经营之神--松下幸之助商法-第17章
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这倒不是。
盛田怒斥松下，被日本新闻界炒得沸沸扬扬。人们非常关注松下的立场。
松下在接受记者采访时平静地说：
“做生意就是这样的。”
松下的态度与盛田截然相反，简直就不露声色。松下素来喜欢讲理论，
但他这次却无意与盛田在理论上辩个孰是孰非，高低胜负。
松下受盛田之邀，参观索尼BETA录像带，以“不知道”与“不在其位”
为托辞，不予盛田确切的答复。松下并非没这个权，而是有难言的苦衷。
因为如果要跟索尼达成统一规格，首先得在松下集团内部达成统一规格
的共识。而集团内部，在规格问题上，各立山头，四分五裂。造成这种局面，
确实与松下“我已经不懂了”不无关系。
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松下电器于1972年成立录像机事业部，次年推出V… Magic大型录像机，
因品质欠佳，售价昂贵（43万日元），销路不甚理想。该事业部正深刻反省，
积极开发，寻求突破。
松下电器下属的松下寿电子公司，已开发出VX2000型家用录像机，并在
日本等四国销售。
松下集团的系列公司日本胜利，已将新开发的录像机确定为VHS型。
这样，松下集团就有三种规格，大家各自为政，互不相让，固守集团公
司授予的自主权。
现在索尼公司又来寻求合作，提出BETA型规格。那么，就有四种规格必
须由松下选择。松下确实是“不懂了”，一筹莫展，伤透脑筋。这一时期，
他身边的人常见他双眼红肿，眉头紧锁。问他何因，他说：“现在这情况，
我夜里睡不着觉啊！”
这就是处于高科技时代年迈的松下，他已83岁，很容易使人产生“老朽
僵化”、“行将就木”的联想。
但是，松下给人的最终感觉是宝刀不老，雄风不减当年。他暮年所作出
的每一项重大决策，几乎全被实践证明是英明果断、行之有效的。
这是为什么？他究竟有什么不可示人的法宝？难道经营之神真有神助
吗？
许多人大惑不解，甚至电器界的同行都感到困惑。
松下确实有法宝，但不是不可示人，而是人人昭然。
这就是：“我们所做的一切，都必须为消费者考虑，站在消费者的立场
来论事决策。”这是松下一贯的经营作风，暮年的松下仍是烙守不渝。
在照相机发明之初，各厂家为胶卷的规格打了几十年混战，最后由市场
选择，基本确定为两种规格：每卷12张的120型，每卷36张的135型。黑
白时期，120型大行其道；彩色时期，135型一枝独秀。
松下想，录像机的规格，不能像胶卷一样最终让市场选择；而是应该在
面市之前，就站在消费者的立场上予以确定。
松下集团内部，要数日本胜利开发的VHS型比较成熟。松下把范围缩小
到日本胜利VHS型与索尼BETA型两种，并试加比较：
VHS型可录两小时，BETA型可录一小时。那么，消费者更欢迎哪种规格
呢？BETA型时间短，但具有机型小巧、携带方便等无可比拟的优势。今后的
消费对象，主要是家庭，而不是电视台及广告公司。
松下最初比较倾向BETA型，但最后更倾向于VHS型。为慎重起见，松下
决定召开专门会议，想先倾听集团内部录像机生产部门负责人的意见。此时，
松下心中已基本有谱。
A君发言道：“索尼BETA型的特点是机型小，录像带小，基本只能录一
小时。而本集团的VHS型能录两小时，当然，若稍加改进，两种规格都有延
长时间的可能，索尼的可延长到两小时，日本胜利的则可达到四小时。”
B君说：“美国是我们外销的最大市场，是不是要考虑美国人的消费口
味？美国最受欢迎的体育运动是美式橄榄球，比赛时间接近四小时。如果我
们的录像带无法达到四小时的话，我看是卖不动的。”
C君说：“现在日本国民的生活水平高了，对体育运动的热情并不逊于
美国人。许多体育比赛，通常会超过两小时。还有，电视网播映的电影及文
艺表演，一般是两个小时之内，但又有不少会超出两小时。如果定的规格不
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在两小时以上，怎么行呢？”
D君说：“这么说来，时间是以长为佳啊。虽然机型会随之笨重一些，
但无论如何，用户还是希望把自己想看的东西一次录完呀。”
各部门负责人的意见，与松下所想的不谋而合。其实，在会议之前，松
下已拿定主意。他暗中得到来自美国的情报。松下电器驻美信息员Q君，刺
探美国著名电器公司RCA的开发意向。Q君对RCA的一位技术要员说：“我
的一位朋友，想到美国开录像机专卖店，不知采购哪种规格的才好？”该职
员说：“美式橄榄球比赛时间是依据。”
1977年2月、松下电器正式宣布采用VHS规格。此时距盛田怒斥松下，
已有四个月；距索尼正式邀请松下合作统一规格，将近一年。可见，松下不
是轻易作出规格的选择的。
经过改良的VHS型录像机，在80年代大出风头。与其相比，索尼的BETA
型就显得倍受冷落。松下对规格的决策，并不带个人意气的成分。假设经过
市场检验，BETA型确实畅销，而松下意气用事偏不采用，岂不大意失荆州？
“顾客永远是对的”，这句在日本人人皆晓的陈言，其实有很多奥妙在
里面。
（4）从失败中学习的索尼
松下对盛田昭夫的怒斥，除了“做生意就是这样的”，未作其他任何解
释。也许，松下是认为自己问心无愧，没有必要自我辩解。
索尼在BETA的市场销售上吃了败仗，痛定思痛，盛田昭夫意识到，BETA
的惨败，是由于他的过分自信，藐视了市场。
1988年，索尼也推出了VHS型录像机。这表明，盛田对松下所规定的规
格，已做了事实上的承认。同时，也是盛田重视消费者需求的结果。松下公
司开发录像机比索尼晚15年，而当索尼1988年也推出VHS型录像机时，也
恰好比松下系列的VHS型晚15年，教训是深刻的。
但是盛田昭夫仍不愧是日本新一代企业领导人中的佼佼者，他领导的索
尼公司一如既往处在高科技产品开发的潮头。
80年代，索尼与菲利浦合作，相继推出镭射声碟与镭射影碟。这是声像
领域的一场伟大革命，盛田昭夫吸取 BETA型的教训，采取谨慎且谦虚的态
度，与同行协商统一规格。
盛田昭夫曾跟友人说过：“在与松下先生的交往中，使我明白了许多道
理。”盛田一贯不喜欢隐瞒自己的观点，他说这样的话，应该说是由衷的。
“后来居上”的功夫
至今松下电器生产的产品多达万种以上，而其中真正属于自己开发研究
出来的却很少，除了早期独霸市场的炮弹型车灯和60年代发明的红外线取暖
器外，似乎再难找到称得上独创的产品。这其中固然有开发新产品的难处和
风险等原因，但最重要的恐怕跟松下幸之助的经营理论不无关系。松下历来
强调要以生产“自来水”的精神去制造“物美价廉”的国民必需品。所以，
他从一开始就不打算在新技术开发领域与人一比高低，这就决定了松下经营
工作的重点不是开发研究，而是生产制造和销售。在这两方面它有着任何竞
争对手无法拥有的优势。联想到松下与索尼在录像机领域的竞争，我们可以
受到许多启发。松下电器生产录像机比索尼整整晚了15年，谁也没有想到，
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短短数年之后，松下电器公司设计出一种更为紧密的VHS系统，使录像带的
放映时间延长到4～6小时，受到消费者的欢迎，而且品质极为可靠，售价比
索尼公司只能放映两小时的Belamax型还低10％—15％。进入80年代，市场
上卖出三台录像机，其中就有一台是松下公司的产品。
松下这种“后来居上”策略的中心就是把公司发展的重点放在生产制造
部门。美国RCA公司的一名主管说：“如果你曾注意观察松下如何安排他的
人才，那么你就会觉得他们 ‘后来居上’的策略获得成功是不足为奇的。他
们共有 23间生产研究实验室，拥有最新的科学技术设备。他们的 ‘研究与
发展’观念就是研究分析对方的竞争产品，然后研究出如何生产出更好的产
品。”松下一直把销售金额的4％投资在研究发展上。而其中大部分又用在
生产制造部门。在1980年，这笔费用高达4亿美元。
一流的生产制造技术，保证了松下电器“价廉物美”的优势，这是实现
“后来居上”战略的关键。 60年代，松下电器毫不忌讳在报纸上登出一则
令人震惊的广告：松下电器是乌龟。对其“后来居上”的行为作了绝妙的说
明。只是有一点不太准确，就是松下电器超过它的竞争者，速度比乌龟快得
多，往往令竞争者不寒而栗。
已往的经验表明，松下电器一插手某个领域，很快就会成为该领域的大
哥大而跃居榜首，电器界的同仁多有“谈虎色变”之虑。而松下借以达到“后
来居上”目标的神功，说来却很简单——拥有一流的制造技术和销售技术而
已。
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《经首之神——松下幸之助商法》产品开发奇迹出自短平快
生产就是增加财富，日本松下公司的重要使命之一便是通过扩大物资生
产提升社会生活的水准。
从模仿到独刨
松下创业早期，主要模仿别人的产品，在此基础上作些品质或功能上的
