管理就这么简单-第7章

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是将工作目标划分成适当的责任范围，使得员工能发挥最大的潜力。但是，许多管理者狂妄
自大，他们以为只有自己有能力完成工作，从不信任他人，又对自己有效管理他们的能力没
有信心。他们总是事必躬亲，三番两次地检查、作改动，这对生产力大大不利。结果，这种
管理作风让他们自食恶果。

如果你对信任员工还是有点糊涂的话，请看看下面这个实例：
克里斯公司因为尊重员工而深受尊重。新买下一家商店后，管理层决定拿掉店中的打卡
钟，用这种方法告诉员工克里斯是怎么做事的。

的管理层说：　“我们何必用打卡钟来贬低他们呢？他们是成年人，他们知道什么时候应
该上班，他们知道自己应该尽到的本分。　”管理层以实际行动表明他们相信和自己共事的人
是值得信赖的，而且是有其重要地位的。依照克里斯的说法，这个故事的寓意是：把人当人


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看，日子会好过些，而且，你若尊重为你工作的人，长久下来，生产力会比较高。　“好好干，
要不然……”这样的态度，只在短期内有效。
克里斯公司里的员工餐厅完全以荣誉制来经营——贩卖机不上锁，没有收银机，员工付账时，
自行将钱放入一个敞开的钱箱里。克里斯说：　“你要么信任员工，要么不要信任。你若信任
他们，就不需要上锁的收银机、打卡钟，外加几十个管理员。你若不信任员工，那就不要录
用他们。”　


在一个自我组织的企业中做领导，我们需要问自己：　“我对员工到底有多少信任？他们
是否已经表现出了一些自我组织的能力？　”这个关于信任的问题会让每一位领导都进行哪怕
是片刻的反思。那些鼓励员工参与和自我组织的领导们讲述了令他们吃惊的感受——员工们
的才华、能量、忠诚、创造性甚至爱戴几乎把他们淹没了。而过去他们都错误地认为：员工
们只是为了钱才来工作，他们都是自私而且狭隘的，他们并不在意企业的兴衰。

你必须值得信任

如果你只是信任他人，你就会处于相对劣势。因为尽管你信任他，认为他会做某事，但
是是否去做某事却取决于他的行为，而不是你的行为。所以，他拥有的权力就比你多，因为，
你不得不依赖他。

假如你给员工授权，告诉他们不必担心因为犯了错误而受到惩罚。但是，如果他们不信
任你，认为一旦他们做错了事，你仍然会给予他们处罚。那么，此时，你就已经处于劣势了　
——能不能达到你期望的效果取决于你的员工的行为，而你的员工很可能不按照你期望的那
样行动。

怎么办呢？解决方案很显然。你惟有使他们也信任你。这句话的潜台词就是：你必须是
个值得信任的人。因为如果他们也信任你会做某事（比如说对他们的错误加以宽容），他们
在这件事上就相对处于劣势。那么你们互相制约，权利相当。

值得信任是信任的前提，信任是授权的前提。信任员工不仅要形成领导者、管理者对下
属员工的信任，更重要的是形成一种双向信任的氛围。这对任何团队组织都是适用的。

要值得信任的话，我们必须遵守直接和隐含的承诺，食言肯定会造成极大的损害。

请看下面这个不能值得信任的例子：

老板雇用我时，他承诺将我所负责的项目的部分收益分给我。可我接手项目的时候已经
太晚了，毫无任何收益可言。当我将收尾工作做好以后，我又接手了一个从一开始就由我负
责的新项目。我做得很出色，收益颇丰。当老板告诉我说收益分成只适用于第一个项目而不
是第二个项目时，我觉得自己被欺骗了。我十分恼火，尽管公司最终还是将应该给我的分成
给了我，但这给我留下了极其糟糕的印象，不久我就辞职了。

还有一点我们须知道的是：员工不愿做一个看起来无能的人的下属。信任来源于公正大
方，但要想长久维系信任，只有依赖于人们对有能力的上司的崇拜和尊重。

要值得信任，你还必须做到公平、公正，偏袒、虚伪、错误的观念和行为、不道德的举
止，这些会极大地破坏信任。例如：

我的一个下属有一个想法，我认为他的想法是极其出色的，我把这个想法告诉了我的老
板。他的态度是同意下属的观点并立即口述了一个备忘录给各部门经理，令其作出计划并给
予高度赞扬。我事后才知道他并未送出那个备忘录，而送出的却是另外一个。他把这个想法
归功于自己，也包括了我。我不仅觉得自己被欺骗了，还觉得我也参与了欺骗最初有这个想
法的人。这不仅破坏了我和老板的关系，也几乎毁掉了我和下属的关系。”　

“我们与一个老客户卷入了一起诉讼案。审判持续了四年，最后，最高法庭判我们败诉。
当我把结果告诉老板时，我很害怕，怕他把这件事看做我个人的失败。但他却知道失败是因
为我们完全不可控制的因素导致的，他没有批评我们，反而表扬了我们的辛苦工作和奉献精
神。”　


