经营之神--松下幸之助商法-第9章

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我们已经尽全力去做了。”　

　　　　　认为还不够的，就会虚心接受顾客的埋怨，认真检讨缺失，改正缺点。　

这些都会表现在商品和技术上，影响销售甚至整个的经营，成为优良业绩的　

最大本钱。　

　　　　　开始时相差一点点，但经成年累月累积的后果实在太大了，所以负责经　

营的人，对这一点必须有充分的认识。经营不顺利的，要积极去寻找差别在　

哪里，虚心地检讨反省；经营顺利的也千万不能自满，更要提高警觉，加倍　

努力。　

　　　　　别人只看了你的业绩而随便夸奖一句：“你的公司经营得真好。”这种　

话听多了，自己也会觉得：“可能还不错。”于是全部松懈下来，致使原来　

比其他公司稍微好一点的那个优势也失去了，公司也开始走下坡路了。这样　

值得吗？　

　　　　　进步是没有止境的，也没有最高境界。不管你的经营有多好，总是还会　

有缺点，还有很多待改进的地方。所以千万不要自满，要虚心检讨，求更大　

的发展。　



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　不要责备运气　



　　　　　事业的经营，虽然大小有别，但最基本的还是有耕耘就能成功。　

　　　　　一般人常说：“做生意有时赚钱，有时也会亏损，在这种损益反复之间，　

事业就会成功。”但我并不这么想。做生意跟真刀实枪比武一样，不是你死，　

就是我亡。在相杀中，谁也没有胜利的把握。同样的道理，做生意当然是为　

了要赚钱。如果赔本，其原因往往不是“时”与“运”，而是经营的方法不　

得当。所以，如果将经营不当的结果，看作是时运不济，或是做生意本来就　

有赔的心理，这根本就是错误的想法。因此做生意，应该秉持着不景气亦好，　

景气更好的观念，这样才是最基本的态度。　



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　没问题会失败　



　　　　　任一部门的主管或是公司的干部，会不断地面对问题。而这些问题在第　

三者眼中是不容易看出来的。表面上看起来蛮顺利的，其实主管或干部的心　

中常有“那件事得尽快想办法才行。再不采取措施的话，会……”的烦恼，　


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有时甚至到食不知味、睡不安枕的程度。　

　　　　　所谓的“绝对没有问题”，很平安无事的工作是不存在的。所以我们只　

要为得到平安而尽最大的努力，也就可以了。　

　　　　　回顾做一个经营者的历程，意识中似乎天天都在打仗，天天在竞争，踏　

错一步就会功亏一篑，总在胁迫感中工作。所以老实说，盘桓在心里的是不　

断的念头：“这样不行，这个也要做，那个也要做。……”　

　　　　　但是想一想，工作本来就是这样的，就是要靠不断地用心思才能有今天　

的成果，才能使工作继续下去。　

　　　　　一个国家的经营也是一样的。当道的人都在或多或少地威胁下，努力发　

展国家。尽管不断地下了功夫，但是一些国家的立场和地位渐渐有些变化了。　

譬如，长期领导全球各国的美国，最近在很多方面的威信都有降低的现象。　

执政者往往都是各国的菁英分子，但纵然有他们的奋斗，国势也不免有所消　

长。　

　　　　　公司更是不用说了，因为公司比国家面临更多的快速的变化，所以说公　

司内一切的工作都不可能没有困难。不经困难而容易达成的事是不会久存　

的。所以烦恼、挂心是必须存在才对。　

　　　　　说辛苦的确是辛苦，说劳累的确是劳累。但不管是什么样的苦，在挂心　

和烦恼之中，都蕴含着无限的生机。所以干部们要认为，烦恼和不安是理所　

当然的，如果不能接受考验的话，辞职好了。先定下心来，然后告诉自己，　

就是因为有烦恼、牵挂，才要用功学习的。这样生于忧患，使横逆能够成为　

彼此的刺激和良药，因而能产生新的能力、好的产品。要用这种精神克服挂　

心的烦恼才对，这样做的话，你将会发现做干部努力工作的乐趣。　


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　　　　　　《经营之神——松下幸之助商法》定价奇特　目标明确成铁律　



　　　　　中小企业应该了解，要战胜大公司，就要想办法卖东西战胜他。　



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　一个目标　



　　　　　松下电器定价策略的唯一目标是保证合理的利润，与其说是松下电器的　

传统，不如说是它的铁打钢铸的原则。在谈到这个问题时，松下说：“本公　

司在产品的价格上，是从所有的观点去慎重考虑的。定下有利于研究、售后　

服务、安定经营策略的正当利润。这是本公司3O多年来的传统。”　

　　　　　基于这一传统，松下电器在同业竞争中，极力反对削价倾售。“以雄厚　

资本作后盾，用成本价格倾销，这是一种霸道的不良行为。”松下电器创业　

初期屡受这种“不良行为”的打击，曾导致经销商被迫解约，松下重蹈困境　

之苦。松下电器腾飞壮大以后，从未还牙复仇，以泄愤恨。　

　　　　　在对外贸易中，许多厂商为了输出商品，不惜代价，松下把这种“流血　

输出”斥之为“过度慷慨”的不智之举，松下从不做亏本的买卖！　

　　　　　以合理利润为基础制订价格，也要考虑对方的合理利润。这种思想，对　

于生意人来说，恐怕是前无古人的。松下这么说，你也许认为他唱高调，而　

他却是这么做的，实属难得。　

　　　　　创业之初，松下推出畅销产品双灯用插头，很希望自己拥有一家与之配　

套的电木厂。正好此时有一家行将破产的电木厂求他买下。按常理，松下趁　

机杀价，理所当然。但松下决定，“绝不可低价收购”。松下当时是这么想　

的：假如我去建这个厂要这么多钱，就应该以这个价格买下，“因而，我认　

为以它的实价来购买，才是正确的。”　

　　　　　假如大家都以这种心态发展商业，社会就无欺诈可言。松下的经营理念，　

实非寻常！　

　　　　　保证至少　1O％的销售利润——是铁打钢铸的定价准绳。松下以此为旗　

帜，指挥各事业部为之奋斗，不许抽肥补瘦，抑强护弱。　

　　　　　这个看上去并不高的利润率，意义却十分重大。它是企业生存的基础，　

也是企业得以发展壮大的基础。按松下的话说，企业的使命是赚钱，赚钱才　

能对社会有所贡献。因此，这10％的销售利润，是完成企业使命的保证，是　

对社会有所贡献的保证。　

　　　　　松下反对暴利，反对不合理的高利润率。因为那是通过不正当的途径去　

侵占别人的合理利润。强取豪夺，必致社会于动乱无序之中，谈不上对社会　

的贡献。　

　　　　　查阅一下松下电器每年度的会计报表，除了战后几年被指控为财阀期　

间，造成非正常亏损以外，松下电器每年的财务状况均是盈利的记录。　



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　一个原则　



　　　　　　“成本＋适当利润＝价格”是松下电器定价的基本原则。这一原则的出　

发点是：“如果成本加上适当利润所得的价格不能被消费者接受的话，那就　

是贡献不大。”松下严格遵循这一原则。　

　　　　　松下常遇到的最头痛的问题是新产品开发初期，规模效益尚未形成，产　


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品成本偏高，加上合理利润，价格自然居高难下。遇到这种情况，一般企业　

总是先采取亏本或非盈利的办法推销产品，抢占市场，然后待站稳脚跟以后　

提价获利。松下不这么做。在这个原则问题上，他从来没有“灵活”过。　

　　　　　30年代，松下电器推出改良的乐声牌收音机，质量是无可挑剔的，但价　

格却比当时最驰名的收音机还贵一成，这个定价一公布，经销商一致反对。　

　　　　　在经销商的心中，松下电器成功的秘密在于质优价廉。但他们实在不太　

清楚松下电器质优价廉的背后，还有一条牢不可破的原则，这就是合理的成　

本，再加上合理的利润，最后定出合理的售价。自然，这种定价方式在当时　

显得有些古板、奇特。经销商只知道一般厂商的做法：在没有竞争或竞争不　

激烈的时候，就追求高额利润，卖得特别贵，在竞争激烈的时候，就牺牲利　

润，甚至赔上血本，进行贱价大甩卖。眼下收音机市场，正处于恶性竞争状　

态。经销商对松下电器的定价百思不解。　

　　　　　松下说：“现在收音机界的状态大家一定比我更了解，恕不赘述。我认　

为，价格定得太高或太低，都是违背经济规律的，从商业道德的角度看是一　

种罪恶，势必造成市场混乱，不利产业的发展……”　

　　　　　　“商场是以成败论英雄的，不承认商业道德。”一个经销商忍不住插嘴　

道。　

　　　　　松下说：“成功与商业道德绝不矛盾。我认为我们定的这个价格是合理　

的。我也相信我们的乐声牌收音机能被顾客所接受——因为我们的收音机品　

质优良，荣获日本电台评比第经销商说：“像这类荣誉，其他牌号的收音机　

得过很多，现在评奖过滥，顾客都不太相信了。唯一的行销武器，只有低价。”　

　　　　　松下说：“请相信乐声牌收音机是名副其实的，评比的结果也是公正的。　

现在诸位都咬住低价不放。其实，我比你们中的每一位都希望低价。我并没　

有忘记我们一贯奉行的质优价廉的经营方针，我们的价廉是建立在大批量生　

产的基础上的。批量大，成本势必低，加上合理利润，售价自然低于其他制　

造商。然而现在，我们还没有这个能力投入大批量生产，要形成大批量生产　

的规模，我们需投入100万日元，这是目前的财力无论如何也承受不了的。　

我们只能利用销售利润，逐步扩大生产规模，从而实现质优价廉，惠及每户　

消费家庭。请大家暂时离开经销商的位置，真正站在松下电器代理商的立场　

来看问题，支持合理利润的销售，为普及收音机而作贡献。互惠互利、荣辱　

与共是我们长期合作的基础。我相信诸位一定不会强求我们亏本贱卖，一定　

希望松下电器持续繁荣发展，一定会体谅我们的难处，并鼎力相助。谢谢大　

家！请多多关照！”　

　　　　　松下的诚恳，打动了每位经销商，他们不再坚持意见，乐声牌收音机经　

这些经销商推向市场，售价虽然偏高，但确实质优物美，很快就得到顾客认　

可，并开始畅销起来。　

　　　　　乐声收音机最后月产高达3万台，占全国月总额的30％，市场占有率全　

国第一。因生产批量大，成本降低，打上利润，售价仍比其他厂商出品的要　

便宜一半。　

　　　　　松下又一次成功实现了质优价廉的营销方针，使收音机这种只为少数人　

享用的奢侈品，转化为国民所必需的大众商品。　

　　　　　经济学家田中氏指出：“不受市场价格所左右，始终坚持自定的合理价　

格，最后形成自定价格左右市场价格的局面。这种营销方针，只有松下幸之　

助这样的经营之神才能做到。”　


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　　　　　松下的定价原则有时也会受到挑战，就是说，按原则规定的价格客户无　

法接受。是放弃原则，还是放弃客户呢？松下说：“都不能放弃”。　

　　　　　丰田汽车的收音机，是由松下电器公司制造的，为了增强在美国市场的　

竞争力，丰田公司计划整体成本降低二成以上，为配合这个计划的实施，丰　

田要求供应收音机的松下电器降价5％，并在今后半年内再降15％。当时松　

下提供的收音机价格本来就偏低，只有5％的利润，低于10％的要求，倘若　

再降，亏本无疑。为此，负责生产该收音机的松下通信工业公司连　日开会，　

讨论对策。正在一筹莫展之际，前来视察工作的松下了解事情的原委后说：　

　“低于10％的利润我们本来就不能接受，降低5％的价格，我们只剩3％的　

利润，更不能接受。但丰田是大客户，决不能放弃，现在只有一条路可走，　

就是重新设计我们的产品，使新产品的性能和品质符合丰田的要求，同时又　

能达到我们规定的利润。”按照松下的要求，设计人员从头开始，彻底改进　

整个制程。一年多以后，不仅依照丰田公司的要求降低了价格，而且真正获　

得了10％的利润。　

　　　　　松下定价的原则虽是铁板一块，但他处理具体问题的方法却灵活多变。　



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　一个价格　



　　　　　松下的定价原则是其产品定价的最高准则，他以此来决定适当的批发和　

零售价格，以确保制造商、代理商和零售商的合理利润。但事实上，松下所　

定出的价格很少有人遵守。市场上经常出现这样的情形：同是松下电器的同　

种产品，不同的店家价格不一样。　

　　　　　这种做法，既损害了松下电器的信誉，影响零售商店的生意，又违背松　

下产品定价的原则，更使顾客无所适从。　

　　　　　为了杜绝这种现象，1934年7月，松下电器开始实施“正价不二销售运　

动”，所谓“正价”，就是“合理价格”的意思，是为了要和“定价”有所　

区别，而采用的说法。“正价不二”就是统一全国的销售价格。这一举措，　

既开创了商界先例，又给顾客以实在可靠的感觉。　

　　　　　松下说，讨价还价的时代应该结束。“我觉得，现代的商人必须依照自　

己的经营观念，确保适当的利润。因此，不应该借巧妙的讨价还价赚钱，必　

须一开始就订出合理的价格。”　

　　　　　松下接着说：“即使对方要求减价也不同意，而且相反地，去说服顾客　

接受这个价格。依我的看法，采取这个办法最成功。”　

　　　　　一点不错，松下的成功与他的特殊定价密不可分。“不二价销售运动”　

开展以后，顾客对购买松下电器马上产生了真实感、安全感、信任感，在他　

们的心中，担心上当吃亏的心理丝毫无存，一种从未有过的放心蓦然升起。　

　　　　　　“不二价销售运动”首先在收音机、干电池这两种产品上推行。运动开　

展之初，松下在致所有零售商的谢函中说：“正价运动，可以使消费者安心　

购买，并确保各位的利益，我深信这是达成共存共荣，提升社会生活的大道。”　

　　　　　为确保“不二价销售运动”的发展，松下推出了连锁店制度。既然是连　

锁店，就必须实施所有零售商统一价格的做法。连锁店的利润由松下电器支　

付，每隔半年，松下公司按营业额，给各地零售商固定比率的“感谢金”—　

—合理利润。这样既减轻了代理商的负担，又能杜绝零售商为生存而偷卖高　

价，更重要的是确保了零售商的合理利润。在全国销售商的有力配合下，“正　


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价不二”运动一举成功，松下电器名声大振。　

　　　　　松下不愧是“经营之神”，做得这么出色！　



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　一个方针　



　　　　　松下的定价原则是奇特的，但他的定价方针却无惊人之处——“质优价　

廉”，这个方针，自