世界营销绝妙点子800例-第4章
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商店开始起步的。
1945 年，第二次世界大战结束，本田宗一郎把从日本军队用来带动野外
电台的小引擎，改装到500 辆自行车上出售，很受人们的欢迎，不几天就销
售一空，本田从这件事上看到了摩托车的潜在市场，随后，成立了“本田技
研工业株式会社”，决定开创摩托车事业。
一批批可以装在自行车上的“光伯”牌引擎生产出来了。为了拓宽市场，
建立全国性的销售网络，本田找到了藤泽武夫作为新的合伙人。藤泽建议，
暂时放弃全日本的200 家摩托车经销商店，把重点放在55000 家自行车零售
商店。因为对他们来说，经销“光伯”，既扩大了业务范围，增加了获利渠
道，又有利刺激自行车的销售，加上我们适当让利，就一定能取得成功。本
田听后，觉得是条妙计，就请藤泽立即去办。
于是一封封信函雪片似地飞向日本的自行车零售商店。信中除了详细地
介绍“光伯”的性能和功能外，还告诉零售商店每只引擎零售价是25 英镑，
回扣7 英镑给他们。
两个星期之后，13000 家商店作出了积极的反应，藤泽就这样巧妙地为
“本田技研”建起了独特的销售网，本田产品从此开始进军全日本。
14。 行销环节的配合才能取得成功
生产与销售的相互配合，才能使一件新产品或新方法在市场上立足。生
产问题解决后，必须努力使整个市场销售结构与之密切配合，才能使一件好
的构想付诸行动。
1972 年6 月，台北市政府全面实施了电动屠宰，并以冷藏猪肉扩大供
应各客户。但这一好事，并未受到消费者的欢迎，而且听到的是颇多的指责。
针对这种情况，有关专家进行了深入分析，认为消费者不愿购买冷藏猪肉的
原因，有的是心理上的错觉，有的是由于销售环节上的不完善，因此，特提
出建议：
①所有肉贩，应一律装设冷藏车，并将其作为营业的一个重要条件，这
样既改变了普通肉摊不太卫生的状况，也保持了猪肉新鲜。
②冷藏堵肉必需按肉类等级分割完整，必要时，还要加以简单包装，以
方便顾客选购。
③应加速改变菜市场内肉贩的经营方式，逐渐扩大推广电动屠宰的冷藏
猪肉。
④改变市场销售结构。在菜市场还不能完全被超级市场替代之前，要使
所有的肉贩销售冷藏猪肉是有困难的，但是现代化的超级市场又是推销冷藏
猪肉的最理想的地方，应朝着这个方向努力，积极推广新型的超级市场。
15。洗染公司的特约权制度
台湾正章洗染公司的特约营业所，仅在台北地区就已超过80 家。这种发
展趋势渐渐构成一个强有力的销售网，这个销售网凭借着它众多而密集的分
布，创造了营业上的辉煌业绩。
正章洗染公司营业所设立的条件是：凡拥有店面，而具有兴趣的人，在
缴付一万元的保证金之后，就可挂上正章洗染公司的招牌，开始营业，收集
顾客送来的衣服，开给发票凭证，然后将所收集的衣服，送交正章洗染公司
收衣汽车取回，送往洗染工厂，经过集体大规模的作业，将衣服洗净、烫平，
然后将洗完的衣服再送回各营业所，等待顾客领取。营业所仅负责衣服的收
受及交还，并在交还衣服时向顾客收费。正章洗染公司与营业所之间按营业
额的多少按比例分配，给予营业所30％的佣金，亦即正章洗染公司负责生
产，营业所负责招揽生意，在表面上看，好象是一体的，但是以其资本结构
及两者的关系而言，则是两种营利单位的结合，这种方法一般称为特约权制
度。
16。皮特尼公司的自销大军
皮特尼·鲍斯公司作为世界上最大的邮资总付计数器和邮政设备生产
者，曾一度在美国邮政市场占有率达到了99％，直到1960 年三个欧洲竞争
者进军美国市场，此后又用了25 年的时间才动摇了其市场霸主的地位。到
20 世纪80 年代中期，皮特尼·鲍斯公司根据自己产品工艺上的弱点，开始
向生产高科技的、精巧、新颖的邮政系统设备发展，生产能进行电子分拣、
折送、插入和给邮件贴邮票的系统设备。
所有精密、新颖的产品都是一项创举，但是皮特尼公司的顾客们所期望
的要比新技术多得多。公司国际市场营销部副总经理凯恩琳E·斯那托说：
“从市场营销的角度看，最重要的是向顾客们详细介绍这些新系统，顾客们
要求帮助他们学会使用新技术产品，并且提供服务，知道了这些要求，你就
要多多关注自己的销售组织。”
皮特尼公司邮政系统部有7000 名销售和服务人员大军，其中3000 名推
销人员，2300 名服务人员和1700 名销售管理人员。它不像许多办公设备产
品的经营者，产品的销售要经过批发商、分销商，或者代理商，皮特尼公司
通过自己的销售大军销售自己的产品，完全控制自己产品的销售。为了保证
销售计划的实施，他们还没有一门正规的销售培训课程，每个销售人员都必
须通过包括产品知识、租赁选择权和最新的邮政管理条例的学习。这个培训
主要强调其与销售的关系，让每个推销员不仅懂得产品的技术性能，而且也
知道怎样使产品符合顾客的要求。
17。向学校推销食品
泰森食品公司已经成为美国许多著名学校食堂的主要供货者。这些学校
包括纽约、芝加哥、洛杉矶、旧金山等地的学校。为了劝说这些学校放弃原
来销售的其它公司的产品，转而销售泰森公司的食品，泰森公司主要在以下
几个方面作出努力：向食堂管理者证明泰森公司的食品符合营养的要求。
泰森公司食品的价格学校食堂完全可以接受。
证明学生们会喜欢泰森公司的食品。最好的证据就是学生们已经在饭店
里或家里大吃特吃泰森食品了。
为此，泰森公司准备了一些样品供学生们免费品尝。泰森说：“如果我
们能向学校食堂证明，学生们喜欢我们的食品，这些食品有益于学生的健康，
而且价格也是合理的。那么剩下的事情就是等待学校订单了”。
三 促销诀窃
促销（promotion）是营销策略中最重要的策略之一，它是刺激销售，提
高知名度，打开销路的有效方法。
促销的个式种类多种多样，每个公司都有自己独特的促销招数，关键看
你怎样做。若分类大致有以下几种：
1。各种各样的展览会、展销会、新闻发布会，这种“会”现在太多、
太滥，效果不一定好，因此，不管是你的公司举办或参加，都应策划好的
主意，使其“独出心裁”“别具一格”，这样才能引人注目，产生实际的效
果。如本部分的“25”“54”，别开生面的展销会。
2。举办某些与产品有关的活动，如比赛、演讲、朗诵，这些活动一要
与产品有关，二要有趣味性，吸引更多人参加，三要措施周密，防止出现意
外事件！如踩伤人等。本部分的“情书比赛”、“潜水寻宝”、“自我健康
检测”等。
3。具体的促销形式。如赠送、抽奖、免费、旧换新、分期付款、减价、
退款等，这是比较传统的。近来我国新兴的（国外属传统）如购物卡、联合
促销（几家公司一起搞），有奖求教等。这些形式如果举办的有特色、有趣
味，则会产生巨大的销售效益。
如百货公司都搞减价、打折，但美国西尔斯一星期的全面减价，则卖完
了公司全部存货，效益巨大。
4。“限时拍卖”、“限量生产”等形式。这种情况往往使消费者产生
不买则永远不能买到的感觉；这种产品常常具有收藏价值。如“第63 例”“法
拉利”车限量生产则产生了世界性的富翁购买热潮。
5。有销售效果的奇招、怪招、花招和鬼招。这些招数常常能促进销售
量大增，不妨运用。如本部分的“订货完毕”就是一个花招。一开始公司的
产品无人问津，急得销售员在门上挂“第一季度订货完毕”，“第二季度完
毕”，结果使两年内的订单都没有了。
1。国外公司的奖励销售办法
联合皇家轮胎公司主管美国和拉丁美洲的广告经理唐斯说，奖励计划对
我们是重要的，在轮胎业方面，你主要是对付分袭帐，因为经纪商通常备办
一个主要牌子和若干个小牌子，如果我们能够使经纪商参加一项计划，我们
的轮胎上了他们的架子，则我们很有机会作成我们的年销售预测。
这种奖励计划跟公司销售策略精确配合的办法并不容易做到，但是公司
对这件事已经越来越有系统。若你的市场已经成熟，你的产品线具有竞争力，
而且你的赔偿计划适当，则妥切安排的奖励计划能有助你增加销售数量，提
高市场占有率或者完成任何明确的销售目标。
策划奖励计划有两个基本方法，第一个是在例行的间隔——每年、每半
年、每季——中使用，通常以增加整个数量为目标。第二个方法是在发生特
殊的销售情势使用奖励，例如有必要推动一项成长缓慢的项目，开发新客户
或推出新产品之时。不论使用哪一种方法——常常合用——艰苦的基本工作
在年营业额预测作成时即开始。
欧文思伊利诺公司Lily 部中央地区销售经理成吉尔说，奖励计划在我们
问我们自己我们在何处以及我们应该在何时开始。我们注视SMM 的购买力研
究，商务部报告/学院/数量供给管理的食品劳务市场图和研究以及其他指
标。这有助我们决定销售潜力，并且以各个市场为基础决定我们现行的占有
率。然后我们问我们自己为何我们不能多占有些，为何我们的竞争者能有那
样的占有率以及我们如何能提高我们的占有率。
纳吉尔说，因为Lily 部销售可自由处理的项目一纸盘—纸杯等等一所以
其生意具有大宗商品的性质。因此它正在不断地试图使其分销商增加购货。
它所能使用的策略包括降价、产品创新广告和奖励计划。在此四者中，纳吉
尔认为奖励的效果最佳。他解释说，竞争者能轻易地对付减价；创新缓不济
急，而且是很花钱的发展；广告虽能通知和提醒经销商购买，但不一定能劝
他们多办。反之，他认为Lily 的一年一度的旅行奖励计划由于提供经销商以
投资的额外报酬，使他们有理由增加购货。
色登蒂产品公司的遮蔽材料集团主管销售的副总裁瓦特斯同意这项看
法。瓦特斯集团向经销商和建筑包商销售产品。它实现它的年营业额预测，
靠奖励计划以协助它达成目标。瓦特斯说，我们为每一个市场作销售设计，
然后计入通货膨胀因素，以确保我们的奖品只颁给增加的购买。他又说，这
些奖品都是得奖的点数，可由经销商和包商更换成一系列商品或到诸如蒙地
卡罗，里奥或檀香山之类目的地作一周旅行。
联合皇家公司的经纪商年奖励制度一九个月计划一亦以点数计算。唐斯
说，我们订定一年内我们希望销售的总数，我们知道每一种轮胎我们能花多
少钱，于是我们设定每一个受奖点数的价值。因此，特级轮胎每个可能值三
点、中级轮胎值二点，以下类推。或者，若公司发现某种轮胎的容量大过预
料，则在部分竞赛期间将其点数加倍，以使其出清。经纪商必须达成个别设
定的目标一基于一年前的销售记录订定一才合于计划的条件，奖励项目包括
旅行和系列商品。
营业额预测和奖励目标设定之间的关系在联合皇家、色登蒂、Lily 和其
他公司都很明显。当奖励包含一个年销售俱乐部的会员身份而奖励给予超过
配额或达成其他年度目标时，亦易辨识上述关系。不过，在奖励用于偶发事
件时，预测和奖励计划间的关系应同样强烈。例如：
▲希洛瓦手表公司在特别问题发生要求公司以特遣销售力量用于支持某
项生产线或产品以吻合年度销售目标时，采用短期奖励计划。
▲自动数据加工公司的商业劳务销售集团在副总裁尼尔或他的一位同事
认为有必要策动销售力以达成预测目标时，以季奖励来补充一年一度的总裁
俱乐部奖计划。
▲海轮柯蒂斯工业公司的零售部则采取稍微不同的方法，在年销售方案
中加列一或二种30 至45 天的奖励计划。副总裁包尼克说，直到销售经理或
产品经理决定有必要达成我们的年度目标时为止，该方案本身将不予以设计
和实施。
在大多数情形，奖励计划从销售支出预算获得预算，它们的预算，如企
划，与预测的营业额密切相关。实施定期奖励计划的组织通常是在年营业预
算内编列明确的预算。例如希瓦尼亚电子组件集团，向高级管理当局和公司
的财务主管人员提出年度预算请求时，连带提出明确的年度奖励计划建议和
其预测的结果。
不定期预算外计划一如希洛瓦表公司所采用者一通常利用准备金，那是
大多数销售负责人在预算中所编列的一个项目以备不时之需。例如，格陵巨
人公司主管销售副总裁冈德森说，他没有为一九八七年设计任何特别的奖励
计划，但是他编列了应急的准备金，他说，我们不制造什么机械小玩意，我
们只是种植一些东西，因此我们必须保持弹性。
奖励预算本身可以基于①竞销活动期间总计划销售的百分比；②计划增
加的百分比；③编列用以发动新产品的一笔助销预算。
第一种预算者的例子是格陵巨人去年为它的21 位地区经理一跟食品经
纪商一块工作—所设计的旅行计划。公司告诉他们，达成某些选定产品群的
奖励配额者将获得旅行奖金，但是该公司整体的目标必须达成。若竞销期间
选定产品的总销售金额达到130 万美元，则获胜者及其妻子将获得往当地名
胜观光的旅行奖金，若销售额达到150 万美元，则可以免费到洛杉矶观光；
销售额达170 万美元者则意指免费旅行夏威夷。销售额超过150 万和170 万
美元的地区经理人有资格前往拉斯维加斯旋行。
麻萨诸赛州弗拉明罕的丹尼森制造公司去年也设计了一项旅行计划。不
过它的预算基于其奖励计划可望增加的生意。全国销售经理花尔得龙说，该
新计划只是为新帐而设计，它在新生意方面的确产生巨大的效果，一部分原
因是我们不每年举办这种计划。
将奖励与产品推出合并实施的公司倾向于视之为产品推出整个成本的一
个小组重要的部分。因此，它们从产品的推销经费中列支奖励计划预算。一
家巨大的包装品公司产品经理说，我们编制我们认为在广告中断之前获得广
泛零售分派和展示所需要的预算，除非你是市场领袖之一，业者将宁愿延后
作广泛购买直到你的广告中止和需求奠定时为止。大多数的销售力必须挣扎
以使新产品进入市场。奖励有助于增强其努力。
希洛瓦公司主管全国销售副总裁威斯就是偶尔试图借奖励推销产品方法
以克服贸易惯性的一个人。他回忆说，我们最愿意的那种奖励是在我们推出
Acentron 时发生的，我们有一个说明书计划，我们的若�
