经营之神--松下幸之助商法-第3章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
虑盼不到五十寿辰。
“我能活到现在，真是不容易啊！”松下常常发出这样的感慨。松下给
人的感觉，就像赢弱的树苗，经受着风雪冰霜，却始终未被折断。
1966年，73岁的松下参加友人家举行的小孩成年的“弱冠仪式”。面对
着一群朝气蓬勃的年轻人，松下羡慕不已地说：“如果我能够再像你们这么
年轻，我愿意抛弃所有的一切来换取它。”
1978年，作家石山四郎向松下请教“青春的秘诀”。85岁的松下像小孩
似的开心笑答：“可能是充满希望的缘故。”
纵览松下的一生。年轻时的松下，对生命持悲观态度；暮年时的松下，
反而对生命持乐观态度。这一点，松下与一般的人心理变化不同。
松下曾多次非常自信地宣称，他能够活到130岁，成为跨越三个世纪的
人。
1984年11月27日，松下迎来他的九十寿辰。
1989年4月27日，松下幸之助因肺炎去世，享年96岁。
松下未能像他预言的那样，活到21世纪，但他活到如此高龄，仍是一件
值得庆贺之事。
如果说，松下还有什么遗憾的话，这就是他未能亲眼看到他的长孙正幸
继承家族事业。
家族事业传至第三代未有圆满的结局，但松下在做法上却十分圆满。他
完全有这个权势，在他余年任命正幸做总裁。他没有这样做。也许是他对事
业的执著，压过了对家族的私情。总之，松下在正幸的问题上，已经做到家
族之外的人无话可说的地步。
松下晚年，荣耀之极。下列所述，是1958年到1988年，松下65岁到
95岁的30年间，所获得的重要荣誉有：
1958年6月，荷兰女皇鉴于松下对促进荷日两国经济交流所作的卓越贡
献，授予“荷兰女皇骑士勋章”。
1958年至1962年，美国《时代》杂志、《生活》杂志、《纽约时报》
等报刊对松下进行专题报道。其中1962年2月23日出版的《时代》杂志，
将松下作为封面人物。
1964年9月，美国《生活》杂志在东京奥运会前，出版了一期日本专辑，
以松下为封面人物，评价他是一位伟大的实业家、哲学家、畅销书作家，是
“融合福特（美国汽车大王）与雅幕嘉（美国牧师兼作家）为一体的先驱者”。
1964年，日本《每日新闻》举办全国高中生投票评选“你最尊敬的人物”
活动，松下得票名列第一。
… 页面 13…
1965年，鉴于松下对日本社会所作的贡献，早稻田大学授予松下名誉法
学博士学位。
1965年，荣获日本天皇颁发的“二等旭日重光勋章”。
1970年，荣获天皇颁发的“一等瑞宝勋章”。
1971年，日本庆应大学授予松下名誉博士学位。
1976年，松下夫妇赴美参加洛杉矶市日裔周庆典活动，洛杉矶市长把松
下到达那天定为“松下幸之助日”。
1979年，鉴于松下对马来西亚产业发展所作的贡献，该国政府授予松下
“邦克里玛·满克·尼瓜拉勋章”。
1981年，荣获日本天皇颁发的“一等旭日大绶勋章”，这是日本至高无
上的荣誉。
作为实业家的松下，同时又是慈善家，松下乐助好施，用他的话说：“我
的财富及荣誉是社会给我的，我必须回报社会，以实现我的感恩图报的理
想。”
下面是松下献身社会所从事的重要公益慈善活动：
1961年3月，捐赠2亿元作为松下电器员工福利基金。
1964年2月，捐资在大阪站前修筑立交桥一座。
1968年5月，鉴于交通事故的激增，在公司创业50周年之际，捐献50
亿元作为“防止儿童交通事故对策基金”。
1968年12月，为发展人口稀疏地区的产业，松下电器在人口最少的鹿
儿岛开设工厂。
1970年，在大阪举办的万国博览会期间，松下电器与《每日新闻》合作，
展出“时代之舱”（所谓时代之舱，是把1970年人类文化的2098件物品及
纪录，装入特殊的金属容器中埋入地下，把现代文明留给5000年后的人类）。
1973年7月，辞去董事长改任顾问之时，捐款50亿元给日本政府。
1974年，鉴于世界石油危机，日本经济萧条，通货膨胀，松下出版《如
何拯救正在崩溃中的日本》一书，发行60万册，影响深远。
1976年，PHP研究所创立30周年之际，松下电器斥资70亿元建立为日
本培养21世纪人才的松下政经塾。
1980年，松下电器与松下各捐资50亿元设立教育基金。
生活的赞歌
松下是经营之神。
日本著名经济评论家池田政次郎说：
“现在，一提到松下幸之助，一定会在他的名字之前冠以一个头衔，那
就是 ‘经营之神’。这个头衔到底是谁提出来的？从什么时候开始普及的？
没有定论。可以说是自然产生的，日本的社会大众很自然的，就给松下幸之
助冠以了这样的头衔。”
关于松下的经营策略及思想，本书有较多的介绍，在此仍需补充的是：
CI与PI。
CI（corporate ）指的是企业形象创意塑造。通过更换公司名identity
称、更新企业商标、更改广告模式等系列活动，将企业重塑成迎合时代的崭
新形象。从而提高企业知名度，扩大产品需求，吸引更优秀的人才。
… 页面 14…
所谓PI（Desident ），是树立identity“企业家就是商品”的新观念，
企业家拥有良好的形象与较高的知名度，消费者在接受企业家的同时也接受
了该企业的产品。总之，企业家在公众中的形象恶劣，产品再好，顾客都会
心存疑虑。
CI与PI不是松下发明的，但研究CI与PI的学者惊奇地发现，松下远
在几十年前就开始推行Cl与PI。CI与PI在世界企业界的推广，是进入90
年代的事。
在日本与国外，凡是谈及现代日本企业管理，首推松下电器与丰田汽车。
1990年，日本《每日新闻》刊出一篇报道，题目是“日本大学生眼中，
最受欢迎经营者排行榜”。松下幸之助又是排名第一。可此时，松下已去世
一年，足见经营之神的独特魔力。
松下是理想主义实践家。
松下是一名商人，商人的共同特点是务实。而松下却带有浓郁的理想主
义色彩。
松下的理想色彩几乎是与生俱来的，为了生存，他不得不踏踏实实学艺
干实业。一旦功成名就，他毅然辞去了总裁之职，致力PHP运动，他是想借
助PHP来实现他的远大理想。松下的理想，绝非空想。
松下毕竟不是纯粹的研究家，人们发现，他的PHP与他的经营思想结合
得是那么完美。松下把PHP的精髓推广到企业经营中去，深入到每个松下人
的心灵。同时，松下又借PHP的讲坛，宣传他的经营哲学，大大提高了企业
与企业主的知名度，这又是今日之企业家热衷的CI与PI。
松下一生出版著作达60余部之多，由于众所周知的原因，这些著作是他
的影子作家——PHP研究员根据他的讲话记录整理而成的。著作通俗易懂，
语言口语化，如从松下心田淌出。其中不乏抒情色彩，这又是松下理想主义
的折射。
90年代日本有一部名为《日本商魂》的权威著作，该书介绍了三位跨世
纪的杰出企业家：石田退三 （丰田汽车大掌柜，被誉为丰田中兴之相）、土
光敏夫 （曾任石川岛播磨重工与东芝公司总裁），另一位就是松下幸之助。
松下是道德的完美主义者。
在弱肉强食、尔虞我诈的竞争社会中，有的人采取以毒攻毒、以牙还牙
的方式；而松下却能采取善意的态度安身立命、为人处世、追求道德的完美，
实属难得。
松下电器由一家小作坊发展为拥有700家子、孙公司的产业集团，这有
个漫长的扩张合并过程。松下从不乘人之危吞并，而是遵循商业道德的协商
合作。正因为松下的善意，几乎所有的合作者都是自动提出归属松下的旗下。
在松下电器的所有产品中，唯有松下精工生产的电风扇不使用乐声牌商
标。事情缘起为1917年松下创业之初，松下生产插座失败，工厂面临倒闭。
正在这时，川北电气给了松下一批风扇底盘订单，救了松下一命。
投桃报李，1950年，松下电器大量生产销售电风扇时，首先考虑到的是
川北电气。松下给了川北电气大批的风扇订单，川北电气生产转为景气，这
等于救了川北一命。川北电气生产的电风扇是交松下的销售网销售的，按惯
例须标乐声牌，而松下为报恩，仍使用川北的老牌号KDK。
川北后来成了松下的关系企业，并入松下精工。
在松下自己的著作与他人评价松下的著作里，围绕在松下周围的，都是
… 页面 15…
充满善意的人。年幼时，他们教育帮助松下；年轻时，他们鼎力辅佐；年老
时，他们尊敬褒奖松下。松下自己说：“在人与人的结缘上，我是非常幸运
的。”
这能仅仅归结为幸运吗？主要是松下以善意待人，即使是一个品行不高
的人，松下也尽量去看人家的优点。
1963年，《朝日新闻》公布“国民人缘排行榜”，松下幸之助名列第一。
可见其人缘极好。其他进入前10名者有日本首相池田勇人、棒球明星长岛茂
雄、歌唱家美空云雀等人。
随着时代的发展，观念不断更新，人们以商为荣。尤其是日本跃为世界
第二经济强国，人们更意识到商人对日本社会作出的巨大贡献。
松下电器面临新世纪挑战
21世纪即将到来，松下电器还能保持同业中的绝对优势，以胜利者的姿
态跨入21世纪吗？
“造物之前，要先造就人才。”要想在新世纪立于不败之地，人才是第
一重要。
对于占尽生产与销售优势的松下电器，松下的人才培育是极成功的。如
果从开发技术这一角度来衡量，松下的人才培育则是失败的。随着销售市场
家电渐衰，电子走俏，松下电器的科研部门愈来愈显得捉襟见肘。
松下生前曾多次用自豪的口气说，他乐于雇用中等人才，雇用一般大学
的毕业生，他能够将他们“锻打”成优秀人员。而雇用太优秀的人才，或名
牌大学的高材生，他们往往过于自负，不易管理，不会像中等人才那样对业
主心存感恩，勉力图报。
庙小难容大菩萨。在公司规模尚小，名气欠响之时，雇用中等人才可说
是权宜之计。现在松下电器已是誉满全球的巨型企业，大可不必惧怕并担忧
大菩萨。否则，难免给人武大郎开店的感觉。
松下电器曾被传媒称赞为“技术之松下”。可是，若想让同业真正公认
为“技术之松下”，绝非易事，靠那批只擅长创意模仿的技术人员是不行的。
山下俊彦与谷井昭雄都意识到这点，大批吸收高科技研究人才。
“技术之松下”，是不是指日可待了呢？
答案是“否定”的。有了人才，还必须有与人才相配的用人机制。过去
松下的一贯做法：开发短平快产品，创意模仿，立即见效。松下评定研究人
员的业绩的标准，是以该研究成果产生的经济效益来衡量。松下也曾经常鼓
励研究人员创造发明。这又谈何容易，松下见课题组一年半载拿不出可投产
的东西，便会大声叱训。
松下电器要想处于科技领先地位，必须开发填补空白的长线产品，这项
未来工程耗时耗财，短期很难见效。公司与事业部的干部常会提出这样的质
问：“中央研究所养那些人，都在干什么呀？”——可见松下的作风已深深
浸透松下人的骨髓。
松下非常英明地提出“造人先于造物”的思想，但是在“造就什么样的
人才”上，松下在晚年有颇多失误。
过去，不少问题被繁荣迹象掩盖了，而一旦意识到，已是积重难返。“经
营之神是人而非神”，过渡时期的领导人山下俊彦与谷井昭雄都能清楚地认
… 页面 16…
识到这一点，危机重重的松下电器仍是大有希望的。
山下接任总裁时曾直言不讳对传媒说：“我不懂什么松下主义，过去也
没有去领悟松下经营思想……”对于山下的种种冒犯，松下当然会感到不快，
但他仍能顾全大局，明智地让山下干到任期届满。
山下卸任后，由谷井继任——这自然也是松下的主张。
谷井毕业于神户工业大学，曾任录音机事业部部长，与山下一样，都是
从“工作现场”升上来的。谷井、山下都不是纯血统的松下人（山下曾中途
跳槽再吃回头草，谷井则是由其他公司跳槽进松下电器的）。在性格上，山
下更倔强外露，谷井则较稳健含蓄。
谷井在做法上较山下聪明，他“打着红旗反红旗”，口里高唱松下主义，
实则大胆否定松下的不合时宜的方针方法。
平心而论，山下、谷井都不是针对松下本人的；相反，他们对松下充满
崇敬之情，认为松下赤手空拳创下庞大的基业委实了不起，是本世纪最伟大
的企业家之一。他们冒着“背叛松下之罪名”的风险这样做，实则是为了维
护松下开创的基业，使之顺利过渡到21世纪。
在谷井任职期间，松下电器把过去松下所定的按产品划分的营业体制，
改编为按顾客划分的营业体制。对传统的事业结构进行大刀阔斧的改革，并
确定七大重点领域：一、信息通讯；二、新声像再生；三、综合空调系统；
四、半导体；五、FA（生产系统自动化）；六、汽车电子技术；七、住宅关
联系统。
松下电器正在改变“家电之松下”的固有形象。上述七大领域，只有新
声像再生属家电范畴，综合空调及住宅关联只有部分电器属家电范畴。
1991年，谷井提出“HUMAN21人类21世纪计划”。HU… MAN21的四根支
柱是：事业、技术、经营、人类。
1992年，谷井总裁在经营方针发布会上宣布公司今后的经营方针：第
一，精通本专业，为社会作贡献；第二，进行全球性合作，推动国际协调；
第三，推进高附加值经营。其中最引人注目的是“高附加值经营”，这从明
文上否定了松下的大批量生产的自来水哲学。
1992年度，松下电器公布的产品销售结构如下：影像音响机器25％，家
用电器15％，信息与产业机器27％，半导体与电子部件16％，电池及厨房
关联机器7％，其他10％。
与过去相比，产业结构
