樱花与剑--日本商业智慧-第10章

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手表。日本这一新技术并没有引起瑞士钟表的充分重视，他们根本没有想到一场
革命已迫在眉睫。日本商人把握住这一绝好的时机，势如破竹地攻克了瑞士人盘
踞多年的钟表业盟主宝座。

　　　　日本最初进入美国电视和收音机市场的努力是通过对低价市场的渗透而达成
的，但在消费性电器行业，尤其是听力设备上，其成功则主要应归功于它们创新。
晶体管电器在50年代和60年代初期支配着整个电器市场，是日本人首先在半导体
和集成电路上开拓了新的机会。长期以来，索尼公司就认识到，没有更新更好的
产品，是无法同实力雄厚的美国厂商竞争的。为此，索尼将重点放在产品创新的
研究上，录音机、盒式录音带、录像机等，都是索尼创新的成果。

　　　　这些情况表明，羽翼渐丰的日本商人已不满足于利用已存在的机会，他们的
注意力逐渐转向了新创造的市场机会。日本人首先发明了大屏幕电视、石英表和
普通纸复印机。计算机、半导体和制药业，则是它们在80年代大显身手的行业。
短短几年内，他们已成功地垄断了半导体行业，现在有越来越多的人担心，计算
机行业将是日本人下一代成功场所。

　　　　□通过创造性行销开拓机会科技突破并不是竞争性产品开发成功的唯一要素，
从某种意义上来说，产品市场创造力更为重要。

　　　　索尼的行销创造力表现在个人化电视市场上。索尼决定推出一种只有5　英寸
的微型电视，让电视迷们随处可看到电视。而当时的美国制造者们正挖空心思发
展超大屏幕的电视，索尼推出的手提式电视着实令他们吃了一惊，但索尼依然面
不改色心不跳地狠赚了一笔。

　　　　我们比较一下索尼与松下等其他日本厂商，我们不难发现，索尼价格水平远
远超过它的同胞们。这一点令人大惑不解，索尼何以如此肆无忌惮？它不怕因此
失去顾客的信任吗？

　　　　答案在于索尼创造性的行销手法。索尼了解到，当产品的质量、功能以及配
销模式都与其他公司相差无几时，公司的形象是差异的唯一来源。长期以来，索
尼在公共关系和促销上花了不少心血，竭力塑造出比其他厂商高出一等的形象，
只凭这一点，索尼的定价水平便可比它的竞争者高出5　％—20％。

　　　　□适应和改变顾客的偏好日本人似乎有着惊人的适应顾客偏好的能力。创造
和管理机会的关键在于了解顾客需要或可能需要什么，以及他们愿为此付出多大
代价。这一点也是行销观念的核心内容：在有利可图的前提下，预测并满足顾客
对于产品的需要。

　　　　同美国争夺彩色电视市场就是个很好的例子。1975年，美国彩色电视机市场
需求开始转向手提式和桌上型电视。但美国厂商依然集中于附有基座的彩电，并
且忽略了产品的质量管理，而求助于大量的广告。他们以为只需一个响亮的商标
便足以维持美国消费者的忠诚。日本商人很快把握住了需求转换所带来的机会，
索尼和松下发展了手提式彩色电视机，以服务于逐渐扩大的市场，并且以质量作
为产品的生命。在非常短的时期内，头脑僵硬的美国电视厂商们就把市场拱手相
让给日本竞争者。

　　　　日本商人总是显示出强烈的跨越现有偏好的趋势。机会并不在现有的偏好里，
而是深深隐藏于被忽略的偏好中。日本人是务实的市场专家。他们能够在芸芸众
生中，分辨出购买不同产品的顾客群，或者基于不同的理由而购买相同或相似产
品的顾客群。

　　　　□学习竞争者的创造机会日本人对于竞争对手的动向也抱有同样的兴趣，从
不放松对竞争者弱点的分析，以找出对手可能存在的薄弱环节。

　　　　美国是日本的主要竞争者，日本以其为学习对象已是运用得相当纯熟的老办
法了。他们常常利用潜在的竞争者配销他们的产品，以此作为进入美国市场的手
段。当美国公司致力于协助日本产品开发美国市场时，日本人则在一旁默默地观
察，学习在美国做生意的诀窍。美国人如何配销、推广、销售产品，以及如何与
各界发生何种关系等。同时，日本人也从市场获得了许多有价值的信息——顾客
们喜欢什么，重视什么，以及在何处购买等。

　　　　日本人将这种学习转化成了机会。一旦他们的产品有了一定的市场地位，而
他们又自认为对美国市场了解得差不多时，他们就会建立自己的配销

　　　　与销售体系，以自己的商标在市场上直接销售，并开始与那些曾经帮助他们
在美国市场了取得立足点的美国制造商和经销商展开无情竞争。

　　　　以上我们以攻占美国市场为例，讲述了日本人商人发现机会的五种方法。这
五种方法无不反映了日本人机敏、耐心、辛勤、坚毅的性格，也正是如此，日本
人才得以成功。

　　　　聚会示范妇女都选夏露丽

　　　　自古以来，生意场上的买家和卖家，出于自身的利益，很少有能够和睦相处
的。他们往往如仇似敌，充满敌意地讨价还价、挑拣商品、成交交割。

　　　　卖家站在自己的立场上销售，当然是无可厚非的。但是做生意的时候，更应
该在顾客的立场，卖家变买家，替顾客当掌柜、当管家。顾客的管家当然愿意买
进物美价廉的货品，那么，卖家就应该考虑如何来为顾客挑选货品。这种真诚的
服务，没有不让顾客满意的。这种做法，许多人看起来是有点傻，但它是不自主
的大智若愚，比只顾一时蝇头小利的行为，不知要高明多少倍。

　　　　在日本的众多公司中，以生产女性内衣、胸罩、鞋袜等产品为主的夏露丽公
司便是从顾客的需要出发考虑问题，从而推销出大量产品，并闻名于世的。

　　　　夏露丽公司通过对妇女心理的细致分析，总结出这样的分析结果：大部分妇
女到百货商店或专卖商店购买内衣、胸罩时，都有一种羞怯的心理，都不愿让别
人看到自己试穿内衣的场面。因此她们一般不加试穿就买回家去，回家试穿后又
常因不合适而再让给别人。夏露丽公司想顾客所想，急顾客所急，针对女性顾客
的这种独特心理，开创了家庭聚会的售卖方式。

　　　　具体来说，这种方式是这样的：利用业务推销员，以家庭聚会的方式邀请亲
朋好友到家中相聚，再利用这种机会试穿、试用夏露丽公司生产的产品。

　　　　由于彼此间都是熟人，试衣者可消除那种在陌生人前的羞怯心理，在温馨和
悦的气氛中根据自己的体型选择合适的产品，最后做出决定是否购买这种产品。
这种售卖方式，受到了广大妇女消费者的喜爱和推崇。

　　　　夏露丽公司为了进一步发展这种销售方式，还做出了这样的规定：在聚会中，
凡购买商品数量达13日元以上的顾客，就有资格成为该公司的会员。

　　　　成为会员的人在下次购买公司的产品时，可享受25％的折扣。会员在3　个月
内售完该公司40万日元以上的产品，而且举办过20次家庭聚会的售卖者即可开店，
成为该公司的特约店。目前，夏露丽公司在日本国内共拥有130　万名会员，20万
家特约店。如果特约店在6　个月内售出300　万日元以上的货物，且举办过50次以
上的家庭聚会示范销售，还可升为代理店。若真的成了代理店，商品进价可有60
％的优惠，进货价格为特约进价的一半。目前该公司有800　家代理店。夏露丽公
司以其独特的销售方式，处处都为顾客着想，时时都为顾客着想，使其销售额巨
增，终于成为一家稳步成长的企业。

　　　　企业为了制定经营战略，必须对顾客进行分析，将其划分为各种不同的类型，
明确他们各自的特点。但更重要的是分析企业与顾客关系的性质。企业与顾客间
存在着四种性质的基本关系：首先是服务与被服务的关系。顾客是企业的服务对
象。这是由生产的目的性决定的，生产的目的是为了满足需要；也是商品经济特
点决定的，商品要实现自己的价值，必须服务于使用者并能满足使用者的需要。
当然这种服务是有酬的。

　　　　其次是买与卖的关系，即商品货币关系。企业的产品或劳务通过买卖归顾客
所有，这是由商品经济的价值规律所决定的。商品所有权的转移必须通过等价交
换。

　　　　再次是选择与被选择关系。顾客对企业的产品、劳务，以及企业本身都要选
择。这是由顾客追求最高功能价值决定的，顾客要从各种产品和服务，

　　　　及其提供者中选择最能满足自己要求又是功能价值最高的产品和服务。

　　　　第四便是争夺与被争夺的关系。这是由商品经济的竞争规律决定的。企业为
了生存和发展，要采用各种方法占领市场，争取更多的购买者成为自己的顾客。

　　　　夏露丽公司之所以能赢得消费者的信赖，取得如此大的成功，原因之一便是
细致地分析了企业和消费者之间的关系，进而把握住这种关系，创造出一片广阔
的市场。

　　　　开诚布公盛田展示录音机

　　　　井深大和盛田昭夫创立东京电讯公司之初，对于如何推销产品毫无经验。两
人从来没有经过商，也没在大学里听过一堂销售学的课，而且他们直到那时还没
生产出一件能够打人市场的供消费的产品。一点也不假，井深处埋过各种各样的
电器行业内部相互的交易；盛田曾偶尔漫不经心地光顾他父亲的米酒公司，他或
许可以从那些支离破碎的回忆中搜刮出一点如何卖出一样东西的经验。就这么一
点点销售的知识，真是少得可怜。但他俩都相信，只要能推出受人欢迎的产品，
他们的前景就有了保证。

　　　　一天，盛田在外闲逛时，偶尔走进一家古玩店。在这里，他突然悟出了一些
道理。他看见各色各样的古董、花瓶、瓷器、陶器和小摆设。大部分东西造型都
不是特别好，而价钱却高得吓人。他对古玩没有特别的兴趣。当他看到一个人走
进来买走一个在他看来一钱不值的象牙小雕像时，大吃一惊，不禁叫出声来：
“这是一笔多好的买卖呀！”

　　　　盛田纳闷：为什么有些人愿意把钱花在这玩意儿上，而不去买日本目前独一
无二的磁带录音机呢？这可是一项伟大的技术成就啊！而且古玩的价格竟然还高
于他们的录音机。

　　　　他回忆道：“那时候我明白了，除非顾客看清了某种商品的价值，否则买卖
是做不成的。商品必须满足他的某种需求。”他不需要古玩，而另外那个人明显
相反。那销售过程实际上是怎么一回事呢？盛田说：“我当时想，销售是拿我们
的东西去和别人口袋的钱作交换。但是，我们怎样诱使顾客从他们口袋里掏出钱
呢？扒手有办法从别人口袋里掏钱，可我们不是扒手。”

　　　　十分明显，产品的“科学价值”和它对顾客的价值是不同的。他本人就没有
受过懂得古玩价值的教育，同样没有知道一台磁带录音机的价值。他必须尽可能
多地了解录音机的用途，然后教育公众。教育是不可缺少的中间环节。盛田说：
“我们知道产品的价值，必须有信心使别人相信其价值。”从那以后，这就成为
一条既定的富有生命力的原则。索尼要生产的是各种创新产品。很明显，如果每
个人都已经了解了他们产品的种种用途，那他们的新产品就是真正的创新了。没
有广阔的市场，工业上的创造精神就不能结出丰硕的果实。没有销售，他们的果
实也不能幸存。

　　　　在创业之初，东京电讯公司奉守“只开先河，不步别人后尘”的信条。

　　　　如今，它不得不具有这种开创性技术所需要的更强的责任感。它销售给公众
的，与其说是一种产品，还不如说是它所发明的新概念。它必须为公众提供一种
认识他们未知的和未满足的需求的途径。

　　　　40年代末到50代初期，日本广播协会国内消息和教育部在国内开始加强视听
教育。多少年来，日本教育部以阅读、写作和使用算盘为中心，而美国人坚持认
为，适当的听说对于学习知识，同样是极其重要的，学习语言尤其如此。当时，
日本教育界唯一的视听工具是16毫米英文电影。盛田明白，如果日本重视教育，
那他们的录音机就会成为一种极其重要的工具。

　　　　在审核可行的售价幅度时，他们决定一开始定价6　万至7　万日元一台，使学
校买得起他们的录音机。盛田把手下所有最重要的工程师召集在一起，然后带着
他们来到了横滨市南的一个温泉胜地。他把这些人关在一间旅馆房子里整整10天，
研究解决两个问题：如何缩小体积和生产一种在规定价格范围内出售的录音机。
他们夜以继日地工作，排除了一些原来以为可行的因素，

　　　　发现了一些新的可能性。在规定的10天结束时，他们已经设计出一种像手提
箱似的携带方便的录音机，尽管他们没能把价格降到规定的范围，可还是成功地
将原来高达16万日元的价格降低了一半，新型录音机为8　万日元一台。

　　　　这就是1951年生产的H　型磁带录音机。

　　　　有了一种新产品后，首先必须把有关的新知识介绍给市场。他们常常组织由
学校教师参加的一些会议。在会上，盛田告诉他们录音机是怎样工作的，如何用
它来录下日本广播协会的广播节目——这可以在任何合适的时候重放，如何用它
录音并教学生正确使用语言，以及录音机在社会科学教学中的使用。在众目睽睽
之下，他毫不胆怯很快显示出自己的推销天才。他列举了录音机在教室的几十种
用途。盛田是一名物理学家，实际上又参与了磁带生产，因而对于录音机所有的
技术知识了如指掌。他具有这种戏剧性表演的天然资源，激发了到会教师们的想
象力。在教室和礼堂里，盛田通过现场表演，认识到在期望顾客对某一种新产品
有任何需要以前，与顾客交流产品用途的信息是绝对必需的。

　　　　这样，销售录音机的通路开始打开。

　　　　至关重要的培育市场的工作，取得了积极的效果，磁带录音机大为畅销。

　　　　在盛田的产品开始通向日本各地学校后一两年内，全国大约有3O％的小学和
初级中学拥有东京电讯公司的录音机，而且这个数字还在不断增长。稳定的销售
开始时有些缓慢，后来突然出现一个高潮。私人消费者、银行、办公室、警察部
门、整个广播网和大专院校，纷纷购买他们的录音机。最后，日本4　万所学校中
的2/3　买了东京电讯公司的磁带录音机。

　　　　短短的几年功夫，通过顽强的努力，这家小小的东京电讯公司已经开拓出第
一种全新的消费品，并建立了雄厚的财产基础，开创精神开始得到丰硕的果实。

　　　　远交近攻日本诡战倒美国

　　　　20世纪40年代，电视机产业作为日本的新兴产业迅猛发展。当时的日本为了
在国际上争得一席之地，瞄准的第一目标就是生产电视机具有强大实力的美国，
并且将获得美国的电视机生产技术作为一个最重要的突破口。

　　　　50年代，美国电视机厂家成立了卡特尔，由美国无线电公司、通用电气公司
和西屋电气公司等给新加入卡特尔的成员厂家颁发技术许可证。日本厂家由此获
得了黑白电视机生产技术。到1962年，美国无线电公司又把彩电生产技术转让给
日本