管理大道-第25章
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“理他”就是“敬他”，而“敬他”的效果则在“敬人者人恒敬之”。中国人常常自豪“你敬我一尺，我敬你一丈”，即使在饮洒的场合，也要“回敬”一番。可见中国人十分相信“感应”的力量，肯定上司用他的心“感”（Action），部属就会以他的心“应”（Reaction）。
为什么只许“上司用心感，部属以心应”，不容许“部属用心感，上司以心应”呢？原来这也是经过精心设计的，亦是“有意造成中国人不容易管”的重大因素之一。孟子一方面鼓励做子女的应该“顺”于父母，却赞成做“部属”的对上司“不要顺”（“不要顺”绝非“要不顺”）；一方面又告诉齐宣王说：“上司如果看待部属像手足（君之视臣如手足），那么部属就会把上司看待像腹心（则臣视君如腹心）；上司看待部属像犬马（君之视臣如犬马），部属就把上司看待像路人（则臣视君如路人）；至于那些把部属看成没有价值、没有用处的土芥（君之视臣如土芥）的上司，就难怪部属把他当做仇人一般看待（则臣视君如寇雠）”中国人希望“必待上对下好，然后下才对上好”，一旦颠倒过来，在下者先对居上位者示好，那就是众人所不齿的“谄媚”、“拍马屁”、“巴结权贵”，十足的“奉承之徒”。
有人认为：中国传统只有“治道”而无“政道”，因而指出中国以前仅有“民本”观念而不及“民主”。实际上中国人是“寓政道于治道”的，中国人“不好管”的性格，使得历朝帝王，除了“按时纳粮”、“不要造反”之外，不敢多所需索，因而在专制政治的情况下，老百姓仍然享有“帝力于我何有哉”的极大自由。中国人难管，即是由于这种“政道”，成为所有独裁暴君的克星。
“敬人”的结果，也有引起“不敬”的。孟子要我们首先自我检讨，为什么“我礼敬人，人却不回敬我”？（礼人不答）是不是由于自己敬得不甚周到？或者已经失敬而不自觉？如果确实是自已的失误，当然要反省以正身，务求尽其在我。倘若自省并无失敬，而对方依然“不敬”，就不妨“不理他”，因为“他不过是一个妄诞的人（此亦妄人也已矣）！这样（如此），和禽兽有什么分别呢（则与禽兽奚择哉）？对于禽兽又何必计较呢（于禽兽又何难焉）？”这也是“上不理下，对他冷淡，爱理不理”的一种制裁力。中国人难管，却一本“合则留，不合则去”的态度，并不主张采取西方那种“争取”、“冲突”的手段，这是“劳资和谐”的基础，因为除非万不得已，遇到“桀纣暴虐，残民以逞”，才会“汤武行仁，吊民代罪”。中山先生是革命家，却肯定“革命是非常事业”，不可以频频为之，否则国家受害，人民不安，就是这个道理。
中庸记载：凡是治理天下国家的，有九种经常不变的纲领，那就是修正己身（修身）、尊重贤人（尊贤）、亲近爱护亲人（亲亲）、恭敬大臣（敬大臣）、体恤群臣（体群臣）、爱民如子（子庶民）、招徕各种技术人员（来百工）、善待远方的人（柔远人）、安抚列国的诸侯（怀诸侯）。其中除修身外，都是讲求“敬人”的道理。怎样“敬人”呢？一是在精神方面提高他的地位（尊其位），一是在物质方面加厚他的待遇（重其禄），双管齐下，还有平么人会不知尽心尽力来“回敬”呢？中国人难管，我们二十几年来，一直在动用西方的法宝，想要管好中国员工，效果并不理想。
中国人太聪明（当然也有人否认，说这正是不聪明的表现，但持此论调的中国人，绝不承认他自己不聪明，理由是：只有他聪明得看出这种不聪明），很喜欢取巧，不管用什么方法管他，总有一套因应的办法，所谓“水来土掩，兵来将挡”，原是中国人的看家本领。难怪学了这么多年，仍然大叹：中国人是世界上最不容易管的民族。
理人之道，固然“敬人即所以敬己”；礼贤下士，当年刘备以三顾茅卢的大礼，使得诸葛孔明“鞠躬尽瘁，死而后已”。但偶而不免遇到“人中禽兽”，以“不敬”回“敬”，际此讲求效率的时代，“不理他”并非良策，必须进一步追根究底，发掘病源，务求彻底根治，管理者才能心安。
孔子的中心思想是仁，仁即是爱。义是仁的显现，仁是义的基础，所以“敬人”必须出乎爱心。
上司礼敬部属，如果一心一意期待其正当的回报，便是基于“利”的“私心”；上司爱护部属（是珍惜、关怀，而不是溺爱、施恩），只因为自己既然为人长上，理应如此，则是不溺于利欲的“公心”，事实上也才合“义”。仁应该是自已做出来的（为仁由已），并不是存心做给别人看，而有所企求的。
“敬人”者一味等待适当的回“敬”，自身已经“失敬”，难怪会得不到想象中的效果。
为了这个绿故，孔子主张“仁以安人”。他认为管理者的责任，首在“修正自己，并且使所接触的人安舒（修己以安人）。孔子十分尊祟尧舜，却也不客气地指出“修正自已，并且使百姓安乐”这件事，恐怕尧舜也以为难做到吧！有一天，孔子和颜渊、子路两位弟子随兴交谈。子路提起他的抱负说：“我愿意把我的车、马、衣、裘和朋友共同享用；就是用坏了，我也不怨恨（愿车马衣裘，与朋友共；敝之而无憾）！”颜回则说：“我希望能不矜夸自己的好处；能不把烦难的事情，推到别人头上（愿无伐善，无施劳）！”他们两人，都警觉到“敬人”的重要，只是子路的想法，似乎偏向经济物质层面，比较粗浅；颜渊则不专重物质，兼及精神层面，境界较高。
后来子路建议孔子，也谈一谈自己的心愿，想不到孔子仅仅简要地说：“我要使老年人觉得安稳；朋友们对我信赖；年轻人对我怀念（老者安之，朋友信之，少者怀之）！”关怀别人，要使对方不承受任何压力，轻松愉快地受到关怀，是安人的最高境界。
中国人深怕欠人家的情，甚至为了怕承受太多的情而“不领情”。你敬他，他不免提高警觉：“为什么对我这么好？”从前吴起将军对部属爱护备至，他为了替一个长肿疱的士兵除毒，亲自用嘴巴去吸吮那个肿庖的脓。消息传到那个士兵的母亲，竟不自禁地大哭起来，因为她已经知道，将军的爱使得她的儿子不能不舍命死战。想到儿子必死，做母亲的当然非常悲伤。这种“士为知己者死”的精神，使得中国人处处谨慎，时时提防，不忘“良禽择木而栖，志士择人而事”。
上司选择部属，部属也考验上司，自古已然。现代组织严密，人浮于事，但是中国人向来“能忍耐，不死心”。他忍着不说，不抗争，也不表现不满，而对于“希望有一天能够幸遇明主，为他拼命”的信念，却永不绝望。
对待中国员工，管他，他偏不服；理他，他又将信将疑。最好的办法，便是“安他”。管理的“安人之道”，乃是居于人所固有的一颗爱心，爱人如己，把人我之见，消除到最低限度。你理他，他不理你，是由于他“患不安”，一旦“安”了，自然会有正当的反应，因为这才是人之常情。
员工的不安，不外乎“不会做”、“不肯做”、“不敢做”、“不多做”、“不当做”。不会做的不安，是由于知能不足、技术欠佳、过程不明了，或者标准不确定，所以必须“教他”；不肯做的不安，乃系于待遇低、工作多，同仁之间相处不愉快，因此要“知他”；不敢做的不安，表现在怕做错，怕挨骂受罚，务必要“谅他”；不多做的不安，则是内心恐惧，深怕越分招忌，或功高震主，就应该“信他”；至于不当做的不安，无非已经做错了事，惟恐从此不再受到信任，所以应该“用他”。
这“教他”、“知他”、“谅他”、“信他”、“用他”，一以“诚”为本，即为“仁者无敌”的“安人之道”。如图4…2…1。
中国人最喜欢“自动自发”，他之所以表现“被动”、“保守”、“消极”、“不长进”，乃是历来教育的偏失、环境的误导所造成的。对待中国员工，惟有从“管人”（消极约束）导入“理人”（积极领导），然后“安人”（自动自发），由“管”迈向“不管之管”，亦即由“有为”而“无为”，才是光明有效的坦途。
第3章 孟子的感应四律
有些人喜欢用“无力感”来表示“无可奈何”的“非我之罪”；有些人则抱着厌恶的心情，以暗示自已在某方面仍其其相当的成就。芸芸众生，只希望不要引发太多的“无助感”；而从管理的取向来看，则不能不关心此“力”究竟何所指？爱齐欧尼（AmitaiEtzioni）将“权力”视为“引发或影响行为的能力”，而区分为“位置权力”与“个人权力”。前者是组织内的位置，称为职权，促使个人得以完成若干工作；后者则是声望，表示个人自其跟从者所获得的权力。
他指称领导者最有利的状况，在于同时拥有位置与个人权力。也就是既有职权，也拥有人敬仰的声望。事实上，这两者往往不可能兼而有之，于是孰重孰轻？颇有争论。
马基维利（Machiavelli）认为“位置权力”乃系“由惧而生”的，而“个人权力”却是“由爱而生”的一种“人与人之间的关系”。能够让部属又爱又惧，固然是上司求之不得的情况；如果没有办法，那么“由惧而生”的“位置权力”，似乎比较耐久而可靠。不过他郑重地提出一个先决条件，便是：上司必须无惧于报复。因为恐惧很容易变成怨恨，而怨恨则是暗中破坏，或公然报复的原动力。
人群关系论者，大多数偏重“个人权力”，认为组织的真正权力中心，在于工作单位内，所发展出来的人际关系。因而肯定：众人所同意的领导，才是真正领导力的表现。巴纳德（ChesterI。Barnard）指出领导者必须考虑任务，同时应该重视人群关系。库兹（HaroldKoontz）及欧杜纳尔（CyrilO’Donnell）也认为：领导就是影响人们跟从着，去达成一个共同的目标。
我国先哲，讲求恩威并济，亦即“个人权力”与“位置权力”并重。但是属于软心肠的儒家、道家，不免倾向于“个人权力”：儒家主张“德化”，希望上司由德性的觉醒，而完成其自身健全的人格，不执着于现实权位的把持与独裁；道家庄子则以“人相忘于道术，鱼相忘于江湖”，来告诫管理者忘掉自己的权位。属于硬心肠的法家，显然侧重于“位置权力”，强调认法不认人。
晚近西风东渐，而我国教育，由于诸多因素，经常造就知识丰富而思想贫乏的“智者”（苏格拉底曾自称为“爱智者”，便是认清了“智者”的真面目），凭借“知识即权力”的信心，擅自贬低传统所重视的“道义权力”（就是“位置权力”），殊不知权力固然是上司地位的特征，但权限关系却存在于上司与部属之间：必须一方期待他方服从，而他方也有服从的意思。此种权限关系，才能顺利建立。
美国空军手册明载：“领导是以自己的意志或行为，来感化他人，使其服从、尊敬、信任与忠诚合作的艺术”。要使人信服，惟有在潜移默化中，善用领导艺术，使部属在没有精神威胁或要求服从下，乐于参与，而获得真心的协力合作。
再贤明的领导者，也可能有轻微的“无力感”，因为“人心惟危”，意识既不安定，念头更是此起彼落，变化多端，任何措施总是无法皆大欢喜，此所以“皇帝大大，也免不了背后的闲话”。
“无力感”如是来自“位置权力”，表面上似乎比较严重，俨然是“向公权力挑战”。分析起来，有两种可能：一是存心图谋不轨，藉此制造是非，引起混乱；一是内心的不满，积压已久，趁机有所发泄。前者罪不可赦，务须严加制止，甚至绳之以法，方符众人的愿望。后者情有可恕，管理者最好自我反省，拿孟子的话：“我爱人，人却不亲近我，我就要反省；我礼敬人，人却不回答我，我就要自反，再尽我的礼敬。”凡是有“无力感”的，都从自己检讨一番，寻出其中的道理。
“无力感”大都来自“个人权力”的缺失：道义权力具有两大基础，一为伦理观念，一即为处事毅力；声望权力又称赢得的权力，是由于自身领导才能的成就，博得部属衷心的信仰与爱戴，因而无条件接受其指使。“位置权力”的获得则有赖于若干基本原则，譬如知任务、常改进、重鼓励、强信心、作楷模、求实效、标准化、有决心、责任感、量实力与任劳怨，无论在“律己”、“待人”、“处事”等方面，绝非仅具“学识”而缺乏“智能”与“经验”者，所能体认善用。因为这些条目，不能望文生义，亦不可一成不变，必须融会贯通，才能革新创进，确保神效。
依据访问调查，部属多半不满意自己的主管，而且他们还抱怨地指出：没有不好的部属，只有不好的主管。孔子说：“有教无类”，即是君子有教，则人人都可以为善。拿破仑自夸有能力“以泥土造军长”，他说：“头脑过热的人，我则冷之；头脑过冷的人，我则热之。我要这个人变成什么样的人，我就能使他照我的意思去变。”我国向来也认为第一等主管，乃是善于陶铸人才，好象具有“点石成金”的手段，似可以做为左证。
但是，担任主管也鲜有不认真负责的，他们只是鞠躬尽瘁，却不幸劳而少功，好象在球场上奋力奔驰，满身大汗，而屡投不中，未能得分。我们最好肯定：没有不好的主管，只是稍为欠缺领导的艺术。
自古以来，我们便承认部属是人而不是物，是人便有感情，亦即有其好恶，诚如巴纳得所说：“关于管制或影响集体的行动，不论作法如何，常有其不可预测的反应，或好或坏，颇难以确定。”但是，西方学者，仅仅了解领导的过程，是领导者、跟从者及其它环境因素的方程式，却无法突破这种不可捉摸的情况，寻出我们的传统法宝：感应定律。
“感应力”是宇宙活动的推动力，它就是牛顿“万有引力”中的Action与Reaction；Action是感，Reaction即是应。应由感生，感由应而托出。没有感固然没有应；没有应也绝看不见感。宇宙万物的形式，都是感应力互相摩荡的表现，所以朱子说：“凡在天地间，无非感应之理，造化与人事皆是。”又说：“阴阳之变化，万物之生成，情伪之相通，事为之终始，一为感，另一为应，循环相代，所以不已也。”这种“上司有感，部属有应”的道理，孟子研究得十分透彻，他举出下列四个定律，已见前述。
（一）出尔反尔律（二）施报对等律（三）居上先施律（四）强恕而行律孟子说“君子所以不同一般人的地方，就是他常反省自己。君子常用仁来省察自己，用礼来省察自己。仁德的人，就能爱人；讲礼的人，就能敬人。”他认为能爱人的上司，部属必定也常爱他；能敬人的上司，部属必定也常敬他。主管一言一行，均以蹈仁执礼为依归，从那么来的“无力感”呢？喜欢用权势的上司，常对部属施加压力，这种“以力服人”的“霸道”管理，难以长久有效。善用领导，经常维护部属的尊严，即是“以德服人”的王道管理，才是自动奋发、精诚团结的根源。
钱穆先生分析中国人的性格，认为我们的国民性，是“和合”的分数比较多过“分别”的。他指出：“中国人讲人，不重在讲个别�
