门徒黄光裕-第25章
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从管理学角度上看，总裁一人“独揽大权”的做法适合企业发展初期，因为它有利于提高决策效率，有利于企业的快速成长。但一旦企业发展到一定规模，“独裁”所带来的弊端将日益明显，容易给企业造成较大的决策风险。
随着国美电器的日益发展壮大和自身管理的逐渐步入正轨，对于黄光裕来说，已经不再具有实现自我的“舞台”价值，早在几年前，他就已经逐渐退隐于国美日常的经营管理层面，如今则更多地在扮演着国美电器形象代言人的角色。
黄光裕自己也承认，企业的发展本身已经形成一股惯性，一股力量，在自然推动着企业前进。所以，黄光裕自己对企业的影响力已经逐渐变得有限，有时候他想要去改变一些东西都已经很困难了。也许，这就是国美，它像每个初创阶段与成长阶段的企业一样，充满了英雄主义色彩，现在它正在向完善的管理和流程转化，个人对企业的影响力在今后将变得越来越小。今后决定国美的成长和胜败的，将是一种综合力量的比拼。
放下“屠刀”
国内家电连锁企业的利润来源方式根据其发展情况可以划分为四个阶段：第一是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性，是多数家电经销商的主要利润来源，也是起步发家的最初原始积累。第二是从厂家和供应商那里获取利润。目前名目繁多的店庆费、场地费、年底返点等就是连锁企业的利润来源。第三是供应链的优化。比如说，连锁企业集中采购、个性化定制和买断等。第四是向自身的品牌、管理、服务要利润。目前国美们的利润基本上处在前两个阶段，主要原因是它们不成熟的扩张模式以及资金来源。
在黄光裕的事业刚刚起步的时候，人们尽可以拿现代西方企业制度去套用在当时还相对弱小的国美身上，从西方的标准或者所谓的现代企业制度的观点来看，国美发展模式有太多不尽如人意的地方，尤其在国美发展的早期，在各媒介上，充斥着国美管理不着调的字眼。
在初创期和成长阶段，国美、苏宁等家电连锁，面对还有可能的市场盲点与利润空间，不断扩张不断向供应商收取“苛捐杂费”被视为理所当然。面对连锁商们疯狂扩张带来的超额收益时，难怪供应商要高喊“苛税猛如虎”了。
实际上，这种模式在国内有其深层次原因，对于处于初创和起步阶段的国美、苏宁等连锁巨头来说，它们的扩张需要大量的资金，而单纯靠单店的盈利积累，是不可能支持连锁门店的迅速扩张的，资金从何处来成为了一个难题。
资金来源一般有两个渠道：银行与证券市场。在发展初期，显然，证券市场是没有可能的，银行贷款需要一定的抵押与信用评估，国内银行的管理机制决定了固定资产在抵押中的突出价值，而国美、苏宁等在这方面实在没有“硬通货”：产品是厂家的，店面是租来的，几个货架实在值不了什么钱，看来两个渠道都难以通畅，第三个渠道的开拓就显得迫在眉睫，既然“终端为王”，“苛捐杂费”也就有了砝码。
做家电厂家和顾客的中间商，以专业化的连锁超市来获得利润增长。这是一个创举，它是消费者的盛大节日，却不是所有的厂家都买账，也不是所有的厂家总买账。其原因很简单――类似周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨般的权宜之计，并不是牢固的长期的战略伙伴关系。
如果说初创期国美、苏宁是不得已而为之的话，那么已经壮大起来的国美和苏宁将不能以同样的方式去取得发展。这种方式在国美、苏宁在初创和成长阶段，这步棋并没有错，也是它们得以壮大的一大根基，所以当大多数人都认为这是为国美、苏宁今后的发展埋下的祸根时，其实，他们错了，如果一开始就像沃尔玛那样的成熟企业向内部管理挖潜的话，它们要么发展不起来，要么就会导致系统和体制的僵化，无法获得快速发展。
将账面上的大量浮存现金通过变相手段“融资”给自己，用做规模扩张或将其用于多元经营，也有可能险象环生：一是在规模扩张的路上，有企业最容易掉进的陷阱；二是多元化发展，恰恰是众多企业难以逾越的天堑。
在以往，国美的发展模式还被贬为集贸型市场式的连锁模式。因为在国美们的卖场里面，各个家电品牌的销售人员都是各个企业的，而国美不过提供了收账和交易的场所而已。在以往，的确存在这样的问题，不过现在也已经得到了改善，国美着手“驱逐”各个家电品牌的销售人员，而逐步建立起了自己的销售队伍，管理开始统一规范。所以今天的国美已经在进一步着手于管理体系的搭建和完善，就像沃尔玛走向成熟以后的持续盈利的奥秘，是不断地挖掘潜力，优化企业内部资源，眼睛向内地强调“我们为顾客节省每一分钱”。
“过招”格力后国美咄咄逼人的气势有所改变。黄光裕在2004年“国美全球战略合作高峰会”上还一反常态地率先表示“希望与合作伙伴之间建立新型的战略合作关系”，并把峰会的主题定为“商者无域，相融共生”。
“我要向所有的家电厂家道个歉，在国美前期的高速发展中可能与在座各位发生过摩擦或者纠纷，这主要是我们与厂家的沟通不够，其实我们的共同目标是一致的，那就是把家电市场做强做大！”一向强势的国美电器总裁黄光裕曾这样温和地向各家电企业的代表示好。'）；
浴火重生
一个企业有了历史和规模之后也必然会有其独特的企业文化。在商海驰骋多年，黄光裕不断地总结经验教训，逐渐形成了一套经商理念。在一次偶然的机会，他发现他的这套经商理念竟和他的潮州老乡、华人首富李嘉诚提出的“商者无域，相融共生”理念不谋而合，两代潮商经商理念的默契传承，也算是中国商业史上一段难得的佳话了。
“商者无域，相融共生”八个字是对李嘉诚经商精髓的精确概括。商者无域，指的是李嘉诚的产业涉及范围非常广泛，除了传媒业、房地产、制造、零售等传统行业，还有生物制药等高科技行业；而相融共生，则是指李氏王国各产业之间形成一种“互动、互补、互助”的紧密关系，筑造了一个名副其实的“无域”的商业王国。
黄光裕之所以在不同场合屡次提出和强调“商者无域，相融共生”，在于国美已经发展到必须发生转变的时候了。现在的国美已经不能再过于讲究杀伐之气，而到了“治天下”的阶段。国美可以“武”打天下，但同样只能以“文”治天下。
以“武”打天下，导致国美与上游制造企业的矛盾冲突极为激烈。同时，制造业和流通业并没有达到双赢局面。相对于国美的快速并购和强势的企业文化而言，苏宁的企业文化更注重平、衡、稳扩张，所以苏宁与上游制造企业的关系相对较为缓和。
这样两种不同的企业文化在新国美和苏宁上还会继续延续，也将影响甚至决定两者今后的发展道路和策略。苏宁和国美这样的比较似乎有点像丰田和通用汽车。丰田注重自身稳定发展并且取得了很好的成效；通用注重资本市场的运作，依靠资本市场获得了很多自身需求的资源。
不过，随着国美与苏宁的市场份额的集中，它们在与上游制造商的对垒中，掌控了更大的话语权。而在今后，怎样在企业的发展中改善与供应商的关系，仍然是国美和苏宁需要谨慎对待的问题。
不管苏宁和国美如何应对厂商关系，不过有一点可以做出肯定，已经做大了的苏宁和国美，在今后无疑将会更多地注意“和谐”因素的导入。即使是以往面对厂商表现强硬的国美，与供应商的强势态度也在走向缓和。逞一时之雄并不为奇，如何做到长盛不衰却是一个大难题，企业需要因时而变，在不同阶段采取不同的管理模式，企业文化也要随之做些调整和变通。正是由于这些原因，使得华人商界领袖李嘉诚提倡的“商者无域”，被国美黄光裕直接灌输到了已经做大的国美的企业文化中。
在步入2008年的时候，国美在全国进行了如火如荼的“换标”行动，新的国美标牌更加清晰地向大众宣示了国美品牌的含义。
从外形上看，这个标识更好地表达了“相融共生”的理念。国美的新标识外形是一间房子，寓意家，可以让消费者感受到国美对消费者家庭的关注，与消费者产生对家的情感的共鸣和沟通。而“gome”和“国美”都在房子里，寓意国美电器“创新家电品质生活”的经营理念，让每个家的生活品质更高。
从另外一个角度讲，中国家电连锁业开始为盲目开店、冲动并购、粗放经营等非理想发展的恶果“买单”。盲目开店，致使家电连锁房租成本的增长比率比同期房地产行业的增长比率高出近3倍，动辄千万房租，占据销售规模近10％的比例，而家电连锁业的整体毛利率也不过数十个点；加上水电、人资、物业等其他费用，开店即亏损成为家电连锁巨头们“心中有苦却不足为外人道哉”的痛。盲目开店的另外一个恶果便是，形成电器连锁店比肩接踵，贴身肉搏的现象，造成社会资源的极大浪费，同时使得家电连锁价格血拼日益惨烈，雪上加霜。
近年来，国美依托100％外商独资的香港红筹股身份，携大摩、华平等国际资本之势，频频出手，先后并购深圳易好家、常州金太阳、哈尔滨黑天鹅、上海永乐，接受上海百联家电业务，2007年岁末继高出苏宁6亿元代价并购北京大中电器之后，近来又并购山西北方电器与山东三联商社。
对于整合并购而言，体系外发展的瓶颈是企业文化的整合。古代即有“降曹不降汉”，“士可杀不可辱”的说法，国美并购最主要的就是要表达一种人文关怀，在这种情况下提出“相融共生”不但适宜而且必要。因此，必须承认国美近些年来主张的“相融共生”以及“自竞争”理论蕴含着集“商圣”、“战圣”称号于一身的黄光裕的远见卓识。
对于已经开始步入国际市场的国美来说，黄光裕的认识照样理性而质朴：“我们到香港以后感受很深，这些地区的市场巨头割据已经基本形成。假如不是我们有充分的准备，去那儿赔钱都没机会，就更别说赚钱了。香港还是相对不排外的市场，如果到欧美，处境会更加艰难。做跨国企业要非常小心。”
从黄光裕身上看过去，一个概念越来越清晰――在新经济中生存，企业就像游弋在汪洋中的一条小船。而即使是航空母舰，也不可能靠单打独斗来获胜。一个共生共长，休戚与共的市场生态系统，为企业发展提供“母液”。
同样具有启发意义的是，当众多著名企业纷纷探索21世纪新型营销方式和盈利模式的时候，人们发现，许多优秀企业的企业行为已经不能简单地理解为营销行为或者说不是一般意义上的营销行为。当一个企业发展到一定程度后，关注的不仅仅是投入与产出的比例，企业也不仅仅是创造价值的机器，它们更愿意把自己定位为社会的一个细胞，它们会在很多方面更大程度地发挥企业的社会作用，从而对整个社会的发展起到一定的推动作用――黄光裕能否站在这样的高度上来确定自己的新的价值观念，人们充满了期待。
不要拿国美比较成熟期的沃尔玛许多人把国美和世界500强的第一名沃尔玛进行比较，认为国美是中国的沃尔玛，黄光裕是中国的山姆&；#8226；沃尔顿（沃尔玛创始人）。胡润还哥伦布发现新大陆似的为此大放高音喇叭――他找到了中国的山姆&；#8226；沃尔顿！表面看来，这样的类比不无道理――国美和沃尔玛都在坚持走零售和连锁，坚持“天天低价”。
然而，有人在深入分析之后，认为二者还是存在很大差异的。沃尔玛除了“天天低价”之外，它持续的成功还来自其公司的制度、流程与文化，以及吸引顾客的经营能力；而国美的低价只是国内同业之间的比较优势，消费者是因为低价而选择国美，并非因为它的服务，根本说不上消费者对它的忠诚，所以这种优势很容易被模仿和取代。
不过，黄光裕认为上面两种说法，都很片面：
这种类比只看到二者表面的相似与差异，却忽视了它们最根本的差异――处于快速成长阶段的国美不是已经走向成熟了的沃尔玛，不具有可比性。
在媒体对国美电器的采访中，面对记者提出的沃尔玛采用卫星指挥物流的核心竞争力，黄光裕说，放着面包车不用，却用凯迪拉克拉电器，这种提高经营成本的方式不适合在家电零售业中使用。黄光裕还认为，沃尔玛因其历史漫长，所以制度健全。但中国本土企业是因为适应国情和文化而拥有自己独特的优势。不能说国美完全没有优于沃尔玛的地方，当然沃尔玛在历史和规模上的优势还是要承认的。
黄光裕也许是对的。在他看来，不同的企业阶段，以及不同的地域和企业规模，企业所应当适应的管理方法和手段都会有很大不同。以成熟的沃尔玛模式去与国美相比较，不但无法比较出什么优劣来，而且越借鉴和与沃尔玛相模仿比较，国美可能死得越快。
对沃尔玛而言，它的一切都已经相对稳定了，甚至稳定到只要用基本的流程和制度就可以保持正常运营了，但国美不行，处于快速成长中的国美没有太多的时间和精力来建立起完善的管理制度，而且也没有必要，因为这样的企业成长太快了，过于完善的管理制度恰恰会制约其成长的速度。黄光裕对组织架构的调整正体现了这种快速变动与管理的弹性。对于快速成长中的企业来说，组织和管理架构随时都可能变更和调整，以适应不断快速变化的环境。
如前所述的观点，有人认为国美应该像沃尔玛一样向内部管理挖潜，而不是靠向厂商“压榨”来获得“天天低价”。过于强调这种类比，也许并不恰当。沃尔玛的低价不仅来自规模，更来自于灵活高效的物流配送系统和严格控制的管理经营成本。沃尔玛投资发射了一颗商用卫星，全球4000多家商店通过全球网络可在2小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳路线。通过对供应链的有效整合，沃尔玛通过借助POS自动补货系统，可以实现配送中心和每个商店的现货最大化和多余库存最小化。试想一下，对于现在处在发展阶段，规模实力还与沃尔玛存在很大差距的国美来说，国美如何能够去模仿和学习沃尔玛？国美目前的任务更主要的就是生存和长大。如果没有沃尔玛的那种生存能力和规模，国美学习沃尔玛，只能是“东施效颦”。
当然，国美“低价”和沃尔玛“低价”间的深度差距，是一个草莽企业和一个成熟老店的差距，更是国美“两难困境”的根源之所在――建立在机会优势和比较优势上的“低价”只能是暂时的，而不是永远的，只能是阶段取胜的“三板斧”，而不是可持续发力的“永动机”。
已喊出“百年国美”口号的黄光裕，在国美今后逐步做大做强的过程中，必然会从“大做低价文章”转向“以顾客�
