门徒黄光裕-第6章

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获得稳定货源和优惠价格。如此一来，苏宁不仅有了相对稳定的后方，其店内的空调售价还比竞争对手最低要便宜近千元。这个看似不起眼的小公司，在传统国有商场把持的市场上迅速发展起来。

　　随着苏宁的壮大，必然会触及国营商场的利益，苏宁与“八大商场”之战，无可避免。在让苏宁感慨万千的1993年，作为民营企业的苏宁，遭遇了来自南京“计划经济代言人”的“八大商场”的激烈抵抗。当时，“八大商场”宣称将统一采购统一降价，如果哪家空调厂商供货给苏宁，它们将全面封杀该品牌。不过苏宁反而一战成名，凭借平价优势当年空调销售额达到3亿元，一跃成为国内最大空调经销商，最终成为这场大战的赢家。

　　2000年，苏宁开始全面转型为大型综合电器卖场，并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。此口号一度在行业中传为笑柄。不过，却使得此时的行业老大――国美不得安生。本着“宁杀错，不放过”的原则，此后，国美更是加快了上市圈钱步伐。2004年6月国美在香港上市，然而，不到一个月，苏宁就在国内中小企业板上市，让国美连“喘口气的工夫都没有”。

　　2005年，苏宁于“五一”当天在全国开了22家连锁店，一举超越行业老大国美此前保持的单日开店11家的纪录，成为当年行业中的一大新闻。此后，“速度”一词正式与家电连锁行业挂钩。'）；

富翁团队

　　2007年1月22日，苏宁电器当日市值突破500亿元，大略相当于国美的2倍。张近东个人身家更由此超过165亿元，一举超越了国美电器董事长黄光裕同期的160亿港币。当然，苏宁的国内发行价格在当时的股市行情下是有些虚高，不过，活生生的数字再配上媒体的大肆渲染也着实让国美郁闷了好一阵子。

　　在国美，控制权牢牢抓在黄光裕的手上。国美上市之初，黄光裕个人掌控着香港上市公司中国鹏润约97？2％的股份。黄光裕绝对处于强势地位。相对而言，苏宁则没有国美那么强烈的个人控制，张近东早年当过教师，外界评价其“为人谦和”。似更愿意与人共享机会和发展。

　　上市后的苏宁第一大股东为张近东，但是张近东并没有独享富贵，他慷慨地将不少股权赠与苏宁高管。苏宁派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。水涨船高，随着苏宁股价的攀升，直接间接持有苏宁股份的高管，他们中财富最多的超过3亿元，最少的也达到2000万元。

　　在北京苏宁、浙江苏宁、广东苏宁、上海苏宁等控股子公司中，张近东均慷慨分出10％～25％不等的股权给予公司总经理。作为公司元老之一的孙为民，通过持有江苏苏宁电器有限公司18％股权，间接持有苏宁4？5％股权。有一大批跟随张近东打天下的元老和骨干，也一飞冲天成为了千万富翁，苏宁不仅慷慨地将不少股权赠与高管，就是派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。

　　苏宁上市后，在分享机会之外，张近东更乐于与人分享舞台。张近东对手下比较信任，也愿意给人机会，由此，苏宁的人才成长很快。张近东手下孙为民、金明、陈金凤、赵蓓、丁遥等人才汇集，可谓谋臣如云，猛将如雨。同时，充足的人才储备，也为苏宁的未来发展奠定了基础。

　　比较而言，张近东积聚了更多的人气，苏宁的企业治理更为完善。

　　也许正因如此，苏宁的管理团队一直比较稳定。“我从来都没计算过我个人的财富，同等条件下，苏宁股权的分配优先考虑给管理层以及员工。”张近东一直强调上市后的苏宁是社会化的苏宁，而不是他个人的苏宁。

　　在自己的企业里，张近东也是位很让人“害怕”的老板。流传的一种说法是，张近东一旦出现在公司的电梯门口，里面的人便会纷纷让出来。张近东还曾笑称，原来上海永乐家电的董事长陈晓也问过他这个问题。

　　一般出现这个情况，肯定是张近东与公司客户在一起。“从礼仪上来讲，总不能看着自己的员工同客人抢电梯吧。”张近东解释说。但这个小小的举动，却从侧面反映出张近东温和的表面下强悍的作风。

　　不受制于别人，是张近东作为渠道商强硬的另一面。张近东说，他不赞同渠道为王的说法，霸道的供应商他遇到了很多，但中国能够成为家电制造基地，却与渠道的强大密切相关。所以，建立自己的渠道，才能让国产品牌不再受制于别人，发展出自己成熟的全线产品。

　　尽管苏宁早就提出了家电连锁发展的模式，但在具体发展过程中却落在竞争对手之后。张近东将这种现象归结为苏商严谨保守作风的弊端，但这并不代表苏宁的内功比别人差，许多家电连锁商的信息系统都借鉴了苏宁的经验。

　　张近东认为，对行业来讲，无论是广告，还是会员制及各类促销都不是核心竞争力。他说：“对于苏宁来说，这是市场的需要，不是某种企业优势。别人做得的不代表苏宁不能做，这是不断提高的过程。但目前整个行业过于放大企业经营过程中的一些事情，使得原本正常的企业经营策略变成炒作。”不过，张近东也承认，虽然苏宁与国美差异很大，在企业理念、追求和产品销售结构、网点布置及经营效率等都不同，但国美有很多优点值得去学习，所以始终不敢懈怠。

　　牌局正在起变化

　　清晨的大雾渐渐散去，从位于南京新街口的苏宁电器旗舰店看过去，马路对面沃尔玛购物广场门前已经聚集了三三两两的人群，沃尔玛背后是一年前在这里“扎下人马”的永乐电器，五星电器与永乐电器正好“背靠背”，向右看，几十米开外，是前来叫阵并号称“誓将苏宁拉下马”的国美旗舰店。

　　自从2005年国美电器和永乐电器相继进驻后，南京新街口就成了中国家电零售业的“活火山口”。每天早晨，苏宁电器集团董事长张近东都会准时从环伺的群雄间