门徒黄光裕-第5章

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择了集约式发展，孙宏斌的顺弛王国起初完全扎根于天津，杜厦的家世界也几乎将所有资源放在了同一个城市――天津。然而两人后来都因为欲急速膨胀而双双“功败垂成”，不同的是原因各异。孙宏斌的扩张失策是由于对地产业的盲目信心，而杜厦则是因为2004年急欲上市。

　　孙、杜二人最后尽管被自己的基业所抛弃，不过他们都选择了套现离场，这种折中的方式后来被业界认为是最为明智的抉择。孙宏斌当时售出顺弛中国55％的股权（如今孙只持有顺弛5？3％的股份），套现12？8亿元，而杜厦将家世界家居卖给家得宝，套现40亿元。

　　回头再来看张大中，他同时具有孙宏斌和杜厦的优点。一来，大中电器门店主要集中在华北，特别是北京本地，并没有盲目扩张；二来，张大中并没有急于上市，就算大中电器与永乐的合作无疾而终，张大中也没有为大中的借壳流产而失望。

　　在套现时，张大中头脑是清醒的，以他浸淫了多年的对家电连锁业的理解，他对家电连锁业未来的发展态势以及大中电器的位置看得清清楚楚，所以他索性做一株“伟大的墙头草”，同时与国美与苏宁接触，为大中卖个好价钱。最终张大中如愿以偿。

　　处在中国经济转轨时期，没有任何一个年代比现在更适合用“弱肉强食”来形容了。在这样一种情形下，先前的诸如“敢于向龙头挑战”或许不再叫做“创举”而可能被视为“鲁莽”；相反，能够在高位套现离场，越来越成了精明者的首选。毫无疑问，这里没有道德界线的长与短，而只有商业眼光的远与近。

　　对于张大中而言，他在家电业谢幕之后，留下了一笔充足的现金和再次征战的可能；对于国美和苏宁，就只剩下永久的制衡了。

　　现代版“抢婚”：人性即江湖时代变迁，纯美的爱情渐成永恒的追忆，被物质裹挟的婚姻开始大行其道。苏宁与国美代表了两种“婚恋观”，面对现实与无奈，待嫁的大中只能选择“择优而合”。男多女少，性别比例严重失调，“抢婚”是现代婚姻的一道景观，张大中洞察世情，把大中打扮得“千娇百慧”。

　　性格即命运，天时亦天机。也许不能够把国美并购大中视为简单的“抢婚”，毕竟情义无价，但就现代婚姻而言，许多类似的情况并无二致。国美“抢婚”大中的背后，也折射出张近东、张大中和黄光裕三位家电连锁掌门人的人性江湖。无论是苏宁的“缠绵至死”，还是国美的“牵制利诱”，抑或是大中的“装纯卖弄，坐等出价”，无不折射出人性即江湖的商战逻辑。'）；

张近东：纯情好男人

　　苏宁电器董事长张近东举止斯文，颇具文人风范，给人感觉有点追求尽善尽美，像个“情圣”和感情世界的完美主义者。

　　如果没有纯美的爱情，苏宁大概真能做到“终身不娶”。由于极度关注过程，与对“婚姻”的小心谨慎，这使得他对大中的并购显得过于“缠绵”。用国美的话讲：“苏宁在谈判中小账算得太多，这与苏宁并购经验没我们丰富有关。”

　　苏宁保持着自己的单纯，一如既往地坚守着自己的领地，坚持着自己独特的企业理念和原则，并且低估了现实诱惑对大中的影响。现代社会已经为世人打开了视野，而活在自己世界里的苏宁，有点与世隔绝。同时，苏宁也并非没钱，它甚至拥有比国美还要高的市值。

　　在国美与永乐合并后，苏宁为求得平衡，一心想要“迎娶”大中，但又显得疑虑重重。张近东曾多次在公开场合表态：“大中的并购价值在20亿元左右，30亿元的要价太高了。”他误以为黄光裕因不满大中的“左顾右盼”，已经撤离火线。

　　回头想想，家电连锁并购大戏的主角一直是国美，永乐和大中是绿叶配红花。除了这次主动与大中的接触，苏宁掌门人张近东和主事者孙为民大有事不关己高高挂起之意。在国美已经杀得兴起并多有斩获的时候，苏宁依旧悠然自得地吃着长在树枝高处的叶子。在男多女少比例失调的竞争时代，不会甜言蜜语，并稍有“大男子”气节的苏宁，由此与大中失之交臂。'）；

张大中：现实待嫁女

　　大中也并非“放荡女”，几十年来，张大中一直深耕自己的一亩三分地，勤恳劳作，历经了现实的艰辛，临到大中出嫁的当口，张大中不得不为大中考虑，以卖个好价钱。

　　张大中与黄光裕，宿怨极深。受“中永仲裁”事件，以及“间谍门”事件影响，业界对张大中与黄光裕的印象，大有势不两立的含义。从张大中的性格来说，虽然与黄光裕和陈晓有着很多的恩怨和过节，但他自己也说，很喜欢黄光裕那种有事说事的做法。不打不相识，无论是从地缘还是性格特点来说，也许张大中与黄光裕有着更多惺惺惜惺惺的情节。苏宁在“婚姻”大事面前显得过于谨慎，这对崇尚“做人不累”的张大叔来说，弯儿可能绕得有点大。

　　当然，想找个“婆家”全身而退，最后关头最能打动张大中的无疑还是现金。

　　苏宁与大中未在核心条款上达成一致，最大的一条也可能是未能用现金支付，而大中的控股人只要现金套现而不要股权。

　　张大中的老相识、现任国美电器总裁的陈晓说，以现金支付即是考虑到大中的意愿。如此支付方式对于大中电器的好处是，大中基本上可以直接获得由独立第三方提供的36？5亿元巨额现金，不会由于商务部过长的审批时间而使套现之路变得漫长甚至充满未知。

　　对于张大中而言，现金当然是最好的选择，因为他在与陈晓的合作上吃过亏。

　　在国美和苏宁为并购大中争得面红耳赤的时候，张大中也坐享了“鹬蚌相争，渔翁得利”的喜悦。他不言不语巧妙周旋于国美、苏宁之间，大中电器也卖出了将近38亿元的高价（36？5亿＋没收1？5亿永乐并购大中的履约保证金），无疑成为这场商战中最大的赢家。

　　黄光裕：典型“花心男”

　　以黄光裕征战商场的经验，说国美是“花心男”也不为过。国美有多年的并购经验，对于“抢婚”这样的事，做得驾轻就熟。而苏宁多年来靠自我发展，很少有这样的经验，这使得国美比苏宁略胜一筹。

　　黄光裕既拥有狮子的霸气，也拥有狐狸的智慧。只要是自己认定的事，该出手就出手。黄光裕在关键时候的果断，甚至带有“赌”的性质，使国美在家电零售连锁领域开疆辟土，其气宇轩昂，气势磅礴，大有一统江山之势。

　　在最后关头，国美在苏宁与大中谈妥价格之后48小时内答应了大中电器的全部要求，并且在苏宁30亿元成交价基础上加价20％。最终结果国美一击而中，苏宁没有加价，大中出售成功。之后，国美赶紧与大中签署协议领取“结婚证”，使大中没有反悔余地，苏宁也彻底失去了反击能力。

　　国美并购大中也的确不是仓促而为，早在两年前，国美就以大中与永乐有“一纸婚约”为理由，称国美有“优先购买权”，以此牵扯大中与苏宁。

　　这也就不难理解2007年年初，黄光裕在记者问及永乐和大中一案时言之凿凿：“永乐与大中的纠纷应依据法律条文及行规道义去处理，大中与国美、苏宁都在接触，永乐能够并购大中最好，但如果不能够并购大中，对国美来说也并非举足轻重的事情。”

　　江湖既有人性，有时也不通人情。现实婚姻领取了“结婚证”还有可能反悔和离婚，但江湖终究是江湖，不会再有任何悬念。如今国美与大中的并购已成既定事实，张大中是退出家电零售连锁业的江湖了，但国美与苏宁之间的爱恨情仇还将继续，也许这是一场没有终点的战争。'）；

“苏宁”变阵―黄光裕还能“唬”谁

　　2007年年底，国美、苏宁竞购北京大中的一场暗战，将国内两大家电连锁巨头为争夺头把交椅而展开的交锋推向了一个高潮。当国美“吃掉”大中后，中国家电零售行业“美”、“苏”争霸的格局更为凸显，双方的竞争也将更加激烈。

　　这是一个谁也输不起的牌局，谁也不知道，决定胜负的那张底牌是什么。

　　没有谁愿离开牌桌。按苏宁董事长张近东的说法，这是没有终点的马拉松，有人在前面，但他并不是第一，只是阶段性领先。“我们从来不说我们是老大，但是也绝对没有说我们是老二。”

　　没有谁敢离开牌桌。“做不大规模就死”，确确实实是这个行业的命门。如果不继续扩张，容易渐失在产业链上的话语权，被对手超越，最后可能沦为被并购对象。但是，“扩张―利润下滑―再扩张”的怪圈，已经成为头顶上的达摩克利斯剑。做不大就死，做大了也有可能死。没有谁坐得安稳。“三不政策”

　　大中落入国美怀中后，国美在北京、上海均拥有100家以上的门店，确立了在京、沪两地的霸主地位，加上在华南重镇广州、深圳遥遥领先于竞争对手，苏宁的境地会变得更加紧迫吗？

　　并购大中未成正果的苏宁深知网络规模为连锁业态生存之本，于2007年12月29日以支付大额赔偿金的代价斥资3亿元收编19家特许加盟企业涉及的120家连锁店，全国门店数量由500家骤升至620家。虽然这次收编早在苏宁的计划之中，但此时出手显然与国美并购大中不无关联。

　　与以往稳扎稳打的一贯风格不同的是，苏宁于2008年年初大力推行“三不政策”：在京发展连锁店，不受数量限制，不受速度限制，不受北京当地资源限制。其充满强硬决战味道的2008年发展规划也指出了“北京保卫战”的指导方针――苏宁将倾全国之力，力促北京苏宁“冲击未来百店目标”。

　　除了在数量上的扩张以外，苏宁区别于竞争对手的“自购店”战略也提速实施。继斥资5？32亿元买下浦东第一店、2？04亿元拿下武汉旗舰店后，苏宁又于2008年1月4日通过控股子公司以3？22亿元的代价买下将形成正常年销售规模达3？6亿元的重庆嘉年华大厦。这一系列重大动作，旨在推进旗舰店战略的施行，并在局部地区树立良好品牌形象。

　　苏宁电器总裁孙为民还表示，对于合适的并购项目苏宁都愿意评估和洽谈，但苏宁不会放缓既定的扩张计划。根据苏宁2010年连锁发展规划，苏宁将继续保持每年新开150~180家门店的速度，2010年形成全国1500家网络门店的规模。

　　国美整合大中需要一段时间，但与当年整合永乐相比时间要明显缩短。而这段时间对于苏宁来说是绝佳的相对空白期，苏宁此时推出不惜代价的极速扩张战略显然正当其时。

　　接连吞下永乐和大中“两只大象”的国美，无疑将面临更多整合风险的成本，以及多品牌运作的考验。为此，国美将在北京成立北京大区，原国美集团副总裁牟贵先出任北京大区总经理，管理北京国美和北京大中两个品牌。“双品牌运作”和“双团队管理”，将使得大中电器的品牌和原有管理层在短期内仍然会比较稳定。

　　在评价大中电器的价值时，国美其实更看重大中电器在北京市场的战略地位和未来的发展价值。大中电器经过20多年的发展，拥有极高忠诚度的消费者。从经营成本上分析，大中电器核心门店已经经营了近20年，相比同等的新开门店，其物业成本更优。

　　有趣的是，在2007年4月份举行的2007国美全球家电论坛上，有人问及国美电器董事长黄光裕如何看待大中电器和永乐电器的门店资源时，黄光裕回答道：“大中电器门店含金量比永乐低很多，无法和永乐相比。”而且在针对大中电器和永乐电器之间的官司纠纷问题，黄光裕毫不掩饰地表示：“说得不好听一点，就是没事找事。大中电器违背了行业道德，拿了人家的1？5亿，还在那里哭成泪人，搞了一个什么网络调查，伪装成弱势群体。”

　　如今，仇家已经成为亲家，中国家电零售行业格局也由“三国演义”变成了“美苏争霸”。有专家对国美永乐加大中的组合表示并不乐观，虽然两家合成了一家，但并不能说它们就形成了“巨无霸”，苏宁和国美的竞争不仅是门店的竞争，而且是包括渠道、营销、人才等全方位的竞争。到底鹿死谁手，好戏还在后头！

　　不一样的商业传奇

　　1990年，张近东27岁，距其走出校园整整六年。此前六年，凭借工作之余揽下的空调维修工程，张近东硬是攒下了10万元资本。

　　人们很难想象，这位南京师范大学中文系汉文学语言专业的文科生是以怎样的心态挖下他人生当中的第一桶金的。若干年后，张近东云淡风轻地对媒体说道：“童年的经历对我影响最大，因为我小时候很苦，这让我在成年以后，希望能改变这种生活，能够解脱或者改变贫穷命运。”

　　也许正是基于这种原始心态所孕育的闯劲，27岁的张近东又毅然打破了生活枷锁。他辞去了固定工作，成立了一家专营空调批发的小公司――苏宁交家电。当时的空调还被人们称为“奢侈品”，正处于其销售的暴利时代，于是这富有前瞻性的第一步一举奠定了张近东事业的基础。与此同时，张近东敏锐地意识到建立完整的配送、安装、维修一体化等服务体系的重要性。为此，苏宁专门组织了300人的专业安装队伍，为顾客免费安装。苏宁的新举措实行之后，很快就靠这些时新的服务得到了消费者的大力支持。

　　服务看起来只是销售之后的“锦上添花”，却为苏宁创造了“借鸡下蛋”的条件――张近东要借顾客的钱替苏宁做生意。虽然没有想出戴尔“按订单生产”那么流行的概念，但张近东还是从传统商业的大宗采购中进行了借鉴，他把“先卖货、后进货”的方式引入了空调经营中。

　　那是一个紧缺经济时代，“你可以利用人们对商品的迫切需求，让他们先付货款。”张近东改变了物流和资金流的顺序。他先把顾客买空调的钱收了，然后告诉对方苏宁随即会送货上门，而且还是免费安装。顾客前脚刚走，苏宁立马就可以拿着这些预交的现金去进货。几千元一台的空调，苏宁看似只是搬货穿街过巷，一转手就能净赚一千多元。改变了现款现货买断经销的传统，资金和商品的进出顺序一颠倒，苏宁的资金链很快就顺畅了起来。

　　苏宁也许并不是从一开始就很清晰地意识到这一点，不过它们经营的其实就是自己的信用。要维护企业脆弱的声誉，张近东必须保证自己能够“百分之百守信”。而在当时商品紧缺的时代，货源就是张近东心口绷得最紧的那根弦。当时的南京空调市场，与全国各地一样，都是由国有商场绝对掌控，它们通常在每年4月份空调市场刚启动时，去工厂订购提货、上柜销售，淡季则停止拿货，多年来一直如此。

　　张近东要在夹缝中成长，就必须拆掉国有商场设置的藩篱，从1991年起，他首创了经销商在淡季向生产商打款这一“逆向运作方式”。苏宁开辟了“厂商合作”的新模式，与当时两大空调供应商建立新的厂商购销模式。苏宁向工厂淡季订货，反季节打款，在销售淡季，苏宁就将下一个空调年度的订货资金提前预付给工厂，工厂淡季生产，确保苏宁在旺季能够获得稳定货源和优惠价格。如此一来，苏宁不仅有了相对稳定的后方，其店内的空调售价还比竞争对手最低要便宜