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长期缺乏公平会使人们不再相互信任，不再坦诚相待，但每一个公正和公平的举动却会
使事情朝好的方向发展。

◆管理层的互相信任
当组织中缺乏信任时，最主要的根源就在于管理者自身。互相倾轧，相互怀疑，这给了
员工一个危险的信息。那么管理层如何做到互相信任呢？

最为重要的是要有共同的目标和概念，职责和权力要分清楚，对伙伴要充分信任。我可
以介绍五点经验：

有共同目标。比如说，你们想开一家现代化的快歺店，具体概念是要有现代化的管理、
现代化的机械、创新的经营方式等。所有管理者都会按着这条路去走，不会偏离。

两个领导者的职责和权力要分清楚，不应越权。一方的合理决定，另一方自会乐于接受。
例如要添置新机器——这是公司机械化的大前提，是对的，至于具体买哪一种机器，则由具
体的执行董事去决定，当然也可向对方征求意见。

任何情况下要尊重对方、信任对方。

对方负责范畴内的小问题，不要妄加意见。当然，公司的大事，则由董事局会议详细讨
论，从而达到公司的最佳利益。
任何情况下，公司决定了的计划，双方都要全力执行，全力支持。万一有阻滞或失败，都不
要有怨言，这是非常重要的。自己职责范围内有失误，必须承担责任，不可推卸，然后再另
谋解决。

预防管理陷阱

到陷阱能使你陷入困境的原因就在于：你根本就不知道它在那里，你认为从那里走过去是再
自然不过了。问题正出于此，你可能太忙于管理，而没有时间停下来好好思考你正在做的一
切。　

1、陷阱一：最重要的是解决问题

相当一部分管理著作把管理者看做是解决问题的人，因此管理的研究者们不断尝试为管理者
总结出在不同情况下解决问题的方法，希望以此帮助他们完成自己最重要的任务。但这个观
点本身就是错误的。我自己也曾经一度赞同这个观点，并积极参与为管理者解决问题出谋划
策。

从以前到现在，我一直认为解决问题的能力非常重要。我所改变的观点只是不再把解决
问题看做是管理者首要的和最重要的任务。我认为，发现和抓住机会要比解决问题更加重要。
即使一个组织的所有问题都得到了解决，也远远不意味着这个组织抓住了它可以利用的机
会。

在这里争论抓住机会是否也是解决问题是没有意义的——我认为这只是一种诡辩。

把注意力放在机会上并不是说可以忽视存在的问题，可以逃避和否定问题，这是对正面
思维进行错误解释的一种形式。我要说的绝不是要求管理者对问题视而不见，重要的是将问
题变成机会。


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◆警惕陷阱
解决问题的确很重要，但绝对不是最重要的。

奥斯卡·费尔华是古得门…西佳基霍根不动产公司的副总裁，他对我描述这一管理陷阱时
说：“许多经理人缺少工作效率的一个原因是，他们过于重视小问题。　”　

我向他请教为什么这样认为，他回答说：“经理人将他们　90％的时间用于处理对生产力
只有　10％影响的小事情上，他们太过于看重这些问题，以至于完全忽略了他们的目标。　”　

在这个时间胜于一切的时代，我们大多数人都在以同样的方式为同样的问题浪费着宝贵
的时间：

　一件事情接着一件事情；

　一个团队接着一个团队；

　一个项目接着一个项目；

　一个问题接着一个问题；

　一个结论接着一个结论；

　一个机构接着一个机构。

仔细想想吧，我们曾有多少次整天与一群人围在一张图表的周围，在无尽的抱怨中，倾
听着“战争”的故事，集体讨论着问题的症结，最后却得出这样的结论：核心问题是团队合作
的问题、是顾客为中心的问题、是竞争的问题、是领导能力的问题、是产品或服务质量的问
题、是官僚主义的问题、是企业文化的问题、是市场份额变化的问题或是员工信念的问题……

尽管你我素不相识，可是只要粗略地一想，我脑海中就能显现出那些毫无效率的时间流
逝和毫无意义的家长里短。

一家大型航空公司的一个雇员说：　“如果你想了解这些年我们所遇到的问题，只要看看
我们总部的部门设置就行了。每当我们有问题时，我们就成立一个新部门来解决问题。　”我
们如此擅长对问题说三道四，整天长篇大论，并向　“特种部队　”、“特遣分队”乃至顾问专家布
置任务，让他们作进一步的分析和论证，却忽视了身边的潜在机会。

我们浪费了宝贵的时间，得到的仅仅是这样一个简单的结论：我们存在团队合作问题，
或者顾客问题，甚至哪个问题应该居于首位。好了，大家大概都会认为这样浪费时间是必要
的——至少是集体讨论过了。但这些负面的、毫无效率的讨论又有什么价值呢？或许有的人
还会认为这种集体研讨工作是十分必要的，因为形势总是在变化着嘛！可这又有什么不同
呢？我们需要谨记的是：解决问题的确重要，但绝对不是最重要的。

◆将问题变成机会
当你为错过太阳而伤心流泪时，你很有可能又错过了月亮和星星。　

——泰戈尔（印度诗人）

在我主持会议时，许多经理人往往都会向我请教一些个人的问题，但我发现他们很少提
及目标或计划——他们几乎千篇一律地绕着问题打转。这时，我相信奥斯卡所说的话确有道
理：“好的管理者需要一些技巧来避免他们的错误。　”　

多年以前，我和有此管理错误的某公司主管们商讨这个问题，他们试图将　“问题”这个词
语，从他们经理人的词汇中剔除。他们中有人将问题视为机会。我参加他们的领导层会议，
听到经理人说：“我正面临难以决断的机会。　”他们确实用了不同的词语，但是他们仍然缺乏
减少致命伤的技巧。其中一位经理人也表示，使用新词也无益于描述其新的市场开发意愿。

想想看，你是不是把精力花在解决问题上而任凭机会溜走？这正是如今大部分管理者的


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真实写照。因为如果不解决问题，公司里众多的管理者便会从管理职位上跌下来，成为失业
大军中的一员。

从解决问题中得到的只是抑制损害，只有机会才能创造成果和进步。首先，要找到经营
业务所面临的机会，并确定每一个机会都有足够的人员并能得到足够的支持。随后才应该提
出问题并为解决问题配备人员。彼得　·德鲁克认为通用电气公司是这方面的典范。他们的政
策是，对那些不能提供长期增长的机会，以及那些不能使公司在世界名列前茅的业务，即使
它们是有利可图的也予以放弃。随后，他们把最好的人员放在机会的开拓上，不断开发推进。
有效率的人即使学会了创造性思考，也仍然是现实主义者。他们能够清楚地看到问题和困难，
既不进行美化，也不逃避。即使面对严重的问题，他们也会先去寻找可能的办法和机会。
他们的态度是：在这个问题上有什么机会可以利用　？这并不意味着找出机会对他们来说很容
易，但因为没有别的办法可想，他们会强迫自己用这种态度看问题。他们也不一定总能有所
收获。假如在复杂的，甚至看起来没有任何希望的条件下存在一点机会，正面思维的人总会
第一个发现它。所以他们发现解决办法的机会也比别人更多　——如果真有解决办法的话。在
竞争中，这本身就是一个优势。

机会的定义与组织的目标相联系。目标是企业发现机会的前提，把解决问题置于首位导
致的一个直接结果就是忽视组织的目标。当我们把组织的目标置于脑后时，无论你解决问题
的方法有多妥当，它依然毫无意义。

◆企业创新
管理者有三类。一类人促使事情发生；一类人看着事情发生；还有一类人惊讶：　“见鬼！
发生了什么啊？　”第一类管理者不是忙于解决问题，而是在为企业寻找机会；最后一类人则
到处奔波，设法解决问题。

与重视问题而忽视目标相反的情况，我们称之为富有创造力。创造力的缺乏往往是由于
他们太专注于问题，而忽略了我们原先所设定的终极目标。除非我们将注意力转移到我们的
目标上，否则我们的创造力将会减退，甚至枯萎。

我的看法是，我们可以将创造力定义为：充分了解你所拥有的能力和条件，并且加以利
用，来完成目标。更简单的说法是：去了解你的环境和应变的能力，把在追求理想上所遭遇
的困难和险阻，转变成通往成功的阶梯。

首先，我们必须避免让自己过分关注问题，并且与之对抗。许多经理人的处事态度就如
不熟谙水性的“旱鸭子”。如果把他带上船，在离岸约一里的地方把他们放下去，见他们载沉
载浮于水间，他们将如何反应？他们当然是试图游水，但在他们最痛苦惊慌的时刻，他们会
试图与水搏斗。但结果是，愈与水对抗，他们的能量便愈加消减，以致最终被淹没。如果换
成一位职业游泳选手，其结果会完全不同。首先，他会将身体放松，试着浮出水面或踩着水。

对游泳专家来说，他是在利用环境和条件支持自己，然后他会选择彼岸的一个定点为目
的地，正视前方目标，以一个正确的速度向那里游去。从整个事件来看，他将水的环境视为
他达到目的的一个手段，一旦放弃这个手段，他就会被淹没，从而失去所有的机会。

如果你问经理人他们最喜欢的成功途径是什么，他们会告诉你，是利用困难或不利的环
境为手段来达到目标。比如把缺点变成销售的卖点。卖头发染色剂的人说使用它的妇女会对
它爱不释手。尽管他们的公司并不是同行的老大，但却拥有其他小公司所不能匹敌的优点，
如更多的服务人员、王牌的产品、优良的形象及不断创新。

我们的教育制度导致我们将许多破坏计划的情况视为威胁。在学校的课堂上，我们被培
养成只有一个正确答案的心态。如果在数学上这也许是正确的，但如果在生意