管理就这么简单-第4章
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理，而没有时间停下来好好想想你所做的那些管理工作的必要性。
◆管理思想的本源
认识你自己。
——雅典娜女神庙
你们可能认为我会大讲特讲管理的历史，不。了解管理思想也许对你们是有益的，对我
的论述也有帮助，但是，那并没有击中要害。我们需要探讨的是：谁的思想影响了管理？是
的，正如你所猜到的那样，我要谈的正是彼得·德鲁克。
彼得 ·德鲁克被广泛地认为是现代管理之父。在欧洲极权主义的背景下，德鲁克写出了
《经济人的终结》和《工业人的未来》这两本书。在这些早期著作中，德鲁克描绘了现代工
业主义的失败和战后经济中企业的未来。他的著作强调企业在创造一个和谐的社会秩序中的
核心作用。他的哲学的基础观念，就是管理在企业上升过程中的作用。
在德鲁克之前，管理并未得到真正的学术研究上的尊重。德鲁克在他的两本早期著作和
《公司的概念》一书中，谈到了制约企业行为和企业命运的理论原则，从而获得了学术界的
尊敬。德鲁克从智能的、哲学的、社会学的、政治的和商务的角度，对企业的作用进行了界
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定。
按他的观点，企业是处于社会环境中的一个完整和至关重要的有机体，企业的状况和社
会状况不可分割地联系在一起，其中一个的命运无疑会决定另一个的命运。
在界定企业和管理方面，德鲁克的观点起着如此根本的作用，所以不了解他的著作简直
就无法进行任何讨论。然而，他在这一领域的思想又是如此广泛和普遍，抛开他的贡献进行
概括的任何尝试都会令人遗憾地陷于不适当的境地。而且，相信任何一位管理人士都读过至
少一本他的书。那么，让我用最简短的篇幅把他的观点向你们说明。
彼得 ·德鲁克把企业看做竞争性市场中的一个功能单位。作为整体的一部分，企业遵循
着市场的许多基本原则，然而它又决定着所处环境的命运。彼得 ·德鲁克从数十年的研究中
得出的许多结论，都是一些基本真理，经得起许多变化的考验。关于企业的基本原理有：
企业是一个经济组织，也是一个社会和政治的有机体；
完美并非一个组织的特征；
企业的管理者并不是学者，他所处理的是现实和不确定性；
战略遵循着结构；
官僚主义增加噪声水平而降低有效的信息交流；
企业的设计就是要产生变化；
利润是企业的目标，即使是天使来经营企业，赢利也仍然是行动的首要法则；
员工是资产和资源，而不是成本和费用；
经济贡献只是企业的一种责任。
他认为，企业具有同生物体一样的局限，也面临着许多的挑战；企业要在敌对环境中取
得成功，在其原则和目标方面不能具有随意性，这些原则必须强有力地、坚持不懈地瞄准它
本身的和社会的利益，这些目标必须超越营利性。在他的思想里，企业必须具有合法性并拥
有远大的目标。
在这一背景下，让我们来看看企业所必须面对的三种能动力量：熵、变化和不可预测性。
在这里，我只讨论“熵”，因为关于后两种在很多书中都能看到精彩的论述。
彼得 ·德鲁克也许是第一个把 “熵”的概念与对组织的研究结合起来的管理学专家。在热
力学术语中，“熵”是描述混乱状态增高的物理定律。熵总是处于增高状态中，除非有能量被
用来维持秩序（即减少混乱）。在生物有机体中，生命能量的消耗始终是为了治疗和维护一
种精巧的秩序。一个企业组织是由人所形成的网络来构成的，它具有绝对的陷入更大混乱状
态的倾向。假如对这个组织不采取任何措施，它便处于混乱状态之中了。这一基本原理有力
地说明了管理的重要性。管理得好的组织就会取胜。
◆为什么要管理
管理作为一个不可缺少的、独特的和起作用的体系出现，是我们社会历史上一件起枢纽
作用的大事。
——彼得·德鲁克
彼得 ·德鲁克在他的经典之作《管理的实践》一书中写道：
“管理作为一个不可缺少的、独特的和起作用的体系出现，是我们社会历史上一件起枢
纽作用的大事。从本世纪初以来，极少有一个新的基本体系，一个新的领导集合，像管理体
系这样以如此之快的速度出现。
“也许只要西方文明还存在，管理这个体系就将继续作为一个基本的和居于统治地位的体系
而存在。因为管理体系不仅仅是植根于现代企业制度的本质之中，也不仅仅是植根于现代企
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业的需要之中。一个工业系统是一定要把它的生产资源——人和物的生产资源——交托给现
代企业的。
“管理机制表现了人们这样一个信念：人的生活是可以通过有系统地组织经济资源而加
以控制的。这也表现了人们这样一个信念：人们可以把经济变革化为人类进步和社会发展的
最大的发动机。
“管理是专门赋予资源以生产力的社会机制，或者说，它的职责就是谋求有组织的经济
进步。因此，它就是现今时代的基本精神的反映。管理实际已经成为不可缺少的东西。”
正如彼得 ·德鲁克用“熵”的理论来描述那样，管理就是使一个组织不陷入混乱无序中。
而组织的存在，则是因为有许多事情不是一个人所能完成的。只要是做需要一个以上的人来
完成的工作，就需要有管理。无论从哪方面来讲都是如此。两个人抬木头时，需要喊口令来
协调两人的行动，“喊口令 ”即为一种原始的管理模式。经营企业的过程中，为了能使企业高
效地运作，必须有高效的适应内部协调和外部竞争的压力的管理模式。
除此之外，还有另一个原因。稍有经济学常识的人都知道，人类社会最大的矛盾，就是资源
的有效性和人类欲望的无限性之间的矛盾及人类创造的有效性与人类消耗的无限性之间的
矛盾。这就产生了如何高效地利用资源的问题。我们需要把有效的资源分配到最需要的地方，
使资源得到最有效的配置。因此，我们的政府部门、企业组织就需要组织、协调、管理、分
配资源，而所有这些都是管理的范畴。
时代总是在发展变化中。既然在原始社会都需要管理，那么在现在这个社会就更不用说了。
企业的生产技术越来越复杂，各项活动之间的配合难度越来越大，准确度需求越来越高。
更为重要的是现代企业所处的环境越来越多变。仅仅凭这些理由，我们就无论如何都不能说
“我们不需要管理”，即使是我这个对现代企业中的管理持有怀疑态度的人也认为 “我们不需
要管理”是一个大大的谬误。问题的关键是“如何管理 ”，而不是“要不要管理 ”。
◆先有鸡还是先有蛋
是因为我们长于管理，才建立了很多组织吗？
我之所以会在前面讨论管理思想的本源问题，是因为事实上，在彼得 ·德鲁克之前，虽
然人们也在进行管理，但管理并未引起人们的重视。在彼得 ·德鲁克之后，人们才开始意识
到管理的重要性，所以才会出现今天这样多的管理书籍以及全世界的人们都在谈论管理的现
象。
而且，另一个事实是，彼得 ·德鲁克对我们今天的管理的影响如此之大，以至于我们不
能不把他放在一个特殊的地位来看待。因此，在思考管理（更确切地说是我们今天的管理）
为什么会存在时，我们必须了解他的基本观点。
而且，我们也不能从今天的管理者的行为去理解管理。因为我们越是从老板的行为出发
去理解什么是管理，我们就越偏离了理解管理的正确方法。糟糕的管理者到处都是，我们往
往将管理看做老板加给我们的命运。
但是，我却发现了一个与彼得 ·德鲁克的企业 “熵”的观点相反的异象 ——我们今天的管
理正在使组织变得混乱。这与 “熵”所表明的正好相反：能量的消耗是为了使组织远离混乱状
态。哪里出了问题？
这个问题我思考了很多年，但依然不得其解。因为我陷入了一个 “鸡生蛋，蛋生鸡 ”式的
困惑之中。
我一直在思考这样一个问题：是因为我们继承了一个有组织的社会，所以我们需要管理
来使它们运转？也许不是这样的。有些人会说：因为我们长于管理，才建立了很多组织机构，
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实现了很多单个人无法实现的目标。
不错，只要有组织存在，就会有管理。自从人类出现了集体的活动，就相应地出现了管
理。
管理是人类各种活动中最重要的活动组成要素之一。最初的时候，由于人类面对大自然
及自身的生存发展等诸多的难题，一个人是不可能完全解决的，所以，人们就不自觉地组成
了一个个群体来抵御这些威胁，来谋求个人无法获得或者实现的生存与发展的机会、条件和
目标。这个时候，管理能够协调组织中每个人，使每个人都为了一个共同的目标而相互合作，
以便实现大家的共同目标，而且管理也成为成功的一个不可缺少的因素。
因此，大多数人认为管理就是人们为了达到一定的组织目标而进行的一系列有组织的活
动。一个被经常采用的定义是：管理就是通过他人来完成所要完成的事情。
但是，当我们看看我们实际的管理行为时，就会发现，我们一直在建立各种各样的组织。
虽然每年破产的公司也不少，但还是少于新建立的公司数目。假如 200年前美国的公司数目
相当于纽约市的人口数的话，那么，如今美洲的公司数目就相当于美国的人口数。公司的规
模也不可同日而语：200年前的公司只是一颗芝麻，而今天的公司却是一个大西瓜。小公司
发展为大公司，大公司扩展为跨国公司，建立起一个又一个庞大的企业帝国。
我们不禁纳闷，如此多的新组织是如何出现的？答案是，因为我们能够管理它们，所以它们
又出现了。换句话说，就是因为我们长于管理，所以才会建立如此多的新组织。
于是，在新的时代背景下，“鸡生蛋，蛋生鸡 ”的怪圈就出现了。
也许在今天讨论这个问题是没有必要的，因为我们已经在管理了，也一直在不断建立新
组织，就如我们一直在吃着鸡蛋和鸡肉一样。尽管吃就是了，管它那么多做什么呢？但无论
如何，如果你不能了解自己为什么在管理的话，我就难以肯定地预言你不会陷入管理的泥潭。
从“管理者”变成“领导者”
21世纪的世界将不再属于经理人员，而是属于那些热情并富有魅力的领导者。
1、管理者做什么
管理者是什么样的？“啊，不用说，就像我这样。 ”作为管理者的你马上应道。等等，你清楚
吗？让我们先来看看管理者头脑中的“图画”吧，这幅图画能清晰地表明管理者是什么样。
曾有人要求管理者针对一幅只有一个人（面对一把小提琴沉思的男孩或一个反射出来的
男性侧影）的图画，写出一篇富有想像力的文章。下面是一位管理者所写的关于男孩和小提
琴的“富有想像力 ”的文章：
爸爸和妈妈坚持要他们的儿子去上音乐课，因为他们确信，只有这样，他们的儿子将来
才能成为一名音乐家。订购的乐器恰好刚送到，男孩儿思忖着是去和小伙伴一起玩橄榄球还
是去弹这像老鼠般发出吱吱叫声的乐器。他实在不能理解爸爸妈妈为什么会认为小提琴能比
触地得分更加精彩。
练习了四个月的小提琴后，男孩已厌倦到极点。对此，爸爸已经不再抱有任何幻想，妈
妈也勉强地放弃了希望。橄榄球赛季虽然已经结束了，然而精彩的棒球比赛马上又要开始。
哈，你是不是在这段文字中发现了点什么？上面管理者对图画的描述告诉我们：管理者
对待问题较少情绪化。我所说的较少情绪化体现在用常规的语言甚至陈词滥调来描述潜在的
矛盾如何化解为融洽的最终结果。
这一案例中，男孩、爸爸和妈妈均同意放弃小提琴而选择运动，这体现了管理者求同存
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异、追求妥协、善于平衡权力等等特点；同时也表明管理者缺乏热情，或者说缺乏一种凭直
觉来感受他人情感或思想的能力。在下面的一节中，你将会看到领导者对同一幅图画的描绘，
他们的描绘完全是另一种风貌。
◆管理者是什么
管理者都做什么？这个问题甚至连某些管理者本人也并非总是很清楚。
——亨利·明茨伯格
最著名的关于“管理者是什么 ”的论述莫过于亨利·明茨伯格的十种角色论了。
他认为，所有管理者都被授予负责一个组织的正式权力。正式的权力产生了三种人际角
色，这三种人际角色又产生了三种信息角色；这两类角色使管理者能够扮演四种决策角色。
人际角色
名义首脑角色。每一位管理者都必须履行一些礼节性的职责。
领导者角色。管理者还要对他们员工的工作负责。
联络者角色。管理者与他们所处的垂直管理系统以外的环境产生联系。
信息角色
监听者角色。管理者不停地仔细观察周围环境以获得信息，还会向他的联系人和下属打
听情况，并接受别人主动提供的信息。
传播者角色。管理者把下属无法获得的一些特许信息直接传递给下属。如果下属彼此联
系不便，管理者可能会替他们传递信息。
发言人角色。管理者把某些信息传递给外部人士。
决策角色
创业家角色。管理者要设法对自己的部门加以改进，以便适应不断变化的环境。
故障排除者角色。管理者需要应对压力。
资源分配者角色。管理者负责决定谁会得到什么样的资源。他们所分配的最重要的资源
也许是他们自己的时间。
谈判者角色。谈判是管理工作不可分割的一部分，因为只有管理者有权力 “实时”分配组
织资源，并拥有进行重要谈判所需要的种种信息。
上述这十种角色形成一种格式塔（gestalt），即一个有机的整体。
亨利 ·明茨伯格还补充道： “管理者如何看待自己的工作对其工作成效有着重大的影响。
他的业绩取决于他对工作的压力和困境有多深刻的理解，以及作出多大的反应。 ”我想，我
可以不同意他的某些观点，但是我绝对同意他的这句话。想想看，我们有多少人真正想过自
己的工作到底是什么？
在一本名叫《管理者的工作：传说对照事实》的书中，亨利 ·明茨伯格用四个传说对照
事实来说明了管理者的工作。
他认为，管理的经典理论观点认为，管理者的职能是计划、组织、协调和控制，而事实
与此并不相符。如果你问管理者们干什么，他们非常可能回答你他们计划、组织、协调和控
制。再来看一看他们实际上做了什么，你会为看到的与他们所说的不同而感到惊异。管理者
做什么有时甚至连他们自己也不知道。
传说一：管理者是深思熟虑的、有条理的规划者。
事实一：管理者马不停蹄地工作，他们的活动具有短暂性、多样性和不连续性等特点，
他们热中于行动而不喜欢思考。
传说二：富有成效的管理者没有常规性的职责要履行，他们总是被告知应在计划�
