樱花与剑--日本商业智慧-第11章

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得了黑白电视机生产技术。到1962年，美国无线电公司又把彩电生产技术转让给
日本。这使日本厂家进一步获得了竞争的武器。因为日本的电视机生产尚属幼稚
产品，不是美国的敌手，所以贸易保护主义就成为日本厂商的一大法宝。1963年，
日本电视机生产厂家联合创立了“电视机出口理事会”。他们懂得成功的秘诀在
于对国内市场的保护。那么如何保护呢？要么提高电视机的国内销售量获得高额
利润后对出口电视机厂家实行补贴，要么提高关税，但这样做会招致其他国家的
报复。

　　　　1964年9　月10日，东京的皇宫饭店，一个重要的会议正在这里召开。

　　　　出席会议的人大多50来岁，他们身穿雪白的长袖衬衫。这些人就是日本的六
大家用电器厂家———日立、松下、三菱、三洋、夏普和东芝公司负责电视机生
产的头面人物。这些人关在屋子里密谋，严禁出入。会议进行了3　个小时，虽说
收获不大，但日本6　家电视机厂家的头面人物聚集一堂，这件事本身的意义就非
同寻常。

　　　　6　家电视机厂的合谋，使得日本的电视机厂家维持着高出美国电视机2　倍的
价格。在日本，日产彩电的售价不低于700　美元。巨额利润滚滚而来，但这些利
润既不是用来中饱公司私囊，又不是作为红利分配给股东们，而是用来补贴出口
廉价电视机所造成的损失。

　　　　为了把美国厂家赶出日本，他们设法取得某些日本官员的支持。在海关设立
重重障碍，阻止美国电视机的进口。同时，日本电子工业协会也说服了日本批发
商不要去经营同种美国电视产品。这样美国对日本的电视机出口急剧下降，日本
的国内市场保住了。

　　　　日本厂商在国内保住市场之后，进而开始进军美国市场。但要在美国国内搞
倾销活动，没有美国人的帮助是不可能的。在短短的时间内，日本电视机厂家得
到80多家美国进口商的帮助，策划了一项秘密的“双重价格”方案。

　　　　日本答应每进口一台日本电视机，进口商便可得到40美元的回扣。日本公司
除了发给他们所谓的“市场调查”的报酬外，还就美国电视机商代售的其它商品
提供补偿性折扣。为了逃避美国政府的管制和免遭美国电视机厂的法律诉讼，日
本向美国海关部门提供伪造的档案记录，把所谓的日本官方“控制价格”说成是
他们每台电视机的售价，而美国官员，甚至电视机厂家无法搞清楚进口商到底付
给日本电视机厂家多少钱。

　　　　借助于秘密回扣和所谓的“官方价格”，日本人很容易地使美国厂家以低于
生产成本的价格进行销售，从1966年至1990年，美国电视机厂家的就业率下降了
50％。当美国电视机厂家明白过来日本人正在从事什么勾当时，他们便寻求美国
政府的保护。

　　　　1968年3　月，美国电子工业协会附属的进口委员会向美国财政部提供了一份
起诉书，指控日本电视机正在大量地非法倾销美国市场。美国财政部着手进行调
查，向日本五大电视机生产厂家———索尼、夏普、松下、东芝和

　　　　日立发出咨询。收集日本电视机在美国销售情况的有关资料。但日本公司对
此反应迟钝。他们知道：一旦回扣的事情泄露出去，有可能遭到巨额美元罚款的
处置，所以最好的办法是不理会财政部那一套。

　　　　日本生产的电视机在美国市场大肆泛滥，财政部要求日本松下公司说明日本
国内价格的计算办法。日本方面对调查人员说他们的价格确定包括销售量、库存
量、运输费、办事处理费、广告费等，弄得调查人员无所适从。

　　　　更为恶毒的是，他们给调查人员准备了一份186　个松下代销店的文件，每个
店的资料叠起来有70英尺高，搞得调查人员丈二和尚摸不着头脑。三洋公司则采
用更加隐蔽的手段来欺骗美国政府。同时美国的一些代销商害怕事情败露，于是
毁掉公司的档案和回购单。直到1970年底，美国财政部还是未搞清日本“控制价
格”到底是怎么回事。1971年3　月，美国政府才公布一项调查报告，说日本人确
确实实在美国倾销彩电。

　　　　在日本的倾销战面前，美国厂家蒙受了巨大损失，大大削弱了各大电视机厂
家的竞争实力。这也使得它们轻而易举地被吞并或成为吞并对象。70年代初，美
国最大的一家私营电视机厂沃威克电子公司被三洋公司购买，马格纳沃克思公司
被荷兰的菲利普公司买下。在短短时间内，美国还有另外三家不是被吞并就是被
挤垮。1968年美国还有28个电视机生产厂家，1976年只剩下6　家。美国厂家竭力
呼吁对日本征收反倾销税。然而征收多少则是个复杂问题。这个公式必须依赖于
及时和准确的信息——日本电视机生产成本、远洋运输费以及日本国内的价格。
可几年过去了，美国财政部只能获得几个可怜巴巴的数据。为了确定日本倾销的
几百万台电视机的实际价格，美国的调查人员被日本人的不合作态度捆住了手脚，
一直在迷宫中徬徨。终于，全美联合电子公司向国际贸易委员会上交了一份秘密
的反垄断法律诉讼，控告某日本公司密谋限制竞争，试图把像美国联合电子公司
这样的厂家挤垮。齐尼斯、通用电气公司也都提出了类似的诉讼。

　　　　日本的倾销事件败露后，在美国引起强烈反响，日本厂商一看情况不妙，赶
紧实行出口自动限制。同时日本的五大电视公司雇用前美国特别贸易代表哈罗德。
马尔姆格雷斯与美国进行谈判。马尔姆格雷斯曾在尼克松和福特手下任职，并曾
协助尼克松筹办过第一次日美贸易会谈。他在拿了日本30万美元的佣金之后，不
遗余力地替日本卖命，最后日美双方达成妥协：规定日本从1977年6　月以后的3　
年里，每年只向美国出售175　万台电视机。但协定允许日本在美国建立厂家，生
产的电视机不在限制之列。

　　　　日本厂商见缝插针，在美国掀起建厂热潮。

　　　　自1971年索尼公司在美国圣地亚哥设立装配厂以来，松下、三洋分别购买了
摩托罗拉和沃维克公司，1979年日本的这些工厂居然形成了年产300　万台的生产
能力。日本厂商成功地越过了“自动限制”的门槛，在美国市场上大行其道，一
分钱也没少赚！

　　　　本田妙案栽棵青树销辆车

　　　　西方经济学有一个假设前提———从事经济活动的人都是有理性的经济人，
即每个消费者都追求效用的最大化，每个生产者都追求利润的最大化。

　　　　只有理性经济人存在这一前提条件成立，经济生产才会井然有序，市场机制
这只“看不见的手”才能将资源最有效地配置到各个经济部门中去。用通俗的话
来说，就是每个人都应从自己的利益出发从事经济活动，这样才能使经济生产有
效率。

　　　　但是，市场有时也会“失灵”。当理性的经济人出于自身利益的考虑时，他
的行为可能会造成一种外部的不经济，即他的行为可能对社会造成了危害，但他
却不为此付出任何代价。当这种情况出现时，客观上就需要政府出面，用行政手
段进行干预。因此，由于理性经济人的存在而导致的外部不经济似乎成为了一种
必然的规律的模式。但令人叫绝的是，日本横滨本田汽车大王———青木勤社长，
却别出心裁地想出了一个为推销汽车而绿化街道的“本田妙案”。这一方案一推
出，便收到了意想不到的效果。它不但消除了企业造成的“外部不经济”，还为
企业创造了巨大的效益。

　　　　“本田妙案”是怎样产生的呢？青木勤社长在每天外出和上下班的途中发现，
汽车在飞跑过程中排出大量废气直接污染了城市的环境，不但乌烟瘴气，而且还
造成了街道绿化树的枯萎。青木勤社长看到由于汽车工业的发展而给环境带来的
如此不利的影响，感到非常焦虑和不安。此时，他考虑到的不仅仅是自己企业的
效益，还想到了整个社会。如何在不损害甚至推进社会福利的同时实现自己企业
的利润呢？这似乎是相互矛盾的两个问题，彼此不共戴天，哪能相互共容？但经
过一番周密的思索，青木勤终于想出了一个两全其美的办法。

　　　　青木勤制定了这样一条经营方针：今后每卖一辆车，就要在街道两侧种一棵
纪念树。然后公司再将卖车所得利润的一部分转化为种树的费用，以减轻越来越
多的排气对城市环境的污染。

　　　　“本田妙案”实施后，汽车一辆辆地开出厂门，街上的树木也一棵棵地栽上，
绿化地也随之一块块铺开。消费者心中自然而然地产生一种强烈的需求愿望：同
样是购买汽车，为什么不买绿化街道、造福人类的汽车呢？于是，本田汽车的销
售是连续上升，达到了前所未有的境界。

　　　　“本田妙案”既顾及了企业效益，又兼顾了社会效益，真可谓一举两得。

　　　　如果这种方式在企业中大加推广，那一定会收到意想不到的效果。提高本企
业的知名度，也是扩大信息传播、扩大经营的一种手段。它能取得广泛的社会信
誉，有利于从竞争对手那里争夺顾客，为本企业开拓新市场。

　　　　促销有术西铁城从天而降

　　　　1983年，日本西铁城经销商在澳大利亚贴出一幅广告，广告上写着：“×年
×月×日。西铁城公司将从空中向某广场投下手表，有感兴趣者，请届时参观。”
这广告贴出不到一天，就立刻传遍了全城。到了投表的那一天，人们从四面八方
蜂拥而至，把广场围得个水泄不通。来广场的人当然各怀心事，有的是看看热闹，
有的是碰碰运气。当人们看到一块块手表从天而降，落地后外表不但完好无损，
而且手表精度丝毫不减时，人们都为西铁城表过硬的质量赞叹不止。事后，“高
空投表，完好无损”成为人们互传的佳话，自然广为流传。西铁城手表因此而名
声大振，很快就在澳大利亚和国际市场上打开了销路。

　　　　这就是西铁城经销商费尽心机，苦思冥想出的甩打销售法。首先我们必须承
认西铁城手表的高价值，但使这一价值得以发挥还是靠了经销商的销售技巧。正
如西铁城公司董事长现年70多岁的山崎所说：80年代的制表工艺是讲究精确和时
髦，因此西铁公司生产的手表不但款式新颖，而且质量精湛，每年只有3　秒钟的
误差。如此精美的手表，怎么能让消费者知道认识，并产生较好的购买欲望呢？
这就取决于经销商的推销方式。结果甩打销售法收效颇佳，西铁城手表一炮打响。

　　　　西铁城公司的成功，可称作日本商人善于打开市场销路的典范。顾客总是希
望买到质优价廉的商品，所以商品营销者应采取各种有效的方式，向顾客证实自
己商品的高质量。现实中可提供这种证实的方式是多种多样的，西铁城钟表公司
的高空投表———甩打销售，以证实产品质量的方式，可谓独特新奇。此法迎得
了消费者对产品质量的信赖，从而大大促进了销售。留给我们的题目是努力探索
其他向消费者证实产品质量，证实自己的产品值得买的方式，使“俊在深山的产
品有人识”。

　　　　日本西铁城钟表商，为了打开澳大利亚市场，为了提高人们心中的知名度，
竟出人意料地“高空投表”，这一招确实够厉害的。其实他采用的正是反常规的
宣传方法，其效果比花钱登载那些“王婆卖瓜”式广告的效果要好得多。这也难
怪人们称日本商人打开市场有“绝招”。

　　　　此外，日本人在打开市场作宣传方面舍得花本钱。日本公司一般同时把一个
产品的广告交给几个广告代理商，并让同一广告在电视台几个频道同时播出，则
无疑要花费大量广告宣传费用。为了进入市场和进入市场后巩固自己的地位，日
本公司一直都在努力搞产品宣传。为了保证售出产品，支援销售渠道的“积极”
战略，日本公司支付了巨额的促销费用，在这方面，真是舍得花本钱。

　　　　“西铁城”公司在打开市场方面大出奇兵，“牵”走了澳大利亚市场，是不
是能给我们一些启示呢？

　　　　看准市场有路必有丰田车

　　　　大家知道，日本在很多行业上主要的竞争对手是美国，日本开拓的海外市场
已遍及世界各地，主要有东南亚、西欧、南美洲等。开拓美国市场是日本商人开
拓海外市场中最多姿多彩的一面。

　　　　美国是举世闻名的汽车王国，日本汽车工业生产技术都是从美国引进的。美
国可算是汽车工业王国的元老，无论汽车工业史还是技术水平在全世界都是首屈
一指，被称为“汽车王国”。而日本则是后起之秀，然而在近年来的日美汽车大
战中“初生牛犊”的日本青出蓝而胜于蓝，令美国吃惊不小。

　　　　据有关资料表明，1970年至1980年的十年间，日本汽车生产增长122　％，出
口增长426　％，美国车和西欧车在市场上被挤得嗷嗷直叫。

　　　　“车到山前必有路，有路必有丰田车。”丰田是日本车的代表。日本人为什
么如何夸口，他们为什么能够战败美国呢？

　　　　原来，好些年以前，当时正是石油价格很低的时候，日本商人就意识到：随
着社会的发展，全世界对石油的消耗量将大幅度增加。而石油储藏却是有限的，
迟早有一天会发现石油危机。到时，耗油量小的汽车将会受到消费者的青睐。同
时，日本人还认为，当私人小轿车增多以后，道路会变得拥挤不堪，停车场将车
满为患，收费昂贵。小型汽车灵活，通过能力大，占地面积小，必将受到消费者
欢迎。还有一点，日本人认为在发达工业国家，一家一辆汽车非常普及。发展下
去，家庭主妇要去超级市场购物，先生和孩子要上班、读书，一家一辆汽车满足
不了需要，定会向一家几辆汽车的方向发展。

　　　　多座位的汽车将逐步被轻巧灵活的小型车所代替。

　　　　日本商人看准未来市场的需求，及早动手试制省油、轻便、价廉的小型汽车。
不出所料，当世界能源危机发生时，日本研制的小型车适时投放市场，立即博得
了欢迎，将老牌汽车王国美国打得一败涂地。后来，美国在探讨日本车成功时还
发现了一个秘密，日本经营汽车的企业家肯从顾客的需要着手，开发和改造出口
的汽车。例如：日本出口到美国的汽车，都能按照美国人的习惯，把汽车方向盘
改在了左侧。相反，美国出口到日本的汽车，却不肯按日本人的习惯，将方向盘
改放右侧，仍然按自己的习惯将方向盘放在左侧，这样做当然会影响销路。

　　　　日本丰田车打入美国市场也不是一帆风顺的。　60　年代初，丰田汽车公司向
美国出口了丰田车—皇冠牌小轿车。由于制造粗糙，外型笨重、噪音大，并在行
驶中屡出故障。代销商对此失去了信心，丰田车第一次进军美国是以失败而告终
的。但是，丰田的经营者面对失败并没有垂头丧气，他们迅速提出重振丰田，再
次进入美国市场的计划。经过十年的努力，终于成功打入美国市场，1975年超过
了它的重要竞争对手西德大众公司，1985年它在美国市场上的销售量，居美国进
口小轿车的首位。它是怎样重新打入美国市场的呢？

　　　　下面我们来具体分析一下其原因：首先，丰