经营之神--松下幸之助商法-第7章
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很快找到了原因，他说：“因为我们把大量的商品，都集中到新泽县。如果
能不断地制造适量的产品，定量地供给各经销商，就不会出这么大的纰漏。”
松下告诫经营者，不要以为天灾是不可抗拒的，就可以原谅自己的过失，不
予检讨。“对吉凶、未来，先有应付之计划，能减少损害至最低的程度，这
样才是优秀的经营者。”
（三）“玻璃式”经营法
在松下只雇用七八个职工的时候，每个月松下都与公司会计作公开的结
算，并将结算的结果向大家公开发表，这就是所谓“玻璃式”经营法。松下
说，公司的员工都喜欢这种做法而且很高兴地认为，下个月非加倍努力工作
不可。以后公司日益扩大，松下也一直沿用这种方式，以建立相互了解，相
互信任，培养员工的参与意识，调动积极性，增强凝聚力。后来成为惯例的
每年一次的经营方针发布会，就是“玻璃式”经营法的一种具体形式。按现
在的话说，就是增加透明度，让员工充分地了解企业。
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《经营之神——松下幸之助商法》合理经营总结经验生效益
经营者稍一迟疑，就会被后来的人赶过，一步可能变成十步，然后变成
百步、千步，距离愈拉愈远，终致无法补救。
三十年前的价钱
60年代，松下到欧洲旅行，在回程时，又顺道经过美国，有一件事使他
有很深的感触。那是美国一家制造并销售干电池的联合电石公司，当他前往
拜访时，刚好看到他们的干电池产品，问他们说：
“这个干电池一个卖多少钱？”
“一毛五分钱。”
“什么时候开始改为一毛五分钱一个？”
“30年前就以这种价格出售。”
后来他到百货公司去时，注意一看，的确是卖一毛五分，这件事确使他
吃惊。从30年前到现在，这中间经过了两次的世界大战，可是他们却在30
年之间，一直没有改变售价，仍然是一毛五分一个。
干电池要使用锰、碳等原料，这些原料因美国参加了第二次世界大战，
一定消耗了不少，而且流动一定也很激烈。在这样一种物资异常变动之中，
30年来都维持同一价格，是很不简单的。所以松下听到这件事，很钦佩这个
公司的经营方法，同时对美国的这种经济安定情形，有更多的感触。
由此，松下悟出了一种“水坝式”经营方法。
河川的水流失而不能发挥价值是很可惜的。不但如此，如果一下子水流
暴涨，泛滥成灾也不行，然而干旱缺水也不行，所以在河川适当的地方建造
水坝，调节河水流量，又可利用来发电。上天所赐的水，一滴都不浪费，而
能有效地使用它。
公司的经营也可以用这道理来说。经营上也需要有个水坝，刚才所举的
美国公司，能够30年不改变售价地出售干电池，其实就是实行了“水坝经营
法”。
“水坝经营法”是一开始就先把设备增加一成或两成，这也就是平时安
定经营的姿态，这样一来经济上或需要稍有变动，也不至于物品不足，而使
物价上涨，那时只要开动增置的那些设备就可以应付了；相反地，如果生产
过多，就把设备多停一部分就行了。这就像把存于水库的水，依其需要量慢
慢地放水一样，这是极为安全的。那么其合算的基准应订在哪里呢？松下认
为设备中有九成为正常操作就可以了。
别把需要估计得过高，依据这种不确实的估计，会很勉强地将设备拼命
地扩充。正因为是勉强地扩充，所以要尽量开动所有的设备，使它全数操作，
否则不够成本。大部分是这样的经营法，这不能算是“水坝经营法”。这是
没把握的经营，也是不负责任的经营，这是不可以的。
要认输
松下认为与水坝经营应该同时考虑的是“适当的经营”。所谓适当的经
营，是指与公司实力相配的经营法，超过实力的经营法使公司体制渐渐弱化，
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反之则可带来公司的繁荣，这就是适当的经营。如果这样想是正确的，那么
各公司为了要做适当经营，该自己评分公司的综合实力究竟有多少，又具有
何种特性？对这些问题该经常做检讨。
很多倒闭的公司，他们事业的范围是扩大了，但他们的实力配合不上公
司的扩张，所以才倒闭的。松下认为公司或个人只能做与实力相配的工作，
这样才会安全。像日本相扑的大力士，只有三段目实力的人，最好是在三段
目的那一级比赛，如果想与幕内级的力士比赛那是一定要输的，就算不认输
拼命地冲，也只有被摔得东倒西歪的份而已，绝对没有胜利可言。所以，以
公司来说，最好认清公司自己的综合实力，做与此相符的工作。超过实力的
经营结局往往是不好的，不如小就小，大就大，让它的长处发挥出来，再加
上所谓“水坝经营法”的原则，这才是安定经营的大道。
有个证券公司的推销员向松下来推销某种股票，松下问他：“这个公司
可以吗？”他答道：“不错的，这个公司是多角经营的，所以一个事业不顺
利时，另外的事业不一定不顺利，所以一定很安全可靠的。”的确也可以这
样想。那么是不是所有多角经营、综合经营的公司都很好呢？不见得的，所
以买了这公司股票的人会说：“真倒霉，股票实在令人胆寒。”
多角经营或综合经营依其经营者或事业种类、内容，有时是非常有益的
做法，对国家或对产业界都非常有帮助。但是在日本，松下认为与其多角化
不如考虑专门化。因为无论如何、日本经济的基础还不够稳定，企业也是如
此。而现在要在世界舞台上与他国竞争，以这样贫乏的资金来进行工作，只
有把现有的工作减为三分之一，专向这三分之一彻底地进军，否则不能伸展
到世界市场。如果这也想做，那也想做，结果会一无所得。此时应把范围缩
小，把纵深加大，一切思考要做世界性的考虑，经营法也要是世界性的经营
法。也就是因应自己的实力及事业内容，多角经营也罢，综合经营也罢，尽
量专门化、集中力量来做。这就是正确经营。
赢过了大企业
美国的西亚斯罗巴克公司，在日本设一采购机构，每年从日本采购将近
五千万美元的杂货，这家公司会在日本采买这样多的杂货，当然是表示在日
本采购，比在美国来得便宜而又有利。
外国公司来日本采购中小企业所制造出来的产品，当然有其经济上的理
由。就以西亚斯罗巴克这样的大公司来说，在美国一定拥有许多卫星工厂，
可是他偏要在日本买，换句话说一定是这种东西日本的比较好。这是品质、
价格等等综合评价的结果，认定日本货较佳，否则不会有向日本买的道理。
这证明松下公司虽然与美国那样大的公司竞争，但他们仍然有很多可以
生存下去的道路，所以中小企业也不必为生存而担心。不过中小企业不应该
把品目范围扩大，而应该集中在较小品目上而精研下去，才是正确的途径。
日本的大企业，以关系企业的名义，努力扩大营业项目范围、认为非如
此不足以适应时代潮流，他们认为万一其中一件事业亏本时，如果第二种产
业成绩良好，可以弥补过来，可以强化公司的经营。因此中小企业也有这种
倾向。
可是当世界性竞争更加激烈时，这也做那也做，资金会感到不足，头脑
也会散漫，技术也无法集中。所以当竞争激烈化时，应该使事业范围缩小，
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而加深某一项或数项事业的深度，也就是专业化。就某一种制品来说，大企
业也竞争不过它，我想中小企业的进行方向、竞争策略应该是如此。
这样一来，中小企业有中小企业生存之道，而大企业有大企业发展的途
径。日本的大企业如果要不断扩大它的事业范围与种类，将很难经得起世界
竞争的考验，应该缩小范围才是正途。
中小企业应该了解要战胜大公司，就要想办法卖东西给他，西亚斯罗巴
克公司虽然有雄厚的资金，但它不一定样样都自己做，就该想办法做这些它
们不做的东西来卖给它。开发那种产品卖给它们，不是皆大欢喜吗？只要发
挥自己的特色，相信生存之道自然为你而开。
头痛医头 脚痛医脚
学问分科过于精细的结果，就需要研究一门新兴的科目，把细分的学问
连结起来。松下认为当时日本的学术界就缺少这种广度。 oo年代，他举了
个例子：拿医学来说，有的研究内科，有的研究齿科，有的研究眼科……，
每个人在自己的专门领域里都钻研得很深入，这当然是好现象。可是在人体
中，耳朵眼睛应该是调和一致的，耳朵鼻子也是调和一致的，如果医学界没
有跨科去研究彼此间的协调功能，那种医学，还真令人担心。
再举个例子说，男人和女人如果只各自强调自己的特点，而不考虑调和
一体的话，说不定也会演变成男人与女人的战争。可是人类历史上并没有这
种战争，这是因为自古人类就明白男人与女人要互补与调和，才能共存。
调和不只是人与人之间的现象，也存在于人与物之间。扩大地说，万物
其实都有可以调和的特性，才能并存。譬如说月亮突然遗失了，或太阳突然
不见了，那岂不是很糟糕？幸好我们不必操心这种事，宇宙自己有完美的调
和，所以我们永远可以沐浴在日月的精华之中。
调和的情形，不是机械式的一成不变，而是逐渐发展，并且还可能在不
断变动之中达成的。在宇宙间每个分子个别发展的同时，分子与分子间也开
始产生调和的功能。如果有所谓“调和力”的话，那么它一定也在不停地扩
大，使不同分子之间发展并存——这种现象在政治、经济、社会各层面都是
相同的。
每个人都有他的一份力量，所以理论上说来，2万人的大公司，力量应
该比5000人的公司强大。可是实力的判定并不这么机械化，因为力量的发展
与整合，几乎完全由调和力来决定。所以若没有经过适度的训练和组织，2
万人的大公司不但不能发挥2万人的力量，而只是两万个乌合之众罢了，丝
毫不能产生应有的功能。这个事实最足以用来解释为什么历史上的战役，有
那么多以寡敌众的事例。可见力量的大小并不完全由人数来决定。在提高个
人力量的同时，更需要考虑两万人之间的协调合作，这点至关紧要。
每个人对事物的观点，往往有不同的角度，其复杂怪异的现象，使得尽
管只是两个人之间的调和，也变得非常困难。譬如说，每个人都各有吸引人
的地方，但他们的吸引力是从什么地方产生的呢？把是非善恶、伟大或渺小
这些因素全部撇开不谈，每个人还是不同，而且各有各的特色。这点就算不
引用心理、思想上的差距来证明，从外形来说，也够可观了，把全世界近40
亿的人口集中在一起，即使每个人的面孔都是额头、眼睛、鼻子、嘴巴，关
系位置固定，居然也找不出两张完全相同的脸，而每张脸的大小也不过七八
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寸见方，在这么小的面积当中，居然能形成那么复杂的构图差异，不是很令
人惊讶的事吗？
在平面几何学上，大家都知道“两点之间，以直线距离最短”的真理。
不过，对人类行为而言，显然并不这么单纯。每个人的环境背景各自不同，
尤其因为心理上的对峙因素，绕圈子反而是沟通的捷径。这就好比日本富士
山只有一座，但根据统计，登富士山却有2O亿种不同的路径。既然这样，每
个人只管走他的路好了。你认为那样走最好，那就请；我认为这样做最佳，
我就这样做，因为这是我确认的真理。重要的在于当自己决定走某一条路时，
千万别断言走另一条路的人就是傻瓜，那就够了。
换上粗栋梁
公司的经营者不可因公司员工的增加而沾沾自喜，须知员工一多，容易
带来管理的危机，这种危机导致业务衰败的实例，在商场上随处可见。所以
和经销商往来，也不能光看他员工的人数和规模。如果只因为某家经销商在
外表看来经营很顺利，就放心大胆地把产品送出去，结果因对方经营危机而
造成损失，就很不值了。
举批发商为例，他们以老板为中心，雇用部长和一批业务员。这些员工
如果工作勤奋的话，每个月都可以获得相当优厚的利润。此时制造公司会认
定这家批发商安全可靠，于是继续不断地把产品批发给他，并鼓励他拓展业
务。但由于业务发展的需要，他的业务员可能从一二十人增加到五六十人，
这时，这家批发商的缺点就会很容易地暴露出来了。
过去，即使是公司里的送货员，也可能很明了老板的意图和目标，知道
怎样去争取顾客；可是人数多了以后，连高级职员都很容易因自满而意志松
散，失去旺盛的企图心。所以，原来一二十个员工，经营得很顺利的商店，
拓展到上百人以后，业务反而容易失败，到底原因何在呢？
这是因为员工人数增加，老板便不可能照顾到全局，也无法直接指导每
个业务员。换句话说，由于控制力量减弱，就造成整个制度的无效率，终于
导致业绩的衰败。这个道理可以用更多的事例来解释。一间房子的支柱，必
须依据房子的大小来决定粗细，总要在力学的平衡点上，支柱才能发挥机能。
如果用建造小茅屋的栋梁来建造大宫殿，那么不倒塌才是奇怪的事呢。
经营公司的道理也是一样的。只知道增加员工数量，而不知道改善公司
的经营体制，以便扩大包容力和向心力，就等于是加盖大房子却不换粗栋梁，
显然会造成危险。所以任何公司都必须合理地考虑本身的包容力，也就是在
人员管理上最大的容量，并据以适当的规划，使每单位的人力都能发挥效用。
如果不作这层考虑，一味地扩充门面，必定会自食恶果。
那么，这里所说的“栋梁”是不是指公司的总经理呢？这点要由公司经
营的实际状态来决定。假使公司是由总经理一人独立做经营决策的话，“栋
梁粗大”当然就是指总经理本身的知识经验，也要随着事业的拓展而增加。
假使公司的经营是由高级人员的群体决策来推动，那么“栋梁