改良，再配以批量生产、低价促销策略，迅速抢占市场。松下公司后被同行
戏称为“模仿公司”，松下一笑置之，并不理会。
从产品的结构质量和功能等方面来看，“模仿”可以分为简单模仿和创
新模仿，两者与“冒牌”均有本质的区别。我国当前充斥市场的“假冒”产
品，不仅模仿名牌产品的结构和功能，质量低劣，而且盗用人家的品牌或商
标，以假乱真，牟取暴利，纯属违法之举，不能与合法模仿相提并论。当然，
在知识产权受到广泛重视和法律保护的当今社会，模仿行为应在不侵犯他人
权利的前提下进行，这对简单模仿的生产者来说无疑是一种约束。而创新模
仿则不受此限制。在一般意义上，创新模仿本身便受法律的保护。松下电器
多属创新模仿之列。使松下脱颖而出，一举奠定事业基础的关键产品——一
炮弹型车灯及后来在此基础上进一步改良的乐声牌方型电池车灯就属创新模
仿产品。在此以前，人们为了夜间行车的方便，在自行车上安装车灯，最早
是蜡烛车灯，因其固有缺陷，便有人发明了电池车灯。但当时的电池车灯寿
命短，只能使用两小时左右，而且价格昂贵，一般消费者不敢问津。松下在
作了充分的市场调查以后，深信车灯的市场前景十分广阔，便着手研制新型
车灯。松下于1923年大功告成，研制出形状似炮弹的炮弹型车灯。该灯充电
（换电池）一次使用寿命延长到3O小时以上，且价格低廉，比蜡烛灯便宜得
多。为此松下获得专利。后来的方型车灯，品质更高一筹，价格更为低廉，
从而使普通消费者也能轻松使用时髦车灯，极大地开拓了市场潜力。
与方型车灯同年推出的“超级电熨斗”和3O年代获得全国评比第一名的
“三球式收音机”等，也属创新模仿产品。纵观松下电器发展的历史，使松
下电器腾飞的杠杆主要是创新模仿，真正属于松下发明创造的全新产品并不
多。
松下的做法，又是日本电器业初级阶段的普遍做法。大家都不愿投入大
量的人力财力冒风险真正开发新产品。“开发”被赋予不正确的涵义，甚至
跟“模仿”混为一谈。那时，新产品早已给西方国家源源不断发明出来，拿
来利用都嫌来不及呢。日本的电器业，先是模仿舶来品，然后互相模仿国产
货。
战后日本经济复苏，欧美等国以贸易壁垒为要挟，向日本政府施加压力，
内阁再三敦促产业界遵守知识产权国际公约。这样，日本产业界的模仿之风
不得不收敛，并且变得日益艰难。另一方面，这时日本产业界的模仿技术已
相当成熟，该模仿的都差不多模仿尽了。在这种形势下，日本产业界开始由
模仿进而进入发明创造阶段。
1960年，松下公司推出自己发明的红外线家用电暖器。松下得知这一喜
讯，立即下令产制造年产10万台的生产流水线，并说：“从未有过的好东西，
没有理由不受欢迎。若卖不动，我个人掏钱全买下！”
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松下是在1963年，才深切感到“模仿公司”的奇耻大辱的。他在公司会
议上作了深刻的检讨，鼓励大家要早日摘去“模仿公司”的绰号。
早在50年代初，松下对自己开发新产品的重要性有了明确的认识。有两
件事对他触动很大。第一件是松下第一次赴美时，曾采购了号称美国最新式
的干电池机器；而第二次到美参观一家很有实力的干电池制造厂时，看了他
们的机器设备后，松下大吃一惊。因为当初以为最新式的机器，在这个工厂
却是最老式的。
松下说：“原来社会上出售的机器只是普通的商品，那些特殊或者一流
厂商，都秘密开发优秀机器，对外不公开。我认为这样才能真正地发展。”
这件事对松下的影响，与其说是启发，不如说是棒喝。
松下从中悟出了一个道理：“他人的研究发展固然可贵，总不如自己的
有价值。自己不动手研究发展，技术就不可能进步。”
第二件事是想从美国E公司引进生产超级干电池的技术。因价格谈判失
败，松下电器公司主管技术人员主动请战，建议自行开发。无计可施的松下，
考虑再三，决定让其一试。后来，在大家拼命努力下，松下电器终于在甚短
的时间内，开发出比E公司更好的国际牌干电池。这件事不仅使松下，而且
使所有松下电器的技术人员受到鼓舞，增强了自信。
从此以后，松下电器开发新产品的力度大大加强。1953年，松下改研究
所为中央研究所，并斥巨资兴建中央研究所大楼和添制研究设备。担任基础
研究的中央研究所的活动经费每年都有大幅度的增长，到 70年代突破 100
亿日元，这还不包括各事业部委托中央研究所的研究项目所需费用，这些费
用是由委托单位负担的。松下认为，二战以后的产品竞争，实质上是科技竞
争，没有雄厚的经费投入，不会有一
