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第9章

经营之神--松下幸之助商法-第9章

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我们已经尽全力去做了。” 

     认为还不够的,就会虚心接受顾客的埋怨,认真检讨缺失,改正缺点。 

这些都会表现在商品和技术上,影响销售甚至整个的经营,成为优良业绩的 

最大本钱。 

     开始时相差一点点,但经成年累月累积的后果实在太大了,所以负责经 

营的人,对这一点必须有充分的认识。经营不顺利的,要积极去寻找差别在 

哪里,虚心地检讨反省;经营顺利的也千万不能自满,更要提高警觉,加倍 

努力。 

     别人只看了你的业绩而随便夸奖一句:“你的公司经营得真好。”这种 

话听多了,自己也会觉得:“可能还不错。”于是全部松懈下来,致使原来 

比其他公司稍微好一点的那个优势也失去了,公司也开始走下坡路了。这样 

值得吗? 

     进步是没有止境的,也没有最高境界。不管你的经营有多好,总是还会 

有缺点,还有很多待改进的地方。所以千万不要自满,要虚心检讨,求更大 

的发展。 



                               不要责备运气 



     事业的经营,虽然大小有别,但最基本的还是有耕耘就能成功。 

     一般人常说:“做生意有时赚钱,有时也会亏损,在这种损益反复之间, 

事业就会成功。”但我并不这么想。做生意跟真刀实枪比武一样,不是你死, 

就是我亡。在相杀中,谁也没有胜利的把握。同样的道理,做生意当然是为 

了要赚钱。如果赔本,其原因往往不是“时”与“运”,而是经营的方法不 

得当。所以,如果将经营不当的结果,看作是时运不济,或是做生意本来就 

有赔的心理,这根本就是错误的想法。因此做生意,应该秉持着不景气亦好, 

景气更好的观念,这样才是最基本的态度。 



                               没问题会失败 



     任一部门的主管或是公司的干部,会不断地面对问题。而这些问题在第 

三者眼中是不容易看出来的。表面上看起来蛮顺利的,其实主管或干部的心 

中常有“那件事得尽快想办法才行。再不采取措施的话,会……”的烦恼, 


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有时甚至到食不知味、睡不安枕的程度。 

     所谓的“绝对没有问题”,很平安无事的工作是不存在的。所以我们只 

要为得到平安而尽最大的努力,也就可以了。 

     回顾做一个经营者的历程,意识中似乎天天都在打仗,天天在竞争,踏 

错一步就会功亏一篑,总在胁迫感中工作。所以老实说,盘桓在心里的是不 

断的念头:“这样不行,这个也要做,那个也要做。……” 

     但是想一想,工作本来就是这样的,就是要靠不断地用心思才能有今天 

的成果,才能使工作继续下去。 

     一个国家的经营也是一样的。当道的人都在或多或少地威胁下,努力发 

展国家。尽管不断地下了功夫,但是一些国家的立场和地位渐渐有些变化了。 

譬如,长期领导全球各国的美国,最近在很多方面的威信都有降低的现象。 

执政者往往都是各国的菁英分子,但纵然有他们的奋斗,国势也不免有所消 

长。 

     公司更是不用说了,因为公司比国家面临更多的快速的变化,所以说公 

司内一切的工作都不可能没有困难。不经困难而容易达成的事是不会久存 

的。所以烦恼、挂心是必须存在才对。 

     说辛苦的确是辛苦,说劳累的确是劳累。但不管是什么样的苦,在挂心 

和烦恼之中,都蕴含着无限的生机。所以干部们要认为,烦恼和不安是理所 

当然的,如果不能接受考验的话,辞职好了。先定下心来,然后告诉自己, 

就是因为有烦恼、牵挂,才要用功学习的。这样生于忧患,使横逆能够成为 

彼此的刺激和良药,因而能产生新的能力、好的产品。要用这种精神克服挂 

心的烦恼才对,这样做的话,你将会发现做干部努力工作的乐趣。 


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      《经营之神——松下幸之助商法》定价奇特 目标明确成铁律 



     中小企业应该了解,要战胜大公司,就要想办法卖东西战胜他。 



                                  一个目标 



     松下电器定价策略的唯一目标是保证合理的利润,与其说是松下电器的 

传统,不如说是它的铁打钢铸的原则。在谈到这个问题时,松下说:“本公 

司在产品的价格上,是从所有的观点去慎重考虑的。定下有利于研究、售后 

服务、安定经营策略的正当利润。这是本公司3O多年来的传统。” 

     基于这一传统,松下电器在同业竞争中,极力反对削价倾售。“以雄厚 

资本作后盾,用成本价格倾销,这是一种霸道的不良行为。”松下电器创业 

初期屡受这种“不良行为”的打击,曾导致经销商被迫解约,松下重蹈困境 

之苦。松下电器腾飞壮大以后,从未还牙复仇,以泄愤恨。 

     在对外贸易中,许多厂商为了输出商品,不惜代价,松下把这种“流血 

输出”斥之为“过度慷慨”的不智之举,松下从不做亏本的买卖! 

     以合理利润为基础制订价格,也要考虑对方的合理利润。这种思想,对 

于生意人来说,恐怕是前无古人的。松下这么说,你也许认为他唱高调,而 

他却是这么做的,实属难得。 

     创业之初,松下推出畅销产品双灯用插头,很希望自己拥有一家与之配 

套的电木厂。正好此时有一家行将破产的电木厂求他买下。按常理,松下趁 

机杀价,理所当然。但松下决定,“绝不可低价收购”。松下当时是这么想 

的:假如我去建这个厂要这么多钱,就应该以这个价格买下,“因而,我认 

为以它的实价来购买,才是正确的。” 

     假如大家都以这种心态发展商业,社会就无欺诈可言。松下的经营理念, 

实非寻常! 

     保证至少 1O%的销售利润——是铁打钢铸的定价准绳。松下以此为旗 

帜,指挥各事业部为之奋斗,不许抽肥补瘦,抑强护弱。 

     这个看上去并不高的利润率,意义却十分重大。它是企业生存的基础, 

也是企业得以发展壮大的基础。按松下的话说,企业的使命是赚钱,赚钱才 

能对社会有所贡献。因此,这10%的销售利润,是完成企业使命的保证,是 

对社会有所贡献的保证。 

     松下反对暴利,反对不合理的高利润率。因为那是通过不正当的途径去 

侵占别人的合理利润。强取豪夺,必致社会于动乱无序之中,谈不上对社会 

的贡献。 

     查阅一下松下电器每年度的会计报表,除了战后几年被指控为财阀期 

间,造成非正常亏损以外,松下电器每年的财务状况均是盈利的记录。 



                                  一个原则 



      “成本+适当利润=价格”是松下电器定价的基本原则。这一原则的出 

发点是:“如果成本加上适当利润所得的价格不能被消费者接受的话,那就 

是贡献不大。”松下严格遵循这一原则。 

     松下常遇到的最头痛的问题是新产品开发初期,规模效益尚未形成,产 


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品成本偏高,加上合理利润,价格自然居高难下。遇到这种情况,一般企业 

总是先采取亏本或非盈利的办法推销产品,抢占市场,然后待站稳脚跟以后 

提价获利。松下不这么做。在这个原则问题上,他从来没有“灵活”过。 

     30年代,松下电器推出改良的乐声牌收音机,质量是无可挑剔的,但价 

格却比当时最驰名的收音机还贵一成,这个定价一公布,经销商一致反对。 

     在经销商的心中,松下电器成功的秘密在于质优价廉。但他们实在不太 

清楚松下电器质优价廉的背后,还有一条牢不可破的原则,这就是合理的成 

本,再加上合理的利润,最后定出合理的售价。自然,这种定价方式在当时 

显得有些古板、奇特。经销商只知道一般厂商的做法:在没有竞争或竞争不 

激烈的时候,就追求高额利润,卖得特别贵,在竞争激烈的时候,就牺牲利 

润,甚至赔上血本,进行贱价大甩卖。眼下收音机市场,正处于恶性竞争状 

态。经销商对松下电器的定价百思不解。 

     松下说:“现在收音机界的状态大家一定比我更了解,恕不赘述。我认 

为,价格定得太高或太低,都是违背经济规律的,从商业道德的角度看是一 

种罪恶,势必造成市场混乱,不利产业的发展……” 

      “商场是以成败论英雄的,不承认商业道德。”一个经销商忍不住插嘴 

道。 

     松下说:“成功与商业道德绝不矛盾。我认为我们定的这个价格是合理 

的。我也相信我们的乐声牌收音机能被顾客所接受——因为我们的收音机品 

质优良,荣获日本电台评比第经销商说:“像这类荣誉,其他牌号的收音机 

得过很多,现在评奖过滥,顾客都不太相信了。唯一的行销武器,只有低价。” 

     松下说:“请相信乐声牌收音机是名副其实的,评比的结果也是公正的。 

现在诸位都咬住低价不放。其实,我比你们中的每一位都希望低价。我并没 

有忘记我们一贯奉行的质优价廉的经营方针,我们的价廉是建立在大批量生 

产的基础上的。批量大,成本势必低,加上合理利润,售价自然低于其他制 

造商。然而现在,我们还没有这个能力投入大批量生产,要形成大批量生产 

的规模,我们需投入100万日元,这是目前的财力无论如何也承受不了的。 

我们只能利用销售利润,逐步扩大生产规模,从而实现质优价廉,惠及每户 

消费家庭。请大家暂时离开经销商的位置,真正站在松下电器代理商的立场 

来看问题,支持合理利润的销售,为普及收音机而作贡献。互惠互利、荣辱 

与共是我们长期合作的基础。我相信诸位一定不会强求我们亏本贱卖,一定 

希望松下电器持续繁荣发展,一定会体谅我们的难处,并鼎力相助。谢谢大 

家!请多多关照!” 

     松下的诚恳,打动了每位经销商,他们不再坚持意见,乐声牌收音机经 

这些经销商推向市场,售价虽然偏高,但确实质优物美,很快就得到顾客认 

可,并开始畅销起来。 

     乐声收音机最后月产高达3万台,占全国月总额的30%,市场占有率全 

国第一。因生产批量大,成本降低,打上利润,售价仍比其他厂商出品的要 

便宜一半。 

     松下又一次成功实现了质优价廉的营销方针,使收音机这种只为少数人 

享用的奢侈品,转化为国民所必需的大众商品。 

     经济学家田中氏指出:“不受市场价格所左右,始终坚持自定的合理价 

格,最后形成自定价格左右市场价格的局面。这种营销方针,只有松下幸之 

助这样的经营之神才能做到。” 


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     松下的定价原则有时也会受到挑战,就是说,按原则规定的价格客户无 

法接受。是放弃原则,还是放弃客户呢?松下说:“都不能放弃”。 

     丰田汽车的收音机,是由松下电器公司制造的,为了增强在美国市场的 

竞争力,丰田公司计划整体成本降低二成以上,为配合这个计划的实施,丰 

田要求供应收音机的松下电器降价5%,并在今后半年内再降15%。当时松 

下提供的收音机价格本来就偏低,只有5%的利润,低于10%的要求,倘若 

再降,亏本无疑。为此,负责生产该收音机的松下通信工业公司连 日开会, 

讨论对策。正在一筹莫展之际,前来视察工作的松下了解事情的原委后说: 

 “低于10%的利润我们本来就不能接受,降低5%的价格,我们只剩3%的 

利润,更不能接受。但丰田是大客户,决不能放弃,现在只有一条路可走, 

就是重新设计我们的产品,使新产品的性能和品质符合丰田的要求,同时又 

能达到我们规定的利润。”按照松下的要求,设计人员从头开始,彻底改进 

整个制程。一年多以后,不仅依照丰田公司的要求降低了价格,而且真正获 

得了10%的利润。 

     松下定价的原则虽是铁板一块,但他处理具体问题的方法却灵活多变。 



                                 一个价格 



     松下的定价原则是其产品定价的最高准则,他以此来决定适当的批发和 

零售价格,以确保制造商、代理商和零售商的合理利润。但事实上,松下所 

定出的价格很少有人遵守。市场上经常出现这样的情形:同是松下电器的同 

种产品,不同的店家价格不一样。 

     这种做法,既损害了松下电器的信誉,影响零售商店的生意,又违背松 

下产品定价的原则,更使顾客无所适从。 

     为了杜绝这种现象,1934年7月,松下电器开始实施“正价不二销售运 

动”,所谓“正价”,就是“合理价格”的意思,是为了要和“定价”有所 

区别,而采用的说法。“正价不二”就是统一全国的销售价格。这一举措, 

既开创了商界先例,又给顾客以实在可靠的感觉。 

     松下说,讨价还价的时代应该结束。“我觉得,现代的商人必须依照自 

己的经营观念,确保适当的利润。因此,不应该借巧妙的讨价还价赚钱,必 

须一开始就订出合理的价格。” 

     松下接着说:“即使对方要求减价也不同意,而且相反地,去说服顾客 

接受这个价格。依我的看法,采取这个办法最成功。” 

     一点不错,松下的成功与他的特殊定价密不可分。“不二价销售运动” 

开展以后,顾客对购买松下电器马上产生了真实感、安全感、信任感,在他 

们的心中,担心上当吃亏的心理丝毫无存,一种从未有过的放心蓦然升起。 

      “不二价销售运动”首先在收音机、干电池这两种产品上推行。运动开 

展之初,松下在致所有零售商的谢函中说:“正价运动,可以使消费者安心 

购买,并确保各位的利益,我深信这是达成共存共荣,提升社会生活的大道。” 

     为确保“不二价销售运动”的发展,松下推出了连锁店制度。既然是连 

锁店,就必须实施所有零售商统一价格的做法。连锁店的利润由松下电器支 

付,每隔半年,松下公司按营业额,给各地零售商固定比率的“感谢金”— 

—合理利润。这样既减轻了代理商的负担,又能杜绝零售商为生存而偷卖高 

价,更重要的是确保了零售商的合理利润。在全国销售商的有力配合下,“正 


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价不二”运动一举成功,松下电器名声大振。 

     松下不愧是“经营之神”,做得这么出色! 



                                 一个方针 



     松下的定价原则是奇特的,但他的定价方针却无惊人之处——“质优价 

廉”,这个方针,自

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