制定非常详细的制度，往往多达几百页，甚至可
以写成一本书。正如我在　“简单，从语言和文字开始　”那一章中所说的那样，这种制度给其他
例外情况留下的空间太少，必然会导致拥挤现象。于是，矛盾就产生了，混乱也随之而来。
规章制度要避免过于详细，而指导原则和方针却要尽量清晰易懂。　

2、“3”的魔力　


“3”是一个很有趣的数字。比　3“少”的话人们会觉得太少了，比“3”多的话，又会觉得太多。

只有“3”，不多不少，正合人们的口味。　

“3”的魔力是：当你在管理中运用它时，你会发现，它恰到好处。

事实上，你会发现　“3”在管理中大有用处，你所要做的就是考虑如何发挥　“3”的魔力。那
么，你将在何时使“3”发挥它的魔力呢？

◆怎样使你被接受
首先要让我听，然后我才能理解。

说服别人

当你想说服别人时，有一个很好的方法，那就是将你的想法归为三类，或者将其分解成
三个不同的部分进行论述。这样，你将会发现员工很乐意接受你的观点。你可以说　“让你做
这件事情我有三个理由”，“让我们从三个不同的水平上评价这个想法　”，或者　“这个过程共有
三步”。通过运用诸如此类　“指示器”性的短语，你想要说服的人会明白将要发生什么：你将
要进行你的观点的三重唱。当你想说服员工接受你的想法时，将观点归为三类的方法尤其有
效。这样，他们会发现与你争论或者反驳你的观点变得更加困难。

通过运用　“3”的力量你可以使自己的讲话更具权威性。假如你列出太多的理由来证明自
己是正确的，那就必须考验员工的内性了。一方面他们可能会不听你的讲话，并认为你是个
吹牛大王而把你驱走。另一方面，假如你不能举出可靠的点，他们又可能会有怀疑，想在你
的论述中找漏洞来反驳你，或者甚至不顾及你的地位而干脆走开。

表述观点


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大多数经理发现用三点的方式来思考并不难，难的是一旦开始讲话就像是处在一个轮子
上停不下来！在你完成观点的三重唱后需要保持安静。假如你不住地漫谈或者重复自己的话，
那么你将失去员工的注意力。

在指导或培训员工时，与他们沟通的一个方便的方法就是按照　“问题——原因——解决
方法”的方式讲话。你可以这样开始：　“我们需要直面这个问题，找出它的原因，最后提出解
决问题的方法。　”然后，你可以给他们示范一下这三个步骤，再提出本次的问题并给予他们
必要的指导。

将你的观点打包为三类的一个方法是“讨论事实　——分析——建议”。向你的员工介绍为
了下一步进展他们必须掌握的事实，然后鼓励他们分析这个事实的重要性。你的目标是帮助
他们回答像“所有这些意味着什么”和“结果会是什么　”这样的问题，然后收集从他们的分析中
流露出的劝告或者正式的建议。

下面是将你的观点表述为三点的另一些方法：

　让我们用三种方式来研究这个问题；

　如果这么做，让我们想出三点最有力的理由；

　之所以作这个决策有三个方面的因素；

　我们可以从三个角度来测试这个问题；

　切记最重要的三点是……　

描述战略

　菲尔　·马里尼奥在　1998年刚接管百事可乐公司并成为其北美地区总裁的时候，他清楚地
陈述提高百事可乐的销售额是他的第一目标。在陈述中，他强调了　“三个　R”战略——对百
事商标重新测试（reexamine），重新考虑（　rethink），赋予新生（　revitalize）。

类似地，罗伯特·纳克森在　1998年刚成为“R”玩具公司的首席执行官的时候，就宣布要
使玩具店转变为他所称的　“C…3”形式——将来使它们成为成本集约（　cost…effective）、顾客驱
动（customer…driven）和概念导向（　concept…oriented）的商店。

对于菲尔·马里尼奥和罗伯特　·纳克森来说，运用“3”的魔力使他们的战略清晰而又易于理
解。“我发现，我描述的战略很快被我的经理们理解了。他们快速地实行。这真的让我感到
不可思议。”罗伯特·纳克森说。

◆对产品或服务进行垂直整合
请让我选择，而且让我能够选择。

　认清　“3”的魔力是基于这样一个事实：几乎所有的顾客都能清晰地想到产品或服务的三
种不同选择。市场调研表明几乎每个购买过程都会出现这样的情景。　“3”是一个相当强而有
力的数量。如果超过了　“3”，就会发生混乱；而少于　“3”，则不能完全激发顾客对于这个选择
的渴望，从而削弱他们对这种产品的重视。

　关于　“3”的魔力最广为流传的一个例子是　30年前麦当劳在快餐店中开始出售饮料的方
式。

我把这种发挥　“3”的魔力的方法称为垂直整合（对产品进行垂直整合意味着所提供的产
品组合不单是价格不同，而且价值也不同）。如今，小型、中型、大型的企业都在实施这种
垂直整合策略，成千上万的商品都被整合了。

美国联邦快递公司也向我们提供了关于　“3”的魔力的一个令人惊奇的例子：隔一天，第
二天，以及基本送货服务。每种送货服务都提供了一个清晰的选择。这些选择都以价值而不
是价格为导向，是基于顾客的需要。


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惠普公司的惠普　Officered系列　500是一个极美妙的例子。它把所有的产品整合成一个
涵盖一切的产品组合。500系列包含惠普公司第一台彩色喷墨打印机，具有传真、复印以及
扫描等功能。对比目前的　300系列，它是一个巨大的提高。
波音　737飞机家族是历史上销售最好的客机。坐波音　737的乘客要多于坐其他任何一种飞机
的乘客。波音　737目前的一代中有　300系列、400系列和　500系列，每一系列都是基于顾客
的需要而提供的产品组合。

本田公司已经开始提供三种不同的产品组合：基础的、LX、以及　Accord。

托洛公司是割草机的生产商。它的地区性经销商团体垂直整合商品的重点在于，不是简
单地出售一辆割草机，而是整合　——也就是集成附属商品，将其作为销售的一部分。顾客买
到同一辆割草机，但是却有了三个不同选择的产品组合。它并不是一台简单的装有　X或　Y
附属品的割草机。这种组合设计要满足消费者所有的户外需要。

我们需要避免过度的组合。这是常常出现的错误，尤其是摄影师们更经常出现这种错误。
他们没有认识到一个真正的产品组合和简单的附件之间的不同。反过来，许多顾问公司之所
以失去了潜在的顾客，是因为他们不能提供两种以上的服务。

管理五戒　


1、不要崇尚权力

切忌高高在上、闭目塞听和不察下情，这是青春不老的原因。　

——麦菲逊（美国达纳公司总裁）

警察拥有一把手枪，却从来不使用。对于管理者来说，他的权力就相当于警察手中的手
枪。

权力本身的作用在于引而不发，而不在于它的实际使用。　

20世纪的最后　20年，是一个领导者叱咤风云的时代。他们的光芒曾照耀在美国广大的
土地上，甚至辉映全球。但是很快，一大批的企业领袖人物从耀眼的天空坠落。在他们平步
青云、光彩照人的时候，这些　“明星”领导者不断向世人展示自己的聪明才智、足智多谋以及
坚持到底的决心，证明自己善于克服前进道路上遇到的一切困难。但是，就在他们似乎拥有
了一切的时候，这些业绩卓著者在专业判断和个人操行方面却出现了问题。

斯坦福大学组织行为学教授罗德里克·克雷默在《哈佛商业评论》上写道：　“这种现象是
一种‘天才变傻综合症’……一个才华横溢、工作勤奋、处事精明的人在得到迅速升迁后，出
现大量令人瞠目的失误判断或鲁莽行为。　”罗德里克认为，仅将这一现象归因于个人的弱点
或者道德品质的低下，过于轻率。罗德里克把自己职业生涯的大部分时间花在研究人们攀登
权力高峰的过程上。他发现，人们对权力的追求常常极大地改变了他们。事实上，为了到达
事业的顶点，人们经常被迫摒弃某些态度和行为，而这些态度和行为，恰恰是在他们成为公
司最高领导人后要顺利生存下去仍然需要的。　

“我个人就代表了企业。　”这是权力妄想的一个表现。确实曾经出现过样样皆能的管理者，
但在今天，这样的管理者已不大可能出现了。在很多领域，需要真正的专家，而不是靠自己
的经验和想像。

权力膨胀还使很多管理者对外部的股评家、金融家心存怨恨。他们认为证券分析人员目
中无人，投资银行家则冷酷无情。这种情绪很容易在对外沟通中不自觉地表露出来。实际上，
不论外部金融界公众如何，在管理者方面来说，自我膨胀也是问题之一。静下心来想一想，
只要证明自己的专业、证明自己的领导能力，就无畏于其他人的冷嘲热讽。


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企业管理者如何才能知道自己有没有摔下去的危险呢？罗德里克目前还无法找到一整
套通用的早期预警信号。但他认为，领导者可以定期地向自己提出一些有用的问题，帮助他
们发现自己离悬崖峭壁有多近。下面是他提出的六个问题，供领导者自我检视：

你是否把自己的大部分时间花在堵住窟窿以及掩盖裂缝上你是否把注意力放在如何避
开即将临头的灾难上？是否把醒着的每时每刻都用于以最好的方式应对最新的坏消息，巧妙
地掩盖公司的任何问题？如果你发现自己总希望明天将会是一个好日子，你也许应该改变现
在所做的一切。

对组织中恼人的反对声音你会作何反应总有少数几个人能敏锐地察觉到潜伏的问题，他
们郑重其事地试图提醒　CEO有危险。在碰壁多次后，他们学乖了。但却只能眼看着自己的
组织像一艘船一样渐渐下沉。如何面对带来坏消息的人，这是领导者应该认真思考的问题。

你有真正值得信任的诤友吗

　比尔　·盖茨决断力很强，聪明绝顶，但他仍然需要史蒂夫　·鲍尔默其对各种构想发表自己
的看法并提供非常有必要的现实验证。如果你的员工或者你的生活中缺少这样一位敢于直言
相谏的人，这是你可能成为孤家寡人的第一个危险信号。

你是否变得狂妄自大

你有必要问一问自己：“在我问鼎　CEO宝座后，我的行为有没有改变？”你是否已经变
得如此自大，以至于你认识的每一个人几乎都在你面前诚惶诚恐，或者对你的每一个古怪念
头和要求言听计从？你是否有时做错了事，但从没有对此怀疑过？诚实回答这些问题。如果
你对这些问题的答案是肯定的，那么你已经处在妄自尊大的危险边缘。

你是否为了自己的利益而变得过于贪婪

如果说“赢家想要一切”这一心态需要有一个标志的话，也就是贪婪的本能表现得淋漓尽
致。竭力追逐更多的权力和名望变成了目标本身；不仅希望得到一切，而且事实上认为自己
受之无愧。警觉的领导者常常通过回报社会来抑制自己的贪婪。

现在你是否该停下来好好思考，做些其他事情，或者什么也不做这是一个十分简单的问
题，但却是最难回答的问题之一　——尤其当我们似乎完全能掌握自己的命运，天空一片晴朗
时，摔倒的领导者中有许多都是在看似风平浪静时摔跟头的。因此，有时放慢