经营之神--松下幸之助商法-第15章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
改进产品或服务。
松下说，对自己的产品要缠到底。“商品到了厨房就缠到厨房，到了客
厅就缠到客厅里，到了外国就缠到外国，绝不放松。对于产品的使用情形如
何、有没有缺点、有没有毛病……要关心到底。”这样产品才能不断完美。
派到美国去了解顾客意见的公司员工，回来向松下报告了一个重要消
息：美国顾客喜欢每盒放影时间4～6小时的录像带。这个消息促成了松下采
用VHS型号的决心，这一决定使松下电器公司的录影机事业很快将遥遥领先
的索尼公司甩在后头。
（3）利用顾客抱怨创造契机
听到赞美的话，心里都会高兴，这是人之常情，而抱怨的话，往往难以
入耳。既然与顾客是姻亲关系，好话歹话都得听，特别要注意倾听抱怨的话，
并从中发现问题，创造契机。松下为说明这个道理，向员工讲述过自己经历
的一件事。
某大学的一位教授曾给松下写信，抱怨他们学校向松下公司购买的产品
出了故障。松下十分重视，立即请一位负责此事的高级职员去处理这件事。
起初，对方因产品故障显得不太高兴。但这位负责人以诚心诚意的态度解释，
并作了适当的处理。结果不但令客户感到很满意，同时客户还好意地告诉这
位负责人如何到其他学校去销售。松下说：“像这样以诚意的态度去处理客
户的抱怨，反而获得了一个做生意的机会。所以，我实在非常感谢曾对我们
抱怨的客户。借着客户的抱怨，使我们得以与顾客间建立起另一种新的关
系。”
把抱怨当作是另一个机会的开始。这在许多商人看来是不可思议的。别
… 页面 68…
说以诚意对待抱怨，就是听到抱怨能保持心情平和的人也不多。松下公司的
员工几十万，能做到这种地步。消费者有什么理由不与松下电器联姻呢。
顾客至上
“顾客至上，信誉第一”这样的条幅在许多商店都可以看到，可以说，
在当今商业社会对此无人不知，无人不晓，问题是各有各的理解，各有各的
做法。
松下幸之助对问题常有与众不同的见解，在这方面也不例外。他的看法
看似奇特，但细细品完之后，你一定会觉得其味无穷。
（1）以乞丐为最大的贵客
乞丐的“尊容”常常令人感到恶心，除了出于怜悯偶有慈善者施舍些许
钱物之外，一般而言，人们总是远而避之的。指望与乞丐交易，并想从其身
上赚些钱财的商人，自古以来恐怕没有。然而在日本却有这样的老板，把乞
丐作为最大的贵客来迎送，令店员感到惊讶和不解。老板解释说：“难怪你
们觉得奇怪，但要记住，这就是做买卖的原则。店里的常客固然值得感谢，
应该好好地接待。但乞丐光临我们的店，也有特别重要的意义。因为，大家
想想，平常那些顾客都是有钱的人，他们常来常往，没什么稀罕。但这位乞
丐是为了尝一尝我们做的豆馅馒头，而掏出了身上仅有的一点钱。这真是千
载难逢的机会。因此，当然应该以对待贵客的礼遇来迎送。这也是生意人应
有的态度。”
“经营之神”松下幸之助对此大为赞赏。他号召松下电器的营业所长、
代理商、零售商学习那位老板的精神，不管业务大小，都要热情接待顾客，
不要使顾客感到遗憾，特别是新顾客，要尽力满足他们的要求，即使缺货，
也要使顾客感到满意。
（2）永远不能说“没有”或“不能”
当商店缺货时，店主都会据实相告：“没有。”有涵养的商人，一般会
说声“对不起”之类的客气话，使人感到几分诚意。松下认为，仅此而已是
远远不够的。作为店主，任何时候都不能说“没有”。否则会使顾客失去信
心，下次就可能不再光顾了，那时即使有货，顾客也以为没有而另找店家，
这是很悲惨的。所以在店里缺货时，不应简单地回答“没有”，而应采取主
动态度：“如果你不急着用的话，能否告诉你的地址，明天我派人送到府上
去；如果你现在急着需要，前面不远某某店有售，你可以到那里去买。不过，
下次希望你能光临，本店将竭诚为你服务。”松下甚至提出，倘若条件许可，
应请顾客稍候，派人立即去买。能以这样的态度为顾客服务，生意一定兴隆。
做生意经常会碰上顾客要求降价的事情。有的人可能一口回绝，有的人
可能立即同意，有的人甚至挖苦顾客。松下认为这都是不正确的态度。一口
回绝顾客的要求虽然给人“价格可能实在”的感觉，但由此表现出来的诚意
是值得怀疑的，这种态度很难使顾客达到满意的程度，更难使生意维持长久。
立即同意降价的要求也非上策。因为这会给顾客产生不正确的想法，认为该
店价格不可靠，不敢购买，担心上当受骗，更重要的是会损害商品的信誉。
松下创业初期，很想将当时制造的双灯用插座销到东京去。他第一次在
东京推销该产品的时候，遇到一个批发商。松下极为详细地向他介绍了产品
的结构优点和价格。批发商说：“二角五分的单价，虽说不贵，但你是第一
… 页面 69…
次到东京推销，应该优惠一些才是，算两角三分好了。”
松下没有立即表态，他指着产品当着批发商的面，一个一个地计算零件
的成本，然后对批发商说：“老板，您是这方面的行家，非常清楚每一个零
件的价格，一个双灯用插座的成本将近两角，卖两角三分不是不可以，不过，
这些产品，是包括我在内的所有的员工，从早到晚努力工作的结果，价钱绝
不算高。所以我希望您能按两角五分的价格买下，等我降低成本以后，一定
按您的要求供货。”批发商觉得松下的开价合理，态度又很诚恳，就买下了
松下的产品。
松下在以后的经营中，逐渐形成了自己的风格。事业规模扩大以后，虽
然他不再直接销售商品，但他不断地向公司的营销人员强调，不能轻易地说
“没有”，也不能轻易地喊降价。
但有时非得降低价格，顾客才能接受，而一旦按照顾客的要求则无任何
利润可言，甚至亏本。一般的经营者往往会毫不犹豫地放弃这笔生意。松下
认为，如果顾客的要求有合理的成分，就应为顾客着想。50年代丰田汽车为
了打入美国市场，决定在半年内降低20％的整车成本，为配合这个计划，也
要求提供汽车灯泡的松下电器降价。松下了解此事以后，觉得丰田的要求是
合理的，松下电器必须想尽一切办法达到降低20％的目标。松下说，既然成
本降不下来，就重新开始，研制新产品，使之更加物美价廉。在松下的思想
指导下，很快开发出质地更为优良，价格符合丰田公司要求的新型灯泡。不
仅如此，松下电器生产电灯泡的水准也从此上了一个新的台阶。后来丰田汽
车公司董事长丰田英二率队参观松下电器公司时，松下领着公司的全体干部
列队欢迎，并再三向董事长及其公司表示谢意，丰田英二深为感动。丰田说：
“站在欢迎队伍最前头的，竟是松下先生本人。他对顾客的重视、恭敬，真
是无人能比。”
自然，丰田英二非是等闲之辈，作为世界著名汽车公司的董事长，理应
待之厚礼。但丰田没有想到的是，松下会如此隆重地迎接他，多少年以后，
丰田谈到此事时，仍存感谢之意。
（3）要有自掏腰包服务的精神
丰臣秀吉是日本历史上著名的政治家，可他出身贫寒，早年做过仆人和
马夫。他做马夫的时候，自掏腰包买马最喜欢吃的胡萝卜喂它，太太知道后
大为不满，但丰臣还是一如既往，尽心尽责，这种彻底的敬业精神使主人深
为感动。后来受到了主人的重用，才得以脱颖而出。
这种自掏腰包服务的精神在菲利浦公司也广为流传。那是世人还不知道
日本有一个松下电器公司的时候，该公司的一位干部到欧洲旅游，偶尔有幸
参观了荷兰的菲利浦公司。菲利浦公司认为客人远道而来，不但让他参观工
厂，负责接待的职员还邀他到家里设宴招待。松下听完这位干部的报告，心
想，菲利浦所以能够迅速发展。原因之一就在于所有员工都有主动为顾客服
务的思想和提供服务时具有自掏腰包的勇气。
松下经常向公司的干部、员工和经销商灌输这种服务精神。松下说，服
务有两种，一种是直接服务，一种是间接服务。作为制造商，要努力生产价
廉物美的商品来服务顾客；作为经销商，要耐心介绍产品，热情接待顾客，
保持与顾客的经常联系，主动询问产品使用情况，提供及时周到的售后服务。
50年代流传着这样一个故事，一位顾客刚买不久的电视机出了故障，负
责维修的人员立即上门修理，由于毛病太多，必须带回修理。维修人员对顾
… 页面 70…
客说：“真对不起，得过几天才能修好，不过我会尽快给你送来。”那时电
视机尚未普及，电视机工业处在成长时期，故障时有发生，所以售后服务显
得尤其重要。对顾客来说，出现故障以后只要能够及时修理，也就心满意足
了。那位电视机主人也是这么想的。可是他万万没有想到，半小时以后，修
理人员带来一台新的电视机说：“这是敝店的电视机，贵府的电视机修好之
前，请暂用这一部。”客户很感动。
像这样的服务后来很普遍了。据松下公司调查，经销商凡是能够提供这
种服务的，业务都很顺利。
… 页面 71…
《经营之神——松下幸之助商法》玄机四伏 松下稳坐钓鱼台
金钱固然重要，但能打动人心的，还是诚实。
不战而胜的神技
商场如战场，战而胜之，胜者亦伤。如能不战而胜，才是真正的胜利。
松下在一次经营检讨会上对参加会议的各部门的负责人说：“战争必须胜利，
没有比打败仗更惨的了。”但是，并不是打赢了就好，“打赢的方式值得好
好反省。”松下接着说：“最好的方式是，不伤害对方，也没有伤害到自己，
却能取得胜利。不战而胜是一种神技，我们要学习这种精神。”
松下历来反对恶性竞争、流血倾销等既伤自身、又损他人的方法。即使
在公平合理的竞争场合，松下也力求避免与对手的直接冲突，使自己的行为
恰到好处地约束在商业道德认同的范围内。这一点，我们可以从松下成长的
历史中找到有力的说明。在松下征战商场的几十年漫长的旅途中，只有一次
例外，松下被索尼公司的总裁指责为“变卦”，从而使录像机市场的胜券由
索尼公司手中转移到松下公司的囊中。严格来说，即使这次，松下也未违背
商业道德。所以，面对索尼总裁盛田昭夫的怒斥，松下本人一笑置之，并无
良心不安之累。
松下是怎样不战而胜，又使对方心悦诚服的呢？
（1）无竞争依然降价
松下电器的定价策略颇具特色，它与日本商界的普遍做法不同。通常人
的定价，是基于这样一种理论确定的：一个新产品，最初的时候很少有竞争
者，制造商应抓住此机会，采取高价策略，尽快收回投资，以免承担风险。
但是，殊不知，暴利必使竞争者纷至沓来，恶性竞争难以避免。松下电器则
不同 它采取的是低价策略，一开始就把价格定得很低，并随着生产规模的
扩张，不断降低成本，继而又主动地降低销售价，将降低成本带来的好处送
给消费者。这种策略，一是有利于迅速打开局面，扩大市场潜力，提高市场
占有率；二是使后来者感到“无利可图”，望而却步。
松下电器自己开发研制的“独创产品”，几乎无人插足，一统天下的局
面常令电器界的同行惊慕不已而又不敢贸然闯入。松下早年开发的炮弹型车
灯，质地优良，价格低廉，垄断了整个车灯市场。但松下仍感危机四伏，唯
恐有人介入一争雌雄。就在炮弹型车灯畅销之际，松下果断推出它的第二代
产品——比炮弹型车灯更为质优价廉的乐声牌方型电池车灯。
松下一直奉行销量愈多、售价愈廉的行销方针。在乐声牌车灯推出之初，
松下电器卖给批发商的单价，车灯1。25日元，电池0。 25日元。车灯月销量
达到1万只以后第一次降价 车灯减到1日元，电池减至0。 22日元。车灯
月销量达到5万只、10万只时，又先后两次降价。1930年，车灯月销量终于
达到20万只，车灯减价为0。60日元，电池为0。16日元。到1937年，售价
已减为车灯0。30日元一只、电池0。10日元一节，一节电池的价格比一支蜡
烛还便宜。松下的行销方针，真正做到惠及千家万户。
松下利用低价策略，牢牢控制已有市场，达到不战而胜的战略目标，进
而又向他人市场渗透，扩大战果，这在商业史上实属罕见。
… 页面 72…
没订单还生产一万亿元
根据订单作计划，这是一般厂家的习惯做法。订数多少，生产多少，就
能避免风险，但松下电器从不按订单数目安排生产。方型车灯推出之际，一
张订单都未有，松下却断然决定，年产2O万只，结果第一年销售了40多万
只；最能说明松下这种思想的实例是红外线家用电热器，它于1960年由松下
电器公司研究出来，当时的副社长稻井隆义做了市场调查，并以此为根据，
制定了年产两万台的计划。按理，该计划应是无可指责的。但是，当稻井隆
义拿给松下过目时，却遭到了松下的怒斥：
“混帐！只有这么少的产量怎么一炮打响？做好生产1O万台的准备！”
“这样太冒险了。”稻井斗胆进言道。
于是松下表示：“要是卖不掉，我用自己的钱全部买下！”充分表现了
他的自信。
大批量生产是松下的一贯作风，即使在经济不景气时期，松下电器从不
减产裁员 （战后初期被指控为财阀受政治左右期间例外），松下认为，只有
大批量，才能降低成本，保证低价策略的贯彻，达到不战而胜的目的。
50年代初，日本的经济尚处在不景气之中，刚解除财阀禁锢的松下应邀
参加一次座谈会，在谈到松下电器公司的发展规划时，松下说：“今年要做
100亿日元的生意，明年要做120亿日元。”言毕，举座皆惊。当时有人直
言不讳地问道：“松下先生，你说要做100亿日无的生意，真的能做到吗？”
其实，在场的人都有这种怀疑
