麦当劳大学-第22章
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南偏重的不是“制作方法”而是“培养方法”。
麦当劳有计划地让钟点工轮流更换工作，让他们积累不同的工作经验。
1、建立整体性劳动管理制度
每个麦当劳店平均有60~80名工作者，其中只有极少数是全职工作者，平均一天分三班，每一班只有3~5名正式职员。而正式职员一星期只工作5天，计时兼职工则有专门的“登记制度”，所以整间店面在营业时间内可能都是由计时打工者掌握劳动及管理的。
在这种情况下，使用单纯化、标准化与专业化的作业设备是必要的，但是更重要的是建立“整体性劳动管理制度”，让短期打工者的劳动力能在短时间内发挥最大功效。
要想引进素质较高的计时打工者，在工作管理上难免要将这些人纳入“工作者”体制的观念中，而餐饮界兼职打工的绩效一直未见好转，这其中的原因主要有三点：
（1）对计时工作制度缺乏了解；
（2）工作手册未能制度化；
（3）没有为计时工作者建立一套完整的管理系统。
正因如此，会出现计时工作者与月薪工作者之间无法统一作业的弊端，这也是餐饮业至今仍然无法全面引进计时工作者的主要原因。
麦当劳有句宣传口号：“任何时间、任何地方、任何人”，这并非只针对产品，它在制造方法、贩卖管理、品质与库存管理、卫生与安全管理、劳务管理、顾客管理等，都很确实地做到了“不论何时、何地、何人”的原则。
实际上，整间店面的管理，都委托给管理组中职位最低的计时经理。因此，麦当劳所有的工作人员，在机会平等的前提下，不论是正式职员，还是打工人员，每个人的地位与相对报酬都是相等的。
兼职打工者的原动力并不是在招募、录取时就能发挥出来的，他要经过教育、训练、考核、奖励、沟通的过程，自然而然地提升工作意愿，有了工作意愿，自然可以发挥最强的原动力了。
2、人的行为可以改变
钟点工积累了一定的经验后，麦当劳餐厅便会交给他们记录有应该掌握的业务详情的笔记本。那里面就有对部下的指导方法。笔记本中的所有事项都与日常业务连动，以便在完成每天的工作的同时，能够自我检查目标的实现情况。
一个笔记本记完后，经店长或所属组长同意后，钟点工便与在职员培训机构“汉堡包大学”培训过的其他职员一起上课，课程结束后，钟点工便可以提升职位、增加权限，时薪也有所提高。而提高了级别以后，钟点工又会得到下一个笔记本。
说到这里，可能有人会怀疑：“发一个笔记本、再进行集体培训就行吗”，如果只是走走形式当然不会有什么效果，因此用人方必须领会这种方法所蕴含的思想内涵。
那么，这个思想到底是什么呢？一言以蔽之，就是“人的行为是可以改变的”。麦当劳并不因为刚开始不会做就不让员工去做，而是积极地探索如何做才能让员工们做得到。与学校教育有着共同点的这种思想，正是麦当劳人材培养的基本点。汉堡包大学坚持的就是这种思想。
让我们来看看若干教育内容的实例吧。在汉堡包大学的授课中，除普通课程以外，还有设定职务、学习处理问题方法的“职务实习培训”、就某个议题多方讨论等。
比如在教授团队协作重要性的课程中，一个重要的主题就是“允许多种意见存在”。每个麦当劳店中钟点工一般为50人左右，考虑问题的方法各有不同，当然也会有性格不合的人。从年龄来看，下有高中生、上有超过60岁的高龄老人。
店长以及履行店长职责的人，必须用好这些各种各样的钟点工。因此在授课中，通过让培训者学习接受不同意见、用好各种不同类型的钟点工。
3、表扬和批评也具有麦当劳风格
具有代表性的授课形式是分组讨论。如果授课时间为1周的话，第一天便会将参加者分成几个组，给出课题让他们讨论。第二天，每个组都会出现归纳大家意见、组织讨论的领导人物，到第三天便更换各组的领导者。
这是整个课程的关键所在。一旦带着不同意见的其他小组的领导者加入进来，原来的小组成员会产生混乱。但是，在接受了这种变化继续进行讨论的第4天或第5天，大多数情况便是各小组的方案会融合起来，产生比当初更为合理的方案。正是通过这种成功的体验，麦当劳教给学生们接受不同意见的重要性。
授课中还对表扬方法、批评方法等，设置了具体事件进行了极为细致的指导。比如，假设偶然看到钟点工在往袋中装炸薯条时比规定量少了一些，绝对不能只是抽象、生气地训斥到“怎么能这样”。而是应该在顾客看不到的情况下，自己亲自动手教给他如何掌握准确的份量。
光是这样还不够，在麦当劳，上司在提醒部下之后，一定会对被批评方进行持续性教育。再遇到同样情况时，也不是只抽象地说“这次做得不错”，而是在具体说明“这样做为什么好”的基础上，同时再提给他“这样做的话会更好”的新课题。
“麦当劳的基本精神就是将钟点工视为平等的人来对待，立足于人性善的角度来引导其能力”，麦当劳业务本部培训部部长下山博志这样说到。实际上下山部长在30年前就有过钟点工的经历。他说，“我做过许多工作，每种工作都被认可的感觉很令人高兴。由于工作充实与心情愉快，使我最终成为一名正式职员安心地留在了公司里”。
标准化执行者的培育——选、育、用、留人才让一个钟点工坚持10年的秘密
麦当劳培养人才的思想是有计划地让钟点工轮流更换工作岗位，让他们积累不同的工作经验。
“总有有趣的新感觉”
在东京新宿区日本麦当劳的高田马场100号店，28岁的早稻田大学研究生小川裕文在这儿打工已有10个年头了。“不知不觉就干到这个岁数了。刚开始可没有想过干这么长时间”。虽然挠头发的动作还显得稚气未脱，小川裕文在店里的地位却仅次于店长。
作为钟点工来说，小川的职位已经是麦当劳最高等级的Advanced Swing Manager（ASW）了。
小川裕文是在1993年读大学一年级时开始来麦当劳打工的。刚进入公司时，每小时的薪水为800日元，现在为1050日元。如果就已经工作了10年来说，这个待遇实在不能算是丰厚。对于小川来说，如果只考虑报酬的话，是有很多机会去做家庭等赚钱的工作的。尽管这样，小川仍在这里一干就是9年，又是为了什么呢？
刚开始打工时他被安排到厨房，学习汉堡包的制作方法。以后每个工作岗位都工作几个月，学会了一项工作后，接着又会安排你不同食品的烹调方法以及在收银台旁边学习接待客人等。
随着经验的积累，小川已经能指导其他的钟点工了。从材料订购到现金管理，店方对小川越来越信任，逐渐地交给小川一些管理工作。现在小川已经管理着40多名钟点工。
实际上，小川的经历恰恰反映了麦当劳培养人才的思想。小川无意中流露的“有趣的新感觉”绝非偶然，麦当劳是有计划地让钟点工轮流更换工作，让他们积累不同的工作经验。
麦当劳教会我很多
那天张羽坐在麦当劳，一个穿白制服的姑娘坐在了她对面，笑眯眯地，说想和她聊聊。张羽看见她的胸牌上写着：〃餐厅推广代表〃。聊的无非是顾客感受，问完了，她上下地看张羽，说：〃小姐愿意到麦当劳试试吗？我们缺人。〃
接下来是店长面试、体检，第二个星期，张羽领到了工服与员工手册，第一页上写着若干条麦当劳箴言，有这么一条“输家总是说：这个我不会。赢家总是说：让我试试吧”！
第一天上班，他们让张羽从服务区学起，先练柜台服务。
师傅是戴眼镜的小黄，说话很快：〃来，我先教你认C线〃。〃这是热奶机、热水机、派保温箱、食物输送槽、奶昔机、圣代机，这下面的杯子是小冷饮杯。酱在这儿，勺在这儿，调味在这儿，有巧克力和菠萝两种，不要搞错了。好，你来重复一遍。〃我顿时傻了。小师傅笑笑又重复了一遍。
第一天惟一的收获是学会了收银机认屏。师傅感叹：〃今儿我什么也没把你教会，除了认屏凑合。〃英文缩写都在键盘上，要哪个按哪个。
3天以后，张羽有了自己的收银桌。独立打桌意味着你要：大声欢迎顾客光临，帮他要好东西，拿好东西，收钱找钱，感谢顾客，欢迎下次光临。
在60秒以内。收银机的角上有计时器，一开始打桌就开始走字儿。下班的时候查你的sales单子，平均时间长了要被〃关照〃，收银误差大了更要着实交待。第一次全对，当班经理很酷地简评道：〃很好！〃第二次却多了10块，张羽也说不出个子丑寅卯，经理气得柳眉直竖，后来念张羽初犯，放她一马，说下不为例。
这10块钱折腾了张羽一晚上，怎么也想不出哪儿钻出来的。岂料第二天跑去问，他们说有个顾客前来认领柜台小姐忘找的10块钱！
不耻下问加熟能生巧，一切总有好起来的时候。5天之后，打桌开始了正负零的历史，经理的眉头不再拧着了，开始给我发奖券。张羽的收银桌也从边上一点点往中间挪，最后一上桌就是五号。
上班的第10天，一张顾客表扬卡贴到了员工布告栏里，夸张羽服务热情。店长特批：〃请奖给张羽小姐一个PIN。〃张羽连PIN是什么还不知道却获此殊荣，弄得不少人来瞧她是何许人也。所谓PIN，是麦当劳的别饰，给张羽的那个是个大拇哥样子，下面写着one year，本是发给干了一年的员工以谢苦劳的。
轮到进产区（kitchen）的日子了。都说那里是火线，伙伴们常给张羽展示他们英勇而不幸的伤。张羽还是跃跃欲试，想知道汉堡怎么35秒就做好的？到底一个巨无霸要费多少料？煎好的牛肉饼怎样一铲铲起，羡慕得不得了。
还没等张羽得那个最牛的号称〃一铲定乾坤〃的真传，又被唤去做大堂了，收盘子、扫地、拖地，还有时轮去卫生间。大堂里人多位子少，看见空盘子得像看见敌人一样迅速扫除，动作一慢客人就皱眉头。他们都说在大堂“遛弯儿〃最减肥。其实服务区跑来跑去也不简单，还练嗓子。第一个月下来张羽瘦了5斤。
员工是有免费餐饮的，但一般吃饭的钟点没法走开，起码过了7：30晚饭才有商量。15分钟的时间也不可能吃得舒服，经验是不能吃薯条。一根根吃起来既费时又不饱。
〃六一〃节，店里热闹得音乐都听不见。他们说〃张羽脾气好，让她上一号桌。〃一号桌者，最混乱易起纷争之地也。张羽也不敢推托，谨奉其命。一直都还好，但就在她下去吃饭的当儿，替张羽的那个男生一急和顾客争了两句，当场被勒令刷卡下班，第二天就没再来。
尊重顾客是麦当劳的立身之本，张羽很实在地悟到这个道理，看着爸爸妈妈带着孩子满意地离开，他们幸福地背影令我诚心诚意地快乐。
来了不久就发现大家真像一家子，都以兄弟姐妹相称，经理也不例外，最初张羽还不知道这个情况，管那个胖胖的女经理叫〃张经理〃，不懂她为什么总是反应迟钝；等到后来学人称她〃光光姐〃，她高兴得很。至于店长实在太忙，记不了那许多名字，管谁都叫〃宝儿〃。〃宝儿，谢谢你帮我把这里擦一下〃。〃宝儿，别忘了微笑服务？只是人多时不好使。”
经理们与她们同吃同干，绝对以身作则。李哥人好是有口皆碑，但张羽第二次收银误差11块时，他毫无情义地给了她一张书面警告的罚单，百般央告也不留情面。轮训结束，张羽还是铆在了服务区这个〃人民最需要我的地方〃。
本来这么干下去半年才是评估，可经理要张羽转做迎宾员，〃因为你微笑服务好。〃
迎宾员的一大职责是看孩子。这时候才觉得麦当劳的孩子泛滥成灾。看住了这个，没准儿那个又摔了，大人也能掐起来。张羽遇着这么一回，结果给两个妈妈各说了一筐的好话，两个孩子各发了一摞的画片。
带着孩子们跳舞最好玩，若不是在这里，张羽绝对发现不了自己有在人前〃脖子扭扭，屁股扭扭〃的潜在天才。当然，跳舞也得操练，晚上在宿舍里练。
另一大职责是公关维护，做调查，写海报，做广播，放录像，店内参观……杂七杂八都是活儿。现在张羽也能快速地数家珍了。一次忽然有顾客拉住她：〃请问接待小姐都要求什么样的素质？〃张羽把公司〃小心爱心关心〃的经给他背了一遍，他听得笑了。后来老员工说他们认得，那顾客是下店微访的督导。
12月31日那天，宿舍里众姐妹聚在一起，谈论这一年。张羽第一个说了：〃我最高兴的一件事就是在麦当劳迈出了一步，第一次完全靠自己在真实的社会里表现。〃
乃至今日，每经过有黄色M招牌的店前，心里都会有暖意。到底麦当劳教会了张羽什么，她也常问自己，答案很多，是勤劳、是认真、是恭谨、是勇气。
那句话怎么说的来着，有一种感觉叫成长。
标准化执行者的培育——选、育、用、留人才营业高峰期的协助
同心协力撑好船——营业高峰期的协助
去过麦当劳你肯定有这样的经历，在排队的时候，前面没有了排队顾客的收款台的店员会主动招呼顾客：“排队这边请！”因为麦当劳的文化中有一条就是要求员工在不忙的时候主动帮助他人。
1、互相协作
如果看到麦当劳里在清洁店面的人胸牌上居然写的是“店长×××”，你也不必感到奇怪——麦当劳所有的员工都会相互帮助，所以他们可以最高效地利用工作时间工作，所以麦当劳的工作效率非常高，同时也树立起互助的友好工作气氛。
相互帮助的规则实现了群体的利益，当然同时也就实现了群体中每个个体的利益——无论哪个收款台的店员都不必担心因为自己长得倾国倾城导致顾客都到他（她）的台前排队而让他（她）整天有忙不完的工作。
2、分工坐阵
进入营业高峰期的店铺，客流量很大，店长要兼顾店堂和厨房两边的指挥工作是比较困难的，为了提高店铺的运作能力，店长决定与零工经理分头坐阵。
店长叫过刚来上班的零工经理，要他作为制造担当负责人管理厨房的制造流程，而自己则主要在店堂负责接待顾客，有空也会去厨房帮助指挥一下生产。
零工经理确认了一下工作日程表，对厨房作业人员的情况大致有个了解后，进入了厨房。在那里首先检查了营业高峰期之前准备的原材料情况，然后开始对已经各就各位的零工宣布生产任务。
店长也转身进入店堂，营业高峰期来店用餐的顾客很多。
为了防止店铺在进入营业高峰期时，零工对突然增加的工作量措手不及，店长预先对零工进行岗位安排的提醒是很重要的。这时店长对刚来上班的迎宾员�
