蓝海战略-第13章
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在外表形式上有所不同。例如，福特T型车，就曾仔细考察了载客马车。马车跟汽车有同样的核心效用：都能够作为个人或家庭的交通工具。但是它们之间又有着不同的形式：一个是依靠活的动物；另一个是依靠机械。福特运用蓝海战略，参照马车对其T型车进行战略性定价，从而有效地把马车用户转变为自己的汽车用户。
再来看看学校午餐业的例子，提出这一问题导致一项很有趣的观察。不经意间，帮孩子准备午餐的父母与学校的食堂发生了联系。对于大多数孩子来说，父母的作用与学校食堂有着同样的作用，就是为孩子安排午餐。但他们的形式却又非常不同：一边是父母亲，另一边则是学校的餐厅。
不同的形式与功能，但有着同样的目标。许多公司从更远的范围来吸引顾客。例如，太阳马戏公司从一个更广泛的夜生活的角度来吸引顾客。它的业务增长得益于它从与自己形式与内容都不相同的其他晚间娱乐活动中吸引了大量的顾客。例如，酒吧、餐馆跟马戏团没有什么共同的特征。他们通过提供聊天或美食等活动，提供的功能与马戏团所提供的传统视觉娱乐功能也大不相同。然而，尽管这些活动在形式与功能上不同，但是，人们在从事这些活动时有同样的目标：更愉快地度过夜晚时光。
把可替代的产品与服务罗列出来能够使经理们看到各方面的买方群体，便于他们侵入其它行业与领域吸引客户。如父母给孩子提供的午餐代替了学校的餐厅，时尚家庭理财代替了个人金融软件。在做完这项工作之后，经理们接下来就应该测算这些替代品的价格与数量。如图6…5所示。
这种方法提供了一个更直接的方法来探明目标购买者群体究竟在哪里，以及这些购买者为他现在使用的产品与服务所愿意支付的价格。能捕捉到最大数量的目标购买者的价格范围就是产品的价格走廊。
在有些情况下，价格范围很宽。例如西南航空公司，其价格走廊涵盖愿意平均花费400美元购买经济舱短途票的顾客，以及只愿意花费60美元乘坐汽车旅行的顾客。这里的关键之处在于，不要为了在行业内追求有效竞争而制定价格，而是为了要把其他替代性行业的顾客吸引过来而寻求合理的定价。假如福特T型车为了同本行业内的其他汽车厂家相竞争，那它的价格将三倍于马车的价格，那么福特T型车的市场就不会获得爆炸性的增长了。
第二步：在价格走廊内确定价格
这一定价工具的第二部分有助于经理们决定消费者能够支付得起的价格是多高，并且这一价格又不会引起竞争者对其产品与服务的模仿。这一评估依赖于两个主要因素，第一个因素是产品与服务通过专利或版权得到保护的程度；第二个因素是公司拥有某些排他性资源或核心生产能力的程度，诸如投资昂贵的生产车间就能有效的阻止模仿。例如，Dyson这家美国电子产品生产企业，自1995年投产以来对其无袋式真空吸尘器制定一个高的价格，这一高价归功于其强有力的专利保护和难于模仿的服务能力。
许多其他公司曾经使用高位战略性定价来吸引目标购买者群体。这样的例子包括：在化工领域杜邦公司对其莱卡（Lycra）品牌的定价。在专业照明领域飞利浦的阿尔托（ALTO）品牌，在商务应用软件领域SAP的产品定价，以及金融软件领域彭博（Bloomberg）产品的定价。
另一方面，缺乏明确的专利和资源保护的公司则在价格走廊中选取中等水平的定价策略。如果公司没有得到足够的保护，他们必须确定一个相对较低的价格。如西南航空公司，因为它的服务没有被授予专利，它也没有排他性资产，因此，它的价格就只能位于价格走廊线的较低水平的位置上——也就是确定在汽车旅行的价位上。当出现下述情形时，公司的明智选择就是实施中等水平的定价策略：
* 他们的蓝海产品与服务的固定成本高，边际变动成本也高。
* 他们的吸引力主要依赖于网络的外部性。
* 他们的成本结构得益于规模经济。在此情形下，数量能带来明显的成本优势，销售数量多寡成为定价的关键因素。
通过产品的价格走廊图表，可以指导我们进行战略性定价以创造新的需求，也可以指导我们调整最初的定价以使我们的产品销售获得成功。当你的产品与服务通过了战略性定价的检验，你就可以着手进入下一个环节。
从战略性定价到目标成本规划
目标成本规划是战略顺序的第二步，它对应的是商业模式的利润方面。为了将蓝海创意的赢利潜力最大化，公司应当首先从战略性定价开始，然后从价格中减去合理的利润边际就得到目标成本。在这里，是从价格推导出成本，而不是从成本推导出价格，这一点很关键，因为只有这样，你才能获得既能确保赢利又使得他人难以模仿的成本结构。
当从战略性定价推导出目标成本时，这常常意味着需要大刀阔斧地降低传播。为满足目标成本控制的挑战，公司可建立一个战略规划图，表明我们存在的差距及努力的重点，这可使公司有效降低成本。想想太阳马戏团，通过剔除动物表演和明星的出场来控制成本，福特公司通过T型车的一种颜色、一种款式来控制成本。
通常，这些减少成本的举措可使公司有效地达到成本目标。我们来考察福特公司，其为实现T型车的更有挑战性的成本控制目标而引入了成本创新。福特公司不得不放弃原来标准的生产系统，在此系统中，汽车自始自终都是由熟练工人手工制作完成的。为了替代这一系统，福特公司引入了生产流水线来取代熟练工人，生产线上的工人更快更有序地完成某一小环节的任务，从而使制造一辆T型车的时间从21天减少到4天，减少了60％的工时。如果福特公司不引入这些成本创新举措的话，它就不可能在战略性价格下实现赢利。
如果公司不愿像福特那样找到一条创造性地满足目标成本的方法，也不想冒险去触及战略性价格或努力提高消费者效用，那么他们就不是在有利可图的蓝海战略的道路上迈进。为了达到成本目标，公司有三个主要的途径：
第一个途径，是在从制造到分销的过程中采用流水作业和引入成本创新。提供产品与服务所需的原材料是否能被非常规的更廉价的材料取代，例如从金属改用塑料，或者将需求中心从英国转移到班加罗尔？在你的价值链中，高成本低附加值的活动能被迅速剔除吗？你的产品或服务的生产地能从地价昂贵的地区转移到成本相对较低的地区吗？如零售业巨头家得宝，宜家和沃尔玛所做的那样，或者如西南航空，将起降机场从主要的大型机场转移到普通的地区机场。你能够如福特那样，通过引进生产线把生产过程中的一些环节、部件及开支尽量节省掉吗？你能使每一项活动都能实现成本节约吗？
通过探讨诸如此类的问题，瑞士钟表公司斯沃奇就能够达到比世界上任何其他钟表公司低30％的成本。在一开始，斯沃奇的主席尼古拉斯·哈耶克建立了一个项目团队来为公司确定战略性价格。在当时，来自日本和香港的廉价的（大约75美元）、高精度的石英表在市场上占据主导地位。斯沃奇公司把其产品的价格定在40美元，在这一价格下，人们能购买多块斯沃奇手表作为装饰品。这一低价格使得日本或香港的公司想要复制斯沃奇手表并削减其产品价格根本没有任何利润空间。为了在此价格下直接销售斯沃奇手表而不提价，公司项目团队从价格入手，逆向研究如何达到目标成本，这一过程涉及到既必须确保有足够的利润率，以支持市场营销的费用及实现赢利。
在瑞士高昂的劳动力成本下，斯沃奇公司要想实现这一目标，只有在产品本身和生产方法上做出根本性的改变。例如，斯沃奇公司并不使用较多的传统金属或皮革，而是使用塑料。斯沃奇公司的工程师们大胆简化手表的内部设计，把150个零部件简化为51个。最后，工程师们还开发了一种新的更便宜的集成技术，使用超声波进行焊接而不是使用胶水。在设计和制造方面的改变使得斯沃奇公司统治大众手表市场，而这一市场原来是由拥有廉价劳动力的亚洲生产企业所占据的。
除了流水线生产和引入成本创新外，公司为达到其目标成本所采用的另一个方法是合伙。为了向市场上提供新的产品与服务，许多公司错误地认为应该将所有的生产与销售活动一肩挑。在很多情况下，这是因为他们把产品与服务作为开发一种新的生产能力的平台。而在有些情况下，企业根本没有考虑到外部的其它选择。然而与其它企业开展合作提供了一种途径，可为公司迅速而有效地获得必需的生产能力，同时又降低它们的成本结构提供帮助。合作使得一家公司能够利用其他公司的特有优势和获得规模经济的好处，合作还可以更快更便宜地缩小与其它企业在生产能力方面的差距，这为公司提供了一个渠道去获得业已成熟的必要技能。
例如，宜家公司满足其目标成本的大部分能力都是依赖于合作得来的。宜家通过与全球50个国家的150家生产企业合作，寻找最近价格的原材料与生产成本，确保了宜家大约2万种产品都能以最低成本和最快的时间生产出来。
我们再来看德国的一家世界领先的商务应用软件开发商SAP。它通过与甲骨文（Oracle）公司合作，节约了数亿，甚至数十亿美元的开发成本，并且获得了一个世界级的中央数据库，即甲骨文数据库，后者在SAP的核心产品R/2和R/3的开发方面起着核心作用。SAP 还进一步同咨询公司如凯捷（Capgemini）和埃森者（Accenture）合作，在不增加额外成本的情况下，一夜之间就拥有了全球销售团队。相应的，甲骨文公司在其资产负债表上大大降低了其固定成本的开支，SAP借助凯捷和埃森哲在全球强大的销售网络接触SAP的目标客户，而这并没有给公司增加任何成本。
除了流水线生产、成本创新和合作企业能使公司达到其目标成本外，还有另三种方法也能使公司在不放弃其战略性定价的情况下获得可观的利润空间，那就是改变这一行业的定价模式。通过改变过去的定价模式，公司就能经常消除生产销售中出现的问题。
例如，当电影录像带刚开始出现时，它的售价为80美元左右。几乎没什么人愿意花这笔钱去购买，因为没有人愿意看这盘录像带超过2…3次。录像带的战略性价格必须参照去电影院看电影的价格，而不是以自己直接拥有的价格来制定。因此每盘80美元的价格，其需求肯定上不去。公司在遵循战略性定价的前提下仅仅以几美元一盘的价格销售录像带怎么能获利呢？答案显然是不可能的。然而百视达（Blockbuster）公司通过把出售改为出租，改变产品的定价模式来解决了这个问题。这就使得每盘录像带仅仅以几美元的价格出租，结果，家庭录像带市场火爆起来，百视达公司通过重复出租，而不是出售录像带而大获其利。与之类似，IBM公司也通过把出售转变为租借来改变定价模式，从而极大的开拓了市场。
除了百视达的出租模式和IBM的租借模式，公司也可以采用在定价模式方面的几个创新举措来实现获利。一种模式是时间共享。新泽西的一家公司Net…Jets公司采用这一模式使其喷气式飞机得到公司顾客的广泛使用，这些公司客户只是购买使用飞机的时段而不是购买飞机本身。另一个模式是分割共享。例如共同基金的经理将传统上由私人银行提供给富人的高质量的资产组合服务推向小投资者，后者只购买资产组合的一小块，而不是全部份额。
有些公司正在放弃价格的概念，取而代之的是他们为客户提供产品的同时，从客户的商业活动中获得相应份额的利润收入。例如，惠普公司为硅谷的公司提供高质量的服务器，同时获得对方的营业收入分成。在这一过程中，惠普向客户提供产品，使客户在短时间内获得了某种关键生产能力，而惠普的盈利远超过单纯销售产品的盈利。这种定价的目的并不是在其战略性价格上妥协折中，而是通过一种新的价格模式来达到目标。我们把它叫做定价创新。然而，必须记住的是，对一个行业来说是定价创新（如录像带出租），但对于另一个行业却常常是一种标准化的定价模式。
图6…6展示了如何通过采用前面三种方式的价格创新，达到利润的最大化。如图所示，公司首先是从它的战略性定价开始，然后减去它应该得到的目标利润，最后得出他的目标成本。为了控制目标成本以获取利润，公司有二个主要方法可以采用：一个是流水线生产与成本创新，另一个是合作。如果公司在采取所有的努力试图降低商业模式的成本，但目标成本还是不能达到时，公司就转向第三种途径，通过定价创新来实现赢利以满足战略性价格。当然，即使目标成本能够得到满足，定价创新依然还可采取。当公司的产品与服务能够成功地显示了商业模式运营所产生的利润，则公司接下来就可采取蓝海战略中的最后一个步骤。
建立在特殊效用、战略性定价以及目标成本之上的商业模式导致了价格创新。不像传统的技术创新，价值创新是建立在购买者、公司和社会各方共赢的基础上的。附录C中的“动态市场的价值创新”就清楚的阐明了这一模式是如何在市场中发挥作用，并为其股东创造的经济与社会效益的。
图6…6 蓝海战略的利润模式
从效用、价格、成本到实施
即使一个无懈可击的商业模式也不能完全确保蓝海创意在商业上的成功。因为蓝海意味着挑战现状，因此可能在公司的三个主要利益相关者（公司雇员、商业伙伴与公众）中间引起了恐惧和抵制。公司在正式投资于这一新创意之前，必须首先进行充分的论证以消除这些恐惧和担心。
雇员
如果不能向公司的雇员充分地解释一项新的商业创意给他当前生活所带来的影响，其代价可能是昂贵的。例如，当美林银行（Merrill Lynch）的管理层宣布要开办一项在线经纪业务时，由于遭到庞大的零售经纪部门的抵制，以及内部纷争消息的泄漏，其股票价格下跌了14％。
公司在公开一个新的商业创意之前，应当努力同雇员进行充分的交流沟通，因为雇员担心执行新创意会给自己造成威胁。公司应当同雇员一道找到化解威胁的途径，这样就算人们的职务、责任与回报发生了改变，每个人仍都是赢家。与美林银行形成对比，摩根斯坦利添惠（Mrogan Stanley Dean Witter & Co。）就开诚布公地就应对互联网挑战的新战略与员工开展了内部讨论，公司的努力得到了应有的回报。因为市场认识到公司的员工完全理解了电子商务项目对公司的重要性，当公司宣布这一项目时，公司的股票价上升了13％。
商业伙伴
由于商业伙伴害怕他们的收入流或者市场地位受到推行新的商业创意的威胁，因此，商业伙伴对创意的抵制可能会造成比员工的不满更大的损失。当SAP在开发它的新产品ASAP时，就面临这个问题。ASAP是一个企业应用软件�
