门徒黄光裕-第22章

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　　机制灵活。从家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，市场变化的信息能很快传递给企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，使得公司的决策速度很快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，执行得力。家族整体利益使得家族成员更加努力工作，自觉地帮助公司的价值趋向最大化。

　　低耗成本。家族成员之间特有的血缘、亲缘关系，使彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员。工作与生活的重合，使成员之间比较容易沟通。家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本，再加上经营权与所有权的合一，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。

　　在企业的初创阶段，黄光裕曾说过“民主制度是最没有效率的”，家长制恰恰是大多数家族企业在初创阶段最为有效的决策方式。但企业规模做大后，家长制的决策方式的弊端就日益显露出来。如家长决策很难做到科学化、理智化，在事务繁多时很容易出现决策失误。

　　在创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关――分金银、论荣辱、排座次往往给企业的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权力的看法出现分歧时，叔侄对簿公堂，父子反目成仇，兄弟各奔东西，夫妻分道扬镳，亲朋鸟尽弓藏，是家族管理模式下经常上演的场面，其间的恩恩怨怨、磕磕绊绊更是如一团乱麻难以解结。除此，许多家族企业还存在情感重于理性、面子重于事实、人情重于规章等问题。

　　可以看出，不管是管理家族、管理经理人，还是管理普通员工，家族企业都需要通过逐步完善制度来取得进步。家族企业可能因为人治而成长，但要想持续发展，却必然要走到法治这条路上来。'）；

先扩张后打桩――黄光裕凭什么成老大

　　现代管理理论认为，一个典型企业必须经历初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。今天回过头来看国美，可以发现它依然处在成长期。当大多数人都在评判国美管理的时候，他们一直忽略了企业在不同阶段应该采取的不同管理策略和方法，国美如同某个还在“蹿高”的孩子，它必经的成长阶段。

　　对于正在经历“成长烦恼”的国美，我们无需为它出格的举动感到不安，也没有必要去肆意点评它的未来。童年时，它为了吃饱肚子而受尽磨难。少年时，它为了争口气而四处奔波，可能还使点小性子，犯点小错误。长大了，它也懂事了，它渴望大家庭的温暖，它四处呼唤“相融”，它到处寻觅“共生”，它更希望中国所有的孩子们不要自相残杀，要联手对外，这就是我们今天所见到的国美真实的一面。

　　20年占据了人生命中三分之一的历程，足以让一个人由青涩蜕变得成熟。黄光裕在使国美以惊人的速度扩张的同时，“国美发展模式”如今也已经成为竞争对手争相模仿的对象。

　　头发长见识短。但是对黄光裕来说头发长了，见识才长。对中国企业要多一些耐心，等到它们的头发都长了，它们的责任心――对企业的责任、对员工的责任、对社会的责任才会与它们的财富同步成长起来。不同命运的对决

　　2008年2月14日情人节，中国家电零售连锁业又发生一件大事。国美电器通过第三方并购方式，以5？4亿元取得山东三联商社10？67％的控股权，从而成为三联商社第一大股东。

　　三联商社主要在山东济南地区发展家电零售连锁业，在中国家电零售连锁企业的发展历史中，三联商社也极负盛名。查阅《2000年中国连锁业百强企业排名》，会发现三联商社名列第4，年销售额达到53亿多元，北京国美电器排名第8，年销售额达到23亿多元。不知何故，苏宁电器榜上无名，但据媒体报料，当年它的年销售额达到了40多亿元。

　　到2004年，三者在榜单中的顺序颠倒过来――北京国美电器跃升至第2位，年销售额238亿多元，店铺数为227个；苏宁电器排名第4，年销售额221亿多元，店铺数为193个；三联商社则跌至第10位，年销售额132亿多元，店铺数虽然有254个，但很多是面积很小的加盟店。

　　数年的交锋，国美、苏宁形成了犬牙交错、互不相让的胶着状态，而北京的大中电器、上海的永乐电器、济南的三联商社等地方诸侯则称霸一方，坚决阻击着外敌的入侵。

　　与黄光裕初中未毕业就北上内蒙古不同，张继升原是一介书生。出生于1950年的他，在山东的农村长大，并当过5年的民办教师。卑微不坠青云志。1978年恢复高考时，他考取了山东师范大学，并在毕业后成为一名正式的人民教师。

　　爱读书、爱思考问题，是张继升最大的特点，这让他在3年后又迈进了济南市社会科学院的大门。他对中国的诸多经济现象进行了苦苦思索和深入研究，写出了很多有价值的文章，大有“书生意气，指点江山，挥斥方遒”的豪迈。当张继升现在聊起这段历史时，得意之情仍然溢于言表：“可以大言不惭地说，我当时所提出的许多观点，即使今天来看也并不过时。”

　　英才苦被明主弃。张继升自认为非常有见地的这些文章，却在当时或为人所不屑一顾，或被认为是离经叛道，这让怀揣报国之志的张继升徒增郁闷之气。张继升觉得，与其坐而论道，不如起而行之。1985年，35岁的穷教师张继升纵身下海，创建了三联（取工、农、科研三方联合体之意）集团。“谁说百无一用是书生？”他决定亲手实现自己的书生报国之志。

　　2年后，17岁的早熟少年黄光裕，跟着大哥黄俊钦闯荡到了北京，在珠市口附近包下一间叫国美的小服装店。因为两人对服装生意一窍不通，于是决定继续倒腾他们的电器生意。穷小子黄光裕，没有书生张继升那么多的理论和架子，常常一个人骑着自行车走街串巷去调查市场行情，有时还推着三轮车将货物扛回来。

　　3年后的1990年，当黄光裕兄弟正在绞尽脑汁如何摆脱电器零售中间商时，当张继升正在为年销售额突破1亿元奋斗时，刚丢掉铁饭碗的张近东和他的哥哥张桂平在南京宁海路上新开张了一间仅200平方米的空调专营店。27岁的张近东鸿运砸头，开店第一年竟然就做了6000万元的生意。

　　到了1992年，张继升开始吹响三联集团第二次创业的号角，大张旗鼓地进军房地产行业，并于当年9月和山东即墨市签署了合作开发田横岛及周围岛屿的协议。巧合的是，张家大哥和黄家大哥都先后“移情别恋”房地产，把红红火火的家电生意一股脑甩给了自家的小弟们。

　　就在这一年，黄光裕把北京所有的店铺统一命名为国美电器，从而形成了中国最早的连锁雏形。

　　在20世纪90年代早中期，三联、苏宁、国美迅速壮大起来，但它们分别局限于山东省、南京市、北京市等地。它们当时甘心困守一城的主要原因，第一个是因为根本没有那个实力和精力，第二个是因为它们自己对整个产业的趋势没有清晰的把握。

　　有意思的是，张继升、张近东、黄光裕三人都曾“误入歧途”――张继升除了进行田横岛的开发以外，还开发了阳光舜城、凤凰城、彩石花苑等楼盘，并早在1996年就率先进入了互联网，创建了百灵信息网；张近东在家电零售以外，也一直在染指房地产，截至2007年初，他累计土地储备可开发建筑面积超过1000万平方米，比起大哥张桂平毫不逊色，只是低调得多；黄光裕更是不甘寂寞，于1996年左右一度把国美电器甩给其二妹夫张志铭全权打理，自己则效法大哥黄俊钦，把全部精力投入了房地产和投资业务。

　　有专家提示了此种巧合的根本原因所在：“他们的家电连锁零售坚持薄利多销的原则，没有多少利润可言，但却可以产生大量沉淀资金。面对手里大量的现金和眼前触手可及的房地产暴利，他们没理由不心动！”

　　但渐渐地，精明的黄光裕和张近东在一片迷雾中窥见了行业的光明前景，于是毅然迷途知返，回归到家电连锁零售的主业上来。

　　在20世纪90年代后期和21世纪初，国美和苏宁几乎同时开始迈向全国的征伐之途。1999年7月，国美在天津开设两家连锁店，12月又抢滩上海，给当地的家电零售商们造成了巨大的恐慌；2000年，苏宁实施二次创业战略，开始推进全国电器连锁经营。

　　就在黄光裕和张近东衔枚疾行时，当年自恃“中国家电第一店”的张继升，却常常把这样一句“名言”挂在嘴边：“山东的经济总量足以养活三联这条鱼了。”他甚至断言家电零售业是一个没落的行业，对此意兴阑珊。

　　张继升还因为2000年并购了郑百文率先实现了借壳上市，从而名声大振、意气风发。据张继升本人介绍，经过15年的时间，三联集团已经成为员工3万人、净资产30亿元的大型企业集团，涉足房地产、商贸、电子信息、旅游、投资银行、传媒等多个产业领域。但让人始料不及的是，此时三联已经是祸根深种――田横岛等房地产旅游项目成为日后吞噬集团现金的无底洞；而郑百文的重组，让张继升数年时间内深陷其中，难以自拔。

　　由于受多个项目拖累，业绩不善的三联商社面临现金流紧张局面。仅2007年一年内，三联商社就因多起债务纠纷，其股权被法院多次冻结。2008年2月14日，三联商社的股权被法院强制公开拍卖，苏宁与国美都参与了竞拍，结果国美以5？4亿元拍得10？67％，成为第一大股东，而三联商社仅持有上市公司总股本的9？06％，退居第二大股东位置。

　　做学问出身的张继升重组郑百文七年来，一直都有超前的经营理念，却由于过于追求精细化，迟迟走不出山东。而张继升更是早在20世纪80年代末，便意识到地产业将成为国民经济的支柱产业，随后通过与地方政府合作不断拿地建房，却屡遭不顺，地产方面资金压力大。联系到在2007年7月到9月间，三联集团累计减持约7808万股，持股比例从45？09％直落到19？71％，三联集团抽身三联商社专心做地产的意图明显。

　　2008年4月2日，由于三联商社未能履行义务，剩余的9？06％的股权再次被法院拍卖。至此，人们已经开始怀疑三联商社是否真正打算彻底地退出家电零售连锁业。

　　英雄只有一个

　　一场持续二十多年的争霸战，改变了家电零售连锁业的市场格局。黄光裕的急进，张近东的沉稳，张继升的彷徨，如何成就不同命运？然而，英雄只有一个，这是一个以成败论英雄的时代！

　　现代企业管理理论认为，初创期的企业需要大胆和冒险，需要领导者的强势来开创局面，在这一点上黄光裕的个性大概最为合适。成长期的企业既需要开创也需要沉稳，张近东足堪此任。成熟期的企业需要领导者权衡利弊，瞻前顾后，有哲人和学者心态，这种人称为哲商，也许张继升是最佳人选。

　　在企业资金实力不够时，企业需要专注一个行业，而在企业步入成熟期时，需要守成与多元化。张继升本来是黄光裕与张近东的老大哥，也许他认为自己的企业做得已经够大，所以四面征战，大概是以成熟期企业的心态来处理企业战略的。如果是那样的话，他也没有什么过错，只是他的动作可能有点大了，超出了预期。

　　北京大中与上海永乐也曾是中国家电零售连锁业的翘楚，现在都已经归依国美门下，那是另外两个不同的征战版本，面对国美、苏宁、三联等国内家电零售连锁业的战伐，我们到底该如何来看呢？国美到底凭什么成为老大？

　　从整体来说，也许黄光裕并不比张近东或张继升高明多少，单就所受的教育来说，黄光裕的理论根基可能就不如他们牢靠。但就国美在初创期和成长期的战略来说，黄光裕的个性和做法确有可能最契合初创期和成长期的企业发展理论。

　　“一个企业通过兼并其他竞争对手的途径成为巨型企业，是现代经济史上的一个突出现象。没有哪一个西方大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”这是1982年诺贝尔经济学奖得主乔治&；#8226；斯蒂格勒的一句著名的断言，在2006年却成为中国家电零售连锁业大决战的诱因。

　　2005年，国美和苏宁继续更加疯狂地扩张，仅仅国美一家就开了200多家店，是过去6年总和的1？5倍。2006年3月，在接受采访时，黄光裕开始表现出些许担忧：“如果大家按照去年的速度扩张下去，也许很快就会饱和了，因为可能大街上所有的门脸都快变成电器店了。”

　　此时，乔治&；#8226；斯蒂格勒关于并购的断言及时地带给了黄光裕新的思路和勇气。黄光裕兴奋地宣称：“没有扩张，就没有大型企业。”2006年7月24日晚上19：30，当黄光裕宣布以52？68亿港币并购永乐电器90％的股份时，无疑为整个行业带来一次强烈的“地震”。而清醒的业内人士意识到，此举宣告了家电连锁零售行业并购时代的轰然来临。

　　在并购永乐电器，及其后并购大中电器、三联商社等数役战中，黄光裕表现了与张近东、张继升等人强势的行事风格与作风，黄光裕的性格特征充满了杀伐和征战之气。

　　当有人用“蛇吞象”来形容黄光裕对永乐的并购时，其实没有人明白，他当初的想象力和野心比这更狂野。在他最初的预想中，是包括国美、苏宁、永乐、大中、五星等数家巨头互相参股，从而打造一艘家电连锁零售巨型航空母舰，只是最后几方想法各异，张近东、张大中等相继退出，仅剩黄光裕与陈晓志趣相投，最终走到了一起。

　　相比黄光裕的急进与霸气而言，张近东则显得低调沉稳得多。在国美并购永乐以后，张近东冷眼旁观，并且对记外宣称：“苏宁有并购的实力，但没有并购的欲望，我们只选择自身扩张的发展模式。”但张近东显然食言了。看到国美和永乐强强联合后，他开始按捺不住，积极谋划与大中电器的联姻。经过长时间的秘密谈判，双方最终达成合并的意向，只待最后签字画押了。但黄光裕此时发动突然袭击，以高出苏宁电器20％的价格利诱张大中，这远远超过了张近东30亿元的心理底价。张大中悍然反悔，张近东功亏一篑，只得黯然离场。

　　而在2008年入主三联商社大股东一役中，黄光裕、张近东、张继升三方的较量，更是充满了鬼黠。在最初报名竞拍的4家企业中，根本没有国美和苏宁的名字。但一夜之间，国美和苏宁却分别说服了参拍的两家企业，潜伏于2月14日的拍卖现场，都志在必得。当拍卖从每股2？48元起拍，一直疯狂追加到19？8元每股时，77号背后的张近东再一次犹豫了，最后把三联商社第一大股东的位置又一次让给了11号背后的黄光裕。

　　至此，以国美为主导的，国美、苏宁、百思买三足鼎立的行业新格局最终形成。经过短短2~3年的并购，国美成为拥有1200家门店、18％市场份额的行业大哥；而排在行业第2位的苏宁拥有650家门店，只及国美门店数的一半，而百思买加上其并购的南京五星的门店总数则不及苏宁的50％。