经营之神--松下幸之助商法-第1章
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管理精英宣言
我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话，我有权成为一
个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成
为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。
我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的生活；
宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫天生气的平静。我不会拿我
的自由去与慈善作交县，也不会拿我的尊严去与发给气丐的食物作交易。我
决不会在任何一位大师的面前发抖。也不会为任何恐吓所屈服。
我的天性是挺胸直立，骄傲而天所畏惧，勇敢地面对这个世界。所有的
这一切都是一位企业家所必备的。
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《经营之神——松下幸之助商法》
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《经营之神——松下幸之助商法》
独立经营 拒绝宁静的生活
消灭世间的贫困，就是生产者的使命。
松下电器公司名列世界最大的50家公司以内，拥有职员20万人 （包括
附属公司员工），工厂分布于130多个国家。但70年前，它还是一个只有3
人经营的小电料行，而创造这神话般奇迹的就是松下电器公司的创办人松下
幸之助。松下幸之助生于1894年，幼年家境贫苦，读到小学四年级即辍学，
随后便到脚踏车店做学徒。1918年他与其夫人及内弟3人创设了“松下电气
器具制作所”，即“松下电器公司”的前身。松下电器公司的杰出成就，主
要得力于松下幸之助出色的经营管理艺术。70年的经营实践使松下幸之助形
成了一套“奇正互变之道”、“与自然法则相合”的经营哲学，其所思考的
不仅是企业的经营策略，还涉及了国家、人生、正义等广泛的内容。他不以
短期的财政成就作为目标，而以消除人类的贫穷，建立人间和平幸福之道为
己任。正因为如此，他被誉为日本的“经营之神”。
二十三岁时白手起家
23岁的松下是电灯公司的检查员。工作是每天用两三个小时对配线员前
一天的工作跟踪检查，非常轻松。以前，松下曾设计出了一种新型灯座，但
却遭到了公司的否定。松下发誓一定要把这个设计付诸实施。松下提出了辞
职，离开了工作七年之久的电灯公司，去独立经营，自闯天下。当时，松下
只有不足100元钱，又从朋友那里借来100元，这才解决了燃眉之急。人手
不足怎么办？好在有过去的同事林君和内弟并植岁男（后任三洋公司总经
理）鼎力相助，松下终于迈出了独自经营的第一步。
那时，他只有两间小平房，一间3平方米，一间6平方米。他和妻子住
在小间，而将稍大的那间改装成工厂，并很快开始了新产品的研制工作。谁
料出师不利。对这几个门外汉来说，掌握制作插座主体材料的配方及生产工
艺简直象上天揽月。大家一筹莫展。后来经过以前专门研究这种材料的同事
T君的指点，终于研制成功，并在同年10月生产出第一批插座。到了产品销
售阶段，没想到几乎所有的电器商都对这种插座的市场前景表示怀疑。他们
所到之处无不遭到拒绝。他们东奔西跑，竭力推销，但在10天内仅卖出100
个插座，销售额不到10元。有人提出各人自谋生路。最后只留下了松下和井
植。
经营上的失败使松下全家陷入窘境。为了维持生计，他和妻子把衣服一
件件地送进了当铺。凄风苦雨送来了隆冬。一份意外的订单使松下绝处逢生，
一家电器公司要求用合成材料制造一千个电扇底盘。松下他们日以继夜地赶
制样品。几天后，样品顺利地通过了鉴定。当时他只有一台压型机和一只煮
锅。就是靠如此简陋的设备，却赶在新年之前将l000只精美的电扇底盘如期
交了货。他第一次获得了80无盈利。接着，松下发明了双向插座，这个成果
受到了很多顾客的好评，大阪一个叫吉田的批发商要求包销双向插座，并以
3000元保证金同他签订了合同。松下将这笔款项用于扩建工厂，以满足日益
扩大的市场需求。不料，东京某些生产同类产品的厂家突然采取大减价的策
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略，迫使吉田商店不得己中止了同松下签订的合同。松下一点也不气馁、他
不但在大阪找到了取代吉田的批发商，而且首次赴东京，把产品打入了东京
市场。
这时，第一次世界大战结束，日本经济处于大萧条之中。在这严峻环境
中生存下来的松下工厂，尽管仍是个街道小厂，却获得了前所未有的发展：
成立了职工联谊会；耗资7000多元，修建了230平方米的厂房。同年，松下
开始制造和销售自行车灯。它为后来成立的松下电器公司奠定了坚实的基
础。当时自行车照明用的是蜡烛灯和气灯。这两种灯具既不方便，又不经济，
因此几乎无人问津。另一种电池灯，因其耗电大、结构不完善；也未能普及。
经过半年左右的近百次试验，松下终于研制出了一种故障少、寿命长、构造
简单的电池，并制成了与之相配的炮弹型车灯。松下对这种新型的自行车车
灯充满了自信，于是着手安排生产。
电池很容易地找到了生产厂家，但车灯的木制外壳却无人愿意承接。无
可奈何，他冒险与一家木器行签订了每月订购2000个车灯外壳的合同。不可
思议的是，产品制成后竟无人订货。他连续十几天在大阪和东京的批发商店
和自行车店进行推销，结果一无所获。车灯的生产则因木器行履行合同而不
能停下。生产一个月，存货已有2000个。更令人心痛的是，电池的寿命也在
与日俱减。松下心急如焚。他决定背水一战。为了让人们了解这车灯是货真
价实的，他雇了3名外勤人员，要求他们给大阪的每一家零售商店免费送去
两三个车灯，并当即点亮。这种销售方式无疑是拿松下电器厂的命运作赌注。
此后几天，他食不甘味，寝不安枕，一心搜集市场反馈信息。很快，新车灯
的市场打开了，一个月就卖出了四五千个。接下来零售商们便纷纷前来订货。
逢凶化吉的经营决断
1927年日本发生了金融危机。但意外的是，这次危机竟成为促使松下电
器公司与住友银行结合的契机。当时，松下主要同十五银行有业务往来，期
票贴现达七八万元，定期存款也有3。5万余元。松下对全国五大银行之一的
十五银行深信不疑。不料21日早晨，报纸上赫然登上了“十五银行停止支付”
的消息。沮丧之余，松下不得不重新开辟金融渠道。两个月前，他同住友银
行西野田分行签订了往来合同，正是这一纸合同，使他得以渡过难关。
1926年底，西野田分行有个叫伊藤的职员第一次来劝他与该行建立业务
关系。松下是主张“一行主义”的，自然不愿采纳伊藤的建议。热心而执着
的伊藤不厌其烦，先后十几次前来游说。松下终于同意，但提出了一个附加
条件，即业务往来之前要先签订2万元的随时贷款的合同。这是松下的一个
经营谋略。他认为，做交易首先要有信用，象住友这样的大银行，不先签订
贷款合同是很难表明其诚意的。住友银行从无先贷后存的先例，伊藤一时无
法接受他的条件，只好将此事向西野田分行行长作了汇报。该分行行长认为
他的意见不无道理。经过资信调查，在征得住友银行总行的同意之后，西野
田分行破例同他开始了以2万元贷款为前提的业务往来。此时正是金融恐慌
到来之前二个月。十五银行停止支付的事发生后，松下立即想到了与住友银
行的合同，为了慎重起见，他进行了试探。住友银行答复：“请随时来贷款。”
在那严峻的困难时期，正是有了住友银行作后盾，松下公司才得以渡过难关。
1929年，在没有任何担保的情况下，松下从住友银行得到了15万元贷款，
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修建了占地面积1650米2的厂房。
同年年底，由于政府实行紧缩政策，经济界越来越难以开展活动。松下
公司每况愈下，销售额减半，库存已达极限，加上刚刚扩建厂房，资金十分
匮乏。那天松下卧病在床，有人来问是否可裁减一半职工。他说：“从即日
起产量减半，工作时间减半，但职工一个不减，工资一文不减。”松下认为，
在困难的形势下，只有依靠全体职工大力推销积压产品，才有可能转危为安，
逢凶化吉，等待时局好转。从长远观点看，损失半天工资事小，促使职工以
厂为家事大。松下的意见立即被传达给全体职工，得到了人们的一致拥护。
大家齐心协力从事推销，取得了出人意料的效果。仅两个月，库存产品销售
一空，工厂开工率也恢复到了原有的水平。所有这一切，都为日后松下电器
公司的发展，打下了坚不可摧的基础。
生产者的使命是消灭世间的贫困
1929年前后，松下公司已打入收音机行业，直接经营干电池。到 1930
年，电池的销量骤增到每月100万节。但松下公司的生产仍然无法满足市场
的需求，在大阪寻找合作伙伴势在必行。松下找到以往的竞争对手小森干电
池公司。小森接受了合作建议。此后，电池销量一增再增，价格却一降再降。
小森不愿承担降价带来的风险，要求松下买下他的公司。1931年9月，松下
正式收买了小森干电池公司，作为他的第八工厂。他常常们心自问：我们生
产者的使命究竟是什么？经过苦思冥想，他终于从自来水的问题上得到启
发。自来水是人加工而成的，本应有其价格，但任何人在路旁随意饮用都不
会被收费或被指责，这是水资源丰富的缘故。那么，生产者不正是应该尽力
使这个世界的物质像水一样的丰富起来吗？松下心中豁然开朗，由此领悟到
经营的真谛：消灭世间的贫困，就是生产者的使命。于是，松下将幡然醒悟
的这一天，即创业13年后的1932年5月5日确定为公司的命知日，即创业
纪念日，并当众宣布了这一决定。
松下还设计了公司的远景规划：今后以25年为一阶段，用10个阶段即
250年的时间最终实现使命。靠着这种正确的经营信念牵引，松下在事业上
一帆风顺。松下是乐观主义者，即使在政府实行紧缩政策、日本经济极不景
气的时期，他也极力主张不要自己勒自己的脖子，而应积极去创造繁荣。他
首先做到的是使自己繁荣。那时恰巧有人推销汽车，因萧条时期销路不好而
以五折出售。他便不顾身份是否相称，毅然用5800元购置了一辆标价为15000
元的汽车。买下这辆车真是一举多得，不仅节省了开支，而且以车代步四处
做生意，大大节约了时间，提高了效益。
1934年年后，关西地区的川北和粤村两家重型电机公司宣布破产，大阪
一带的电机产业便出现了空白。松下为填补空白，满足社会需要，便设立了
电机部门。有人担心地说，松下公司虽兴盛发达，但涉足电机行业未免大冒
险。松下认为：要生产的是家用小型电机，目前没有一个家庭使用电机，这
就意味着拥有不可估量的市场。松下义无反顾地开始了电机研制工作，并同
住友公司合作，以100万元的投资建立了子公司——电动机公司。这公司乘
家庭电气化热的东风，很快就实现了每个厂月产5万台电机的大规模生产。
这件事是松下经营观念的一个具体体现。
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经营之神——松下幸之助商法勇于求索 开创经营的佳境
1958年6月，在松下63岁生日时，荷兰政府为奖励他对荷兰与日本友
好关系和经济交流所作的贡献，授予他一枚勋章。
让技术创造更高的效益和价值
真正的日本经济恢复期始于1950年，1950年7月17日，松下召集了一
个“紧急经营方针发布会”，向公司全体干部发表了振兴宣言：我们这一代
经营者，应该通过产业的复兴完成振兴祖国的大业。在过去的五年中，松下
作为总经理，可谓竭尽全力，尽职尽责。但每当思考振兴，准备大干时，总
要受到制约，善意总是被曲解。现在不同了，松下面前出现了曙光。1951年
初，为了从世界的角度重新探讨经营问题，松下要求全体员工做好重整旗鼓
的准备：“今后必须要以一个国际经营者的身份，从事世界性的经济活动。
当务之急就是以谦虚的态度向外国学习。”
于是，他在1月18日踏上去美国的旅程，目的是为了学习美国最先进的
经营思想和管理方法。在美国，他每天独自在街上徜徉，一天看一场电影。
银幕使松下从更广的角度了解到了美国人的生活。一天，松下去看美国严冬
的海水浴场。海滩上空无一人，浴场的各种设施却是整齐有致，厕所清洁得
令人难以置信。松下感叹道：“真干净啊！”向导解释说：“当然干净，我
们都是为此纳了税的。”只此一句话，便给了松下极大的启示。松下感到第
一次发现了美国繁荣的原动力。日本人向政府纳税只认为是自己的义务，而
不关心政府如何使。美国人则不然，他们认为纳税是为了让政府从事一些与
纳税人生活和事业相关的活动。发现美国人的纳税意识后，松下强烈地感到
当国际人、与各国经济往来的重要性。
对美国的繁荣与富裕，松下早有所闻，但亲眼目睹之后，感受便更为深
切。以通用电器公司为例，该公司制造的标准型收音机的零售价为24美元一
台，而制造此机工人每小时的工资平均为1。5美元，一天干8小时就可得12
美元，两天工资就可买一台收音机。日本则不然。松下电器公司生产的收音
机约为9000元一台，工人的平均工资每月才6000元左右，即一台收音机的
价格相当一个工人一个半月的工资。松下的这次美国之行，虽然是走马观花，
但却大开了眼界，促使他下决心争做国际经营者。回到日本，他立即在公司
提出了“奋起直追，赶超美国”的口号。
1951年10月，松下再次访美，并于10月底直飞欧洲。此行的目的是，
寻找一家能在电子技术方面合作的外国厂商。松下最终选中了荷兰菲利浦公
司。松下觉得，菲利浦公司有许多长处值得学习，而且在经历和形态乃至作
风上都与松下公司相似，同菲利浦公司合作，不但有益于松下，�
