如何成为管理大师-第7章

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　　2。组织

　　3。资源组合

　　4。指导

　　5。控制

　　计划是做好管理的基础，生产人员必须就未来可能的发展仔细考虑，并就劳工、资产、土地与物料、资料来源等方面作一明确而清晰的通盘设想，一切都有了概念才能开始拟定计划。

　　消费者所期望的是，令人满意的产品价格，良好的品质，准时交运到其手中而无延误。生产者必须先知道完成一件产品所需的时间，才能拟定生产的进度，要拟定各种可行的生产进度，就要考虑劳工的稳定程度、机器的产量、能存货的水准、设备的可用性等。

　　拟定计划必须考虑它的适用性，特别是它的时间面，生产经理常常面临一个问题：计划应该是多远的，很显然，计划循环越长，决策资料越不可靠。

　　短程计划的拟定较为容易，因为资料容易获得而且可靠，但有时常常因为易作而忽略这些日常工作计划或中程的计划。通常长程的计划由较高阶层的管理人员拟定，其要求的资料比较精简；中程的计划交由中级以上的管理人员来承办，而短期的计划则交由工头或类似层次的人来负责。

　　设计拟定的准则包括下列数点：

　　（一）设定目标

　　目标是由总经理与董事会共同制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都要在此层次的基础上决定。

　　（二）拟定政策

　　政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。

　　（三）确立行动方案

　　行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下，制订出合理的工作次序，使能达成组织目标。

　　（四）制订程序

　　包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施，使能准确完成行动方案。

　　存货记录的维护程度、采购程度等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者，越是比较低的组织层次。

　　（五）各种法规

　　在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。　


□　如何进行生产组织？
　　良好的组织，要善用各种各样的人，将其安排在最适当的位置，发挥集体的功能，组织工作实际是计划功能之一，因为组织工作要不断的审核并修正公司的结构，才能改善组织的效率。

　　（一）要有健全的组织结构

　　…要按目标来组织，才是具体的，因为只有目标，才需要有者的共同结合。

　　…基于人与事的适当配合为前提，通盘考虑相互关连的条件。

　　…要考虑适当的控制幅度，每一个经理应当监督多少个下属才会有效率，必须审慎安排。控制的幅度越小，则需要的经理人员越多，管理费用也就随之增加；控制的幅度越大，则需要的组

　　织层次就越少。

　　…每一操作员上面的监督人员越多，效率就越小，因此尽量使每一个操作员只对一个主管负责。

　　…必须有一份组织系统表，以显示其各部门组织情形及其有关指挥系统。

　　（二）必须适当授权

　　…因为授权能使权责分明，主从关系明确，并使部属建立自信，克服心理上的障碍。

　　…要明确表明工作范围，授权后仍作适当的控制。

　　（三）要建立良好工作关系与工作环境

　　组织中的工作关系可以分作直线人员与管理层次人员。任何从事生产和销售的人员都是直线人员。

　　人事管理、检验或产品管理、采购、存货控制、产品设计、过程设计、市场调查、财务、工具设计、动作时间研究、维护与生产控制，都是属于管理层次的功能。

　　（四）阐明每一员工的职责

　　在详细阐明每一员工的特定职责之前，必须先对整个工厂的工作加以布置。

　　（五）组织须具有效率

　　1。机器物料置放在适当地点，便于使用操作。

　　2。指派适当的人及适当的机器，按适当的工作顺序（或方法）执行。

　　3。人员工作的配合要达成均衡。

　　4。工资制度的设计须能满足劳资双方的要求。

　　5。维护适当的工厂纪律。

　　6。随时作人力审计，以防止人员缺乏。

　　（六）生产组织的设计须先作准备工作

　　研究生产的要件与资源能否两相配合，一个均衡的生产组织系统，管理中必须考虑下述几点：

　　1。画出流程图表明产品的工作步骤，比较能源的可供性，各项设备的耗能。

　　2。研究转换的可行性。

　　3。各种可能的行动方针，在研究其所需的人力，并比较设备的产能。

　　4。对可用空间作生产的布置。

　　5。编制多个可行的生产进度表。

　　6。研查所需材料供应与库存的情况，竞争的供应来源、可替用的材料。

　　7。分析每一工作任务的细节。

　　8。确定维护、材料处理、控制程序、运输等所需要的劳务。

　　（七）员工工作态度的重视

　　要能有效指挥工人，善用机器，必须重视工人的工作态度。重视生产过程之内的人性面，组织才具有效率。　


□　如何制定生产管理图表？
　　生产管理的图表体制：

　　对于一企业的整个管理图表体制而言，生产管理的图表体制仅是一小部分，或称为子系统，此一体制又可分为若干个子系统，诸如程度控制、工业工程、绩效控制、品质管制等等。各企业的经营项目不同，经营环境不同，经营观念不同，因此几乎没有两家企业的图表体制完全相同。

　　生产形态：

　　工厂的生产形态：一般包括订货生产（订产），计划生产（量产）两方式。

　　生产管理与生产管理图表体制：

　　生产管理具有生产计划、生产作业管理、监督与生产控制的功能，以其功能大致可划分为制造管理、成本管理、用料管理（即物料管理）、品质管理、效率管理与产销配合等六项。

　　生产管理图表设计的原则：

　　生产管理图表设计与一般管理图表相似，但因考虑：

　　（1）企业生产类型为订货生产或计划生产。

　　（2）企业生产产品的性质，产品种类的多少，订单的多少。

　　（3）企业的规模。

　　（4）企业的经营、管理习惯。

　　生产管理图表设计的步骤：

　　生产图表设计也按照一般管理图表的步骤进行，以下步骤则仅针对生产管理图表而列：

　　（1）确定图表体制的功能及管理需要。

　　（2）分析企业的生产类型，决定所要采行的图表制度，并决定图表的简化与详尽程序。

　　（3）决定图表所需具备的资料，并研究其来源。

　　（4）制定表格的格式。

　　（5）研究图表资料的提供单位，使用单位与应通知人员。

　　（6）决定图表填制，审核人员。

　　（7）订定图表的流程。

　　（8）研究图表的联系、管理方法等。

　　（9）公布会议施行。

　　（三）工程标准图表

　　产品的工程标准主要包括产品的规范说明、制造程序、工时、品质标准等项目，具体见标准文案。　


□　如何进行物资管理？
　　物资管理是企业生产经营管理中不可缺少的组成部分。工业企业的物资管理，就是对企业生产过程中所需各种物资的采购、储备、使用等进行计划、组织和控制。加强物资管理，合理地组织采购、存储、使用物资，对于促进企业生产发展，提高产品质量，降低产品成本，加强资金周转，增强企业盈利等都具有十分重要的意义。

　　一、物资消耗定额

　　（一）什么是物资消耗定额

　　物资消耗定额是指在一定的生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成单位工作量，所需消耗的物资数量标准。

　　物货消耗定额的作用

　　（1）物资消耗定额是企业编制物资供应计划和计算物资需要量的重要依据。

　　（2）物资消耗定额是企业进行物资供应计划、用料管理、定额供料，考核材料消耗指标和加强经济核算，确定产品计划成本等工作的重要基础。

　　（3）物资消耗定额是监督和促进企业内部开展增产节约的有力工具。

　　（4）物资消耗定额是提高企业生产技术水平和经营管理水平的重要手段。

　　（二）制定物资消耗定额的基本方法

　　（1）技术计算法

　　它是根据产品的设计结构、技术要求、工艺流程、合理的下料方案来制定消耗定额的方法。

　　技术计算法制定定额比较准确，但计算工作量大，主要适用于图样，工艺资料完整且批量较大的产品。

　　（2）统计分析法

　　它是根据以往生产中物资消耗的统计资料，经过分析研究，并考虑计划期内生产技术组织条件的变化等因素，来确定物资消耗定额的方法。

　　（3）经验估计法

　　它是根据技术人员和生产工人的实际经验，结合有关技术文件和产品实物，考虑计划期内的生产技术组织条件变化等因素制定物资消耗定额的方法。

　　（三）主要原材料消耗定额的构成

　　（1）购成产品（或零件）的净重。

　　（2）工艺性损耗。例如切削过程中产生的切屑，锻造过程中产生的飞边、氧化皮等。

　　（3）非工艺性损耗，包括由于废品而产生的损耗，由于运输、保管、不合规格而产生的损耗。

　　从理论上说，原材料消耗定额应该是材料工艺消耗定额。对非工艺性损耗，由于它不是生产过程中所必需的材料消耗，因而不应计入材料消耗定额之中，否则将影响定额对生产管理的促进作用，造成物资浪费。为确保供应，有必要在材料工艺消耗定额的基础上，按一定比例将非工艺性损耗计入材料供应定额。

　　二、物资储备定额

　　（一）物资储备定额的形成和种类

　　（1）物资储备定额的形成

　　企业生产经营活动所需的物资，是分批进货陆续消耗使用的。因此，企业仓库中应经常保持一定合理的物资储备，称为库存物资。

　　确定合理的库存量标准，应该以先进合理为原则。因为，过多的储备会造成物资积压，影响资金周转，而储备量过少，则会造成停工待料。

　　（2）物资储备定额分为：经常储备定额、保险储备、季节储备定额。

　　（二）储备定额的制定

　　（1）经常储备定额

　　企业的库存物资总是经常在最大和最小之间变动，从而形成了经常储备。

　　经常储备定额制定方法有两种：

　　。日期定量法。　即先确定物资的供应间隔天数（即物资的储备天数），然后，据以确定物资的经常储备。其计算公式如下：

　　经常储备定额＝平均每天需要量×经常储备合理天数

　　。经济订购批量法。　经济订购批量法是指通过计算经济合理的订购批量，从而确定企业存储总费用最低的物资储备定额的方法。它是侧重于从企业本身节约费用的角度来考虑物资储备的一种方法。

　　①订购费用，主要是与物资订购、采购有关的旅差费、行政管理费、验收和搬运等费用。计算公式如下：

　　年总订购费用＝年订货次数×每次订货费＝平均物资需要量／订货批量×每次订货费

　　②保管费用，主要包括物资占用资金的利息、仓库和运输工具的维修折旧费用、物资存储损耗等费用。计算公式如下：

　　保管费用＝年平均存储量×单位物资存储费

　　（2）保险储备定额

　　保险储备是指当发生到货误期等不正常情况时，为了保证生产正常进行所需要的物资储备。

　　保险储备量主要取决于保险储备天数。其计算公式如下：

　　保险储备量＝平均日需要量×保险储备天数

　　（3）季节储备定额

　　某些物资由于受自然条件的影响，如有的物资在河道冰冻期受交通运输的影响，农副产品的进料受生产季节的影响等，需要在发生困难的季节之前提早准备好，以保证生产正常需要。

　　季节储备定额计算公式为：

　　季节储备定额＝平均每日需要量×季节性储备天数

　　三、物资供应计划

　　物资供应计划是企业在计划期内，为保证生产任务的完成，确定各种物资需要量而编制的计划，是企业进行订货采购工作和组织厂内物资供应工作的依据，是促进生产发展，作好物资管理工作的重要手段。

　　企业编制物资供应计划的主要内容有：确定各种物资的需用量；确定期初库存量和期末储备量；确定物资供应量等。

　　（一）计算物资需用量

　　物资需用量是指企业在计划期内为满足生产经营活动的各方面需要而应消耗的物资数量。它不仅包括基本生产的需要，也包括辅助生产、新产品试制、技术革新以及其它各种需要。

　　物资需用量的确定，是按照每一类物资、每一种具体规格分别计算的。

　　（二）计算期初库存量和期末储备量

　　计划期初库存量和期末储备量由于生产任务和供应条件变化而往往不相等，因而尽管物资需用量不变，但供应的物资数量却要发生相应的增减。当计划期初库存量大于计划期末储备量时，供应的物资数量就可减少，反之则要增加物资供应量。

　　（三）确定物资采购量

　　工业企业的物资计划采购量的计算公式为：

　　物资采购量＝物资的需用量＋期末储备量－期初库存量－企业内部可利用的资源

　　企业内部可利用的资源，是指企业进行改制、回收、代用和修旧利废的物资数量，这是一部分不可忽视的资源。

　　（四）物资供应计划的组织实施

　　物资供应计划的编制是计划工作的重要组成部分，是生产计划得以实现的物资保证。企业为了实现物资供应计划的各项内容，就必须认真组织订货和采购工作，落实各类物资的来源和供应渠道。　


□　企业文化“看不见的第三只手”
　　企业文化，亦称公司文化，这一概念早在70年代初就产生了。

　　企业文化是一个企业区别于其它同类企业的特色；因此它被人们视为“看不见的第三只手”。

　　企业也象人一样，有自己特有的性格、风格、风度、阶层……，因为企业是人的企业，企业文化的主体是人，一个没有文化的企业象一个没有个性的人，人们不会注意他，也不会记住他。因此没有文化的企业是绝无竞争力的。

　　企业文化是企业在长期经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和。企业文化的基本内容包括企业的理念系统、企业视觉识别系统、企业家、行为规范等。　


□　如何确立你的企业理念？
　　企业的理念系统

　　1。企业环境

　　企业环境包括内部环境和外部环境。内部环境是企业成员的工作环境；外部环境是企业在社会中的地位、形象和联系。

　　2。企业目标

　　它确定企业的发展方向，也决定企业成员成长和发展的目标。

　　3。企业的价值观

　　价值观是企业文化的核心；企业的最大利益和立足社会要取决于它对社会的贡献。制药厂满足病人的需要、航空公司满足人们旅行的需要。。。。。。企业信奉什么样的价值观就会产生什么样的经营作风和企业形象。

　　4。企业人物风格

　　一般指企业的代表人物的个