管理就这么简单-第2章
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◆错误是创新的来源。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。64
◆错误是成功之母
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简单管理中的数字。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。64
1、简简单单的
“1” 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。65
◆责任惟一。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。65
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◆是谁的责任。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。65
◆建立主办责任制。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。66
◆命令惟一。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。66
◆标准惟一。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。67
◆双重标准的矛盾。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。68
2、“3”的魔力
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◆怎样使你被接受。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。68
◆对产品或服务进行垂直整合
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管理五戒。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。70
1、不要崇尚权力
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2、不要自我迷恋
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3、不要只说不做
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4、不要只做不想
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◆多用脑就可以少用脚。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。74
5、不要忘记速战速决
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简单宣言
勇敢的人吹响了向巨人挑战的号角：一整套两个多世纪之前拟定的原则在 19世纪和 20
世纪的岁月里对美国企业的结构、管理和实绩起到了塑造定型的作用，我们说，现在应该是
淘汰那些原则的时候了。
——迈克尔·哈默和詹姆斯 ·钱皮（企业再造理论创始人）
1、事情原本非常简单
事情本来再简单不过，它们往往不会比造火箭更难。但是，为什么人们常常会把事情弄得那
么复杂呢？我们不知道其中的原因。但是，英国历史学家诺思科特 ·帕金森以他深邃的思想
洞察出了其中的原因：“事情增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。”再没有比这个结论
更精确的观察了。当我们穿过复杂的重重迷雾时，你是否发现了简单的曙光？的确，简单就
是和谐，就是统一，是一条永恒不变的自然道理。最简单的也就是最好的。
◆事情不会比造火箭复杂
事情的难易程度是由人们对待它的态度决定的。
“世界太复杂了！ ”这样的抱怨不会比美国的约翰或玛丽少。十有八九，接下来的一句话
会是：“简直不知道该怎么面对！ ”
我也承认，生活中有很多事情都不简单，比如说把宇航员送到月球上去，或是打捞泰坦
尼克号。它们可能是复杂的工程学、数学、火箭学、计算机科学以及其他各门科学相互结合
的成果。但是，美国国家航空及太空总署中的大部分人都不是飞行指导专家，而且我们所做
的事情（当然包括管理工作）也绝不属于科学范畴。
我一直认为，科技（实际上我更想说的是 “社会”）越发达，世界就越复杂。就拿科学技
术来说吧，现代科技除了给我们带来方便，更多的是使我们的工作和生活变得复杂化。我首
先想到的就是电脑软件。我们所见的大部分电脑软件的设计都很糟糕。在《被收容者经营收
容院》一书中，作者写道： “大部分的软件推销商不懂得该如何使他们的程序用起来更简便。
但他们绝对会在如何添加一些特色功能上下工夫。 ”手机的设计也如此。有些功能你可
能一辈子也用不上，并且可能自始至终都没弄明白那些功能是用来干什么的，但是，你却不
得不为那些功能多付一些钞票。
◆帕金森定理
最忙的人最能找出时间。
英国历史学家诺思科特·帕金森以这句谚语作试验，分析为何大型组织会变得大而无当、
毫无生气。帕金森拟出了一个定律： “事情增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。 ”这定
律解释了为什么一个机构的组织常会超过实际需要，以及个人效率降低的原因，即他们给了
一个计划太多的时间。
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在一小段草稿里，帕金森描述一位老太太花上一整天的时间寄一张明信片给她的侄女：
花一个小时找那张明信片，一个小时找眼镜，半小时查地址，一个半小时写明信片， 20分
钟则是用来想到下一条街去寄信时是不是要带把伞。一个人只需要 3分钟时间就能干完的事
情，却让另一个人花了一整天来犹豫不决、担心、操劳，而且疲累不堪。帕金森的结论是：
“一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大的关系，一件事情被膨胀出来的重要性和复
杂性，与完成这件事怕花的时间成正比。 ”你以为给自己很多很多的时间完成一件事就可以
改善工作的品质，但实际情况并非如此。时间太多反而使你懒散、缺乏原动力、效率低，可
能还会大幅度降低效力。有一次我听到一位儿童心理学家报告一位学生平均成绩无法维持在
C的个案：这个孩子原来只修最少学分的课，她的父母亲很惊讶地听到心理学家竟建议这个
学生多修一些课，而不是少修一些。结果出乎学生本人和家长的意料，学生所有课程的成绩
不降反升。事实上，这个学生要做的就是如何提高学习效率、打起精神。十多年前，有人这
样预言：“几年后，我们将悠闲得无事可做。 ”提出这种观点的人认为，当节约劳动力的机器
设备将人们从乏味的日常劳动中解放出来后，我们所关心的问题将是 “如何去休闲 ”。可笑的
是，你今天再也听不到这样的说法了。如果他们当时知道帕金森的这一条定律的话，就不会
说出那样的话了。想想，住在市区的一对夫妇，他们每天天没亮就起床，然后洗漱，喂孩子，
再把他们一个个地送到学校或者幼儿园去，然后驾车行驶在拥挤的公路上去上班，每天工作
八个小时（当然不会比这更少），最后在晚上把早晨做过的事倒过来重复一遍。
你也许还记得 20世纪 80年代流行过的 “无纸办公 ”这一概念，就是说，如果你给了人们
电脑、软盘、打印机、复印机等设备，文件柜和纸张就会消失，所有的这一切都会在网上获
得。简单地想一下，就会发现这个想法的荒谬之处。如果人们拥有了利用电脑、网络、打印
机和复印机来产生和传递大量纸张的能力，他们会怎么办呢？当然是把这种能力大肆发挥。
在交通方面我们也会发现同样的现象。我们总是埋怨美国交通的拥挤，于是政府就修建
更多的道路。交通是否变得顺畅了？当然不。帕金森定律告诉我们：人们会驾驶更多的汽车
来填满每一条公路，不管道路如何扩建，交通永远都是拥挤的 ——除非汽车制造商停止生产
汽车。
◆简单就是力量
财富创造者改变游戏规则。
——加里·哈默尔（战略专家）
生活已经够麻烦了，但还是有许多人不怕麻烦，给自己设置各种各样的 “圈套”。他们和这些
复杂的问题不断地进行斗争，并且依据一些最新的管理理论、用一些含混的方法来解决这些
问题，其实根本没有必要这样做。最简单的方法就是最好的方法。
1994年 2月，美国国家银行发展部的主管吉姆 ·沙利和约 翰·哈 里斯召集下属开会，会议
的议题是改善领导层、员工和客户之间的沟通与联系，使美国国家银行成为世界上最大的银
行之一。
为期两天的会议结束之际，墙上挂满草案图解和灵机一动的新主意。总结的时刻到了，
约翰拿着记录本站了起来——请大家充分想像这幅图景：约翰与 20世纪 70年代一部电视剧
中的人物麦克劳德——一位从新墨西哥移民的美国陆军上将——相似，约翰探索问题的清晰
风格暗示了他有深入解决问题的能力。
“我们要说的就是这些， ”约翰举着记录本说，“简单就是力量。 ”他写下这几个红色大字
结束了自己的总结。
当读到这段文字时，约翰写下的这六个字使我振奋；更重要的是，它迫使我思考当时普
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遍流行的智慧对今天还有多大的影响力。
培根爵士曾经写下了“知识就是力量 ”，这句话本身就很有力量， 400年来，为人们普遍
信奉。遗憾的是，这句话已经跟不上时代的潮流了。我们的时代与培根爵士所处的时代以及
后来的几百年都已经大不一样了。这是个不断创新、信息爆炸的时代，只有当你知道如何运
用掌握的“知识”，从容应对纷繁、复杂的事物时， “知识”才能成为“力量”。这种力量的基础
在于你区分“紧急事务”和“重要事务”的能力，在于你和你的团队从周围多得令人窒息的现时
信息中找到关键信息并快速理解的能力。
在你做任何事情之前，请树立这样一个信念：简单就是力量。拥有这种力量并非易事，
我们需要改变一些习惯。从人们的需要开始。如果你是一位管理者，你就得知道，如果公司
提供的工具、过程和信息是基于员工的需要，员工相信公司的基础设施会帮助自己更顺利地
工作。明智的公司决策者会把员工和顾客希望解决的问题放在第一位，然后再解决其他问题。
简单，与其他理念一样，都是推动事业成功的力量；不同之处在于，如果想创造简单的
工作方式，就不能围着鸡毛蒜皮的琐事大跳踢踏舞。
2、简单的工作原理
◆什么是简单？
许多人认为，变复杂为简单仅仅意味着把信息扔给别人，但这样做往往使问题复杂化。
——尼格尔·霍姆斯
我发现，使每件事情井井有条真是太难了，难得超乎想像。
如果你正在阅读本书，你就能体会到这一点：简单可能是你从不希望碰到却又必须接受
的挑战。1994年，现代管理学之父彼 得 ·德 鲁克洞悉大众的集体思考与决定后，决定迎
接这一挑战。他说：“脑力劳动的生产率尽管很低，但会对知识社会的经济构成挑战。 ”
正如他常做的那样，德鲁克随后作了进一步阐述。 1998年，他宣称 “下一场信息革命提
出的问题是：什么是信息？信息的目的是什么？有了信息的帮助，重新界定任务的速度更快
了，企业改革的步伐更快了。”
简单是一场信息革命，其任务是使复杂的事情简单明了，创造适当的指令。这种指令鼓
励改革、试验、思想产生、革新和学习。这种指令来源于创造条理化的训练。
简单绝不意味着单纯。人们经常把简单和单纯混为一谈。殊不知差之毫厘，谬以千里。
简单是一种行之有效的思维方式。
使事情简单化并不意味着更大的工作量，而是要求采取不同的途径工作。你的部下正寻
求激发想像力的想法和工具，在秩序和变化之间掌握平衡。这不正是你孜孜以求的吗？
在开始考虑简单之前，你的工作已经复杂了。领导艺术大师沃伦 ·班尼斯说过，领导的
任务是激发团队的创造性行为。简单仅仅是工作中自我维持的反馈。简单化使责任、信任、
自由、管理与控制都一目了然；使每个人更多地自主决策——即使世界仍创造着无尽的选择。
不要过于天真，简单是一项法则。本书要求你、我和我们为之效力的公司走出决策的幼稚阶
段。如果我们能够完成这场转变，每个人都能够聪明地进行管理工作。因为，脑力劳动是从
我们组织、了解和理解一切要求注意的东西开始的。
简单要求我们改变游戏规则，走出管理的那一套逻辑，因为它让我们走进万劫不复的绝
境。你需要做的是从人性出发。无论你愿不愿意承认，人性的威力无穷：人性总是控制一切。
这一点，你无法抗拒。
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◆基于人性，而非公司逻辑
凡真实、单纯、诚挚的事物，都最符合人类的天性。
——西塞罗
我曾经听说过这样一个故事，虽不一定是真实的，却非常有意义。故事大概是这样的：
一家有名的公司新盖了一栋高耸入云的公司总部大楼。公司各部门全部迁入的几个星期以
后，员工们便开始抱怨起来，因为电梯的速度实在是太慢了。
这些抱怨很快便在公司中传开了，因此公司马上向咨询公司求助。它先后找了三家咨询
公司。
第一家咨询公司来到大楼后，首先找来了大楼的设计师，询问电梯的速度为什么如此慢，
可不可以再提高一些，或者可不可以增加电梯的容积。答案是肯定的。于是，他们建议把电
梯换掉，但是这至少得花 30万美圆，而且需要两个月的时间，这样会导致大量员工的工作
陷入混乱，公司当然不同意。
第二家咨询公司在第一家咨询公司的基础上对电梯的程序进行了检查，发现尽管电梯运
行速度有点慢，但设计使用的方法很先进，于是不认为应该对电梯作任何的改进。
第三家咨询公司作了一番仔细的研究和调查，向公司提出了一个方案：在电梯的每一层
都安装上一面镜子。
故事的结局是公司最终采纳了第三家公司的建议，而且非常奏效，再也听不到员工的抱
怨了。
事实上，电梯本身是没有任何问题的，只是乘电梯的人的感觉而已。等待总是一件难熬
的事情，但如果他们按了电梯的按钮，看见镜中的自己，对自己欣赏一番，时
