门徒黄光裕-第19章

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　　家族化管理――黄光裕的“优”与“忧”

　　在黄光裕的事业起步的时候，黄光裕的许多家属在公司担任高层管理工作。黄光裕的妻子杜鹃管理着香港国美，他的妹妹黄秀虹为华东区总经理，二妹夫张志铭是多个机构的负责人，他的母亲管理着国美投资公司，他的父亲有时也来公司做一些事情，毫无疑问，这是一种十足的家族企业管理方式。两种血缘论

　　国美除了有被评为中国最富有的人的黄光裕的领导之外，跟随精明的他旁边思考的，是他家族般的管理团队。现在，用黄光裕自己的话说，“具体的钱对我来说已经失去了意义，不再是我工作的目的。”但是，将利益紧紧控制在自己及家人手里，却是他的行事风格。到目前为止，国美走上了香港资本市场，但除黄光裕及其家人外，外姓管理层还不曾分得一股。

　　与此形成鲜明对比的是，国内家电零售连锁业老二苏宁电器创始人张近东，则建立了高层持股方案，而且在苏宁内部没有张近东的亲戚和家属，对待血缘，张近东有自己的理解：“我们那个年代虽然没有计划生育，但父母也没有给我50个兄弟姐妹，就算有，能不能对我的持续发展提供所需的人才也值得怀疑。如果用血缘这种方法，我认为是不可能的，我们唯有建立组织，建立一个制度。”

　　“如果我用个人的能力，可以赚一个亿，可能100％是我的；但我用十个人的时候，我们可能赚到十个亿，可能我只有10％，我同样是一个亿，但我们的事业变大了。”

　　在张近东看来，怎样把事业和物质利益相结合，怎样把物质和价值相结合，是企业家所面临的重大课题。“企业的内部团队管理也需要血缘，但这个血缘是一种价值观和理念。”张近东说只有当企业有了共同的价值观，企业才能不断形成文化，创业者的个性才能逐步聚起一个团队，然后再在这个基础上去优化，就有了理念。

　　面对外界对黄光裕管理风格的质疑，黄光裕强调“每个企业都有自己不同的创建基础和管理模式，并不是说高层持股就是最好的解决方案”。在国美现阶段，除黄光裕拥有绝对控股地位外，其妻杜鹃也持有少量股份。

　　从某一角度来说，国美今天的成功在很大程度上要归功于它是家族企业管理。在这一点上，黄光裕其实比任何人都看得明白。他说：

　　越是家里人，我会越了解他，自然会找一个能力范围所及的工作岗位给他。不能因为他是家里人，就逢人高三等，在公司里什么人都一样，善于摆正各种关系是最关键的，我不会拿企业的生命开玩笑。

　　在国美里，黄光裕的家人同样也要按照能力进行职务分配。事实上，黄氏家族的这些大将刚进入国美时都是从基层干起的，通过长时间的锻炼，凭着他们自身的能力一步一步往上走。而且他们对国美的贡献也是不可忽视的。

　　但是黄光裕拒绝承认国美是他的家族企业。“家族企业里，家里人都是皇亲国戚，高高在上，谁都不能管，我的企业不存在这个问题，我的家人既有管人的也有被别人管的。我的原则是有能力的人来管理。”

　　黄光裕还这样回应外界关于国美用人原则的质疑：

　　一个人只要他具备了条件，他就能获得重用。在国美里，是按职务来论，而不是按亲属远近来论。在这个企业里做事的，有我多年深交的朋友，也有我的亲戚，也有我朋友的朋友，但是这些人都定位得非常好，从来不会说因为他是我的朋友或亲戚就有特权，他是一个经理，我却让他去处分一个老总，不可能发生这种情况。我任用的这些人都非常精通业务，待过的地方很多，亲自操作的经验很多，根据企业的需要我会对他们进行分工，每个时段都不同。

　　如今，张志铭已经离开国美，李俊涛担任国美的副总裁，陈晓担任国美的总裁。2006年3月，战略股东华平基金高管孙强出任国美电器非执行董事。黄光裕的妻子、国美电器集团执行董事杜鹃表示，引入孙强任国美电器非执行董事，目的在于引入战略投资后，再引入国外先进管理理念。可以肯定的一点是，今后国美高层中的“外姓人”会越来越多。

　　换人如换刀

　　和“价格杀手”的称号类似，国美人事变动之频繁同样闻名于业界。在国美，机构调整几乎每半年就要来一次，国美的中高层是一个黄光裕可以随时任免的位置。

　　在国美电器发展的初期，黄光裕自己透露，不光二级公司，各三级公司的总经理，也均由其亲自任免，“对于每一个我看重的人，我都会调他到我的身边工作一段时间，可以互相熟悉”。有人认为这句话的另一面是：对于每一个我不再看重的人，我就会把他“雪藏”，或者将他“赶尽杀绝”。

　　黄光裕用低价把国美推上发展之路后，曾于1998年把经营大权托付给张志铭、何炬等干将，成立了鹏润投资有限公司，退居国美幕后。对于这一“退隐”，业界的说法是――并非黄光裕是个舍得放权的人，而是他早已瞄上了更“暴利”的行业――房地产和资本运作，而国美利用厂家的“账期”，有不少“沉淀资金”，不用白不用。作为国美电器的独资母公司，鹏润投资虽然默默无闻，但在京城地产界也可谓“一掷千金”――其总投资近13个亿的鹏润家园是京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼。国美在全国攻城略地遭到“资金链是否会断裂”的质疑时，国美负责人一句“母公司鹏润投资有着几十亿的充足资金”让人们对国美的“厉害”更添了几分神秘的感觉。

　　也正是因为黄光裕“退隐”的几年，国美的目光不再局限于北京，而是顶住重重压力，大胆到天津、上海等地跑马圈地，把家电零售市场搞得风生水起。这说明以张志铭、何炬为首的国美管理团队并非等闲之辈。然而，5年之后的2002年10月黄光裕宣布复出后，国美管理团队5年的平静好时光从此一去不返。

　　黄光裕复出后的第一大变革就是“采销分离”，成立采购中心和销售中心，实行采购与销售脱钩制。黄光裕的理由是为了使部门分工更明确，使采销工作更专业化，也使采、销之间有一个制衡，避免部门权力过大。但后来在实际运营过程中，造成了采购与销售互相对立、互相推卸责任的弊病。2003年，黄光裕又将国美的全国业务划分A区、B区两个区域实行“块状”管理，每个区各自进行其采购、销售等业务。据说是想通过内部竞争而扩张，但事实是人为地把国美的规模优势一分为二了――失去了规模优势的国美采购还能“低价”采购吗？黄光裕也很快进行了第三次变革――合并A、B区，在其上成立五大中心――财务中心、销售中心、采购中心、行政中心、客服中心。并紧接着进行了第四次变革――在原有的五大中心进行微调，将采购中心与销售中心合并起来，成立营销中心，营销中心负责国美的采购与销售，其实是采销的再次合并。到2005年10月，国美又一次进行组织架构调整，新成立了15个中心进行专业化管理。

　　轰轰烈烈地走了一圈，最后又回到了原地。业界质疑：黄光裕如此颠来倒去，在瞎折腾什么啊？员工更是怨声载道，“其实，没有任何一套模式是完美的，同样也没有任何一套模式是一无是处的。问题在于，每一次变阵之前都没有经过充分论证，也没有岗位责任的重新设置，更没有业务流程的重新设计，所以每一次变动都会带来很长时间的混乱。”“在国美，你必须学会适应被随意地搬来搬去，你必须把这种情况看成很合理――你与公司之间只是简单的雇佣关系。”也就是在这种频繁的组织调整中，很多员工离开了国美。

　　据一位从国美出走的原高层透露，仅从2003年3~11月半年多时间，国美原有14个区域（包括当时未开店的武汉、杭州）及总部，共有14位总经理、6位经理一级的中高层先后离开国美，另觅新主。“中永通泰”总经理杨大康即为从国美出走的原高层之一。

　　就连为国美效力10余年、先后担任过常务副总经理、国美集团总经理等职的元老级人物何炬，也因不满新一轮人事变动中的安排，于2004年夏转投中国建材集团投资的易好家商业连锁有限公司，出任总经理。对于何炬的离职，黄光裕曾很是恼火，甚至在易好家开张前3天，不惜给各大厂商发出《通函》，威胁合作厂商们“不得直接和间接地与易好家发生任何业务关系”。

　　“这种随意的人事调整，不考虑你个人意愿的做法，作为一个有尊严要求的人，你会觉得自己毫无尊严可言，这是难以忍受的。”一位最终离开国美的员工说。

　　但恼火归恼火，黄光裕似乎并不认为自己的频频“换刀”有什么不对。他说，“公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案，只要有必要，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。”

　　不过，国美的这种人事变动，其实也并非黄光裕的率性而为。例如，2005年初，国美对组织架构进行了大的调整，根据地理区域增设东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南七个大区，统一管理区域内的各家分公司。国美采取分区管理模式，主要是近年各家电连锁企业在区域内的竞争愈来愈烈，迫于竞争的压力，国美不得不放权给各区域，让各区整合各自的资源，发挥协同作战的能力，从而加强各区的竞争力，守住国美在各区的市场。

　　惩治吏治

　　“吏治”问题一直是统治者最为头疼的要害问题。作为一个初具规模的商业帝国，国美自然也是无法回避的。

　　国美商业帝国已具备相当规模，既然是商业帝国，天天离不开的自然是钱财，钱财自然伴随着的是“人欲”、“物欲”，从某种方面来说，这就是成本！“欲”的横流，在帝国内部个体中，是一种秩序维持的原动力，但也是秩序紊乱的激发器。贪污、腐败、泄密、作假等等社会通病，已不可避免地渐渐渗入国美肌体。

　　国美的体制结构，概括起来说就是，横向业务责任分割与协调和纵向权力监督与衡量的经纬组合线。

　　黄光裕绝不允许任何人以权谋私、拉帮结派。每位高管人员的名片背后，都印有“廉政承诺”：

　　本人与贵公司合作中承诺做到“三不”：一不接受客户礼物；二不收取回扣；三不以权谋私。上面甚至连廉政举报电话都已经注明。

　　从另一个角度来说，在国美创业和起步阶段，国美的好坏全维系在黄光裕身上，黄光裕“换人如换刀”，这使得如何讨得黄光裕的欢心才是众多管理层的工作重心。这也有可能助长和催生公司内部的“权谋”和腐败，助长拉帮结派和溜须拍马的企业文化。对于此种腐败，黄光裕自言无法杜绝，只能最大限度地加以控制。

　　2003年6月，哈尔滨分公司因为分公司经理有“不听从黄的指令”的嫌疑，整个分公司从总经理到副总经理等十多人都被“悉数拿下”，全部换血。这种情况早在深圳分公司也上演过。

　　2004年10月，国美上上下下刮过一场“总务风暴”，几乎所有在总务部门工作过的人员都被撤换，人事变动涉及全国30多个分公司和部门。起因是黄光裕发现个别在总务部门工作的人员有吃、拿、卡、要等现象，黄光裕借此对全国所有总务部门进行了一次大清洗。

　　就在“总务风暴”后不久，警惕性一向很高的黄光裕，在国美又进行了一次全国性的组织架构大调整，实行“八大分区互调”。不过，与以前相比这一次人事大调整比较温和，大部分地方诸侯只是象征性地实行一下对调，只有少数“不听话”者得到了处分。这是黄光裕在全国范围内第四次对国美进行公开的“大手术”。此次调整后，国美的地方诸侯权力得到高度集中，总部和各分公司都将采购权交给全国七个大区，分公司的行政、人事及财务等职权仍然保留。

　　人事的频繁调整对于任何一个公司来说都是一个致命伤，这一点，精于商战的黄光裕可能比谁都清楚。但是，明知不可为却偏要去做，也许国美有自己的难言之隐吧。

　　国美的每次变动都加强了黄光裕对国美的控制，而在管理高效和扁平化上，似乎并没有找到改革的方向。一位离开国美的高层也透露，在国美，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。

　　“对于国美这样一个大摊子，我们必须加强中央集权控制。也许会因为缺少灵活性而丧失一些机会，但这比因失去控制而让企业冒更大风险要好。”一位曾经亲自操作过“换人风波”的国美高层这样解释黄光裕的出发点。

　　不过话说回来，商道即人道，做商如做人。在商战中如此霸道，可以想象国美员工天天是怎样战战兢兢地度过的。

　　在国美的分公司经理会议上，有人描述像回到“激情燃烧的岁月”，各分公司经理上去表忠心，差的只是挥动胸前的语录。国美举办过一次保安比武大会，职工对“不搞业务竞赛偏花钱搞这玩意儿”颇有非议，但“黄喜欢这个”。

　　黄光裕在国美有着足够的权威，他是这个“国美帝国”的君王。他的亲信之一，也是他亲妹夫的张志铭在黄的办公室里低眉顺眼像个小媳妇，其他员工在谈到黄光裕时，更是连大气也不敢出。最可怕的是，每次总裁会后，在没有最终领会黄的意思之前，几大运营总监们不是当面询问或请示黄光裕，而是会后互相打电话，猜测黄的意思，“两个人的猜测基本相同，大家才敢执行，否则再打电话，听听第三个人的猜测”。

　　黄光裕通过这种外人很难看得懂的控制手段，其实正是国美之幸。初创期与成长期企业如果没有一个坚强的领导者，尤其领导人权威如果不能树立，就会出现多头马乱拉的现象。黄光裕的强势，换来了国美的高效执行力，保证了国美每遇重大难关总能顺利闯关。

　　我更侧重内部培养

　　在国美各地分部的办公室里，都必然有一张特殊的照片，照片上一般有两个人，一个是当地分部总经理，另一个就是黄光裕。在有些民营富豪生怕露富出名的当儿，国美内部却生怕国美的员工不认识自己的老板，一定要挂这么个照片，黄光裕在想什么呢？

　　据国美内部人士透露，黄光裕曾到天津、上海视察工作时，那边的员工都不理他，不向他敬礼；而相对比的却是大街上有人向他打招呼。黄对此很不悦。这个想法吓得有关高层赶紧请来专业摄影师，拍摄黄与各分部老总的合影，然后挂到分部的办公室里去，目的是让各地员工都知道“谁是国美的老板”。

　　这可能是一个借口，但是黄的担心之情却溢于言表。

　　“他就是不放心，尽管国美许多大事情实际上还是他在掌管，但是他还是不放心。”有熟悉内情的高层透露，黄光裕甚至会对跟了自己多年的老臣说：你管那么多，要是你造反怎么办？

　　有媒体评价黄光裕是“重人治轻法治、重惩罚轻奖励、重服从轻沟通”，黄光裕说：“国美应该是重法治，后面两句话基本说对了60％，如果我们法治不健全，就惩罚不了；至于沟通，我们要求的是跨两级。国美有十几万名员工，都重沟通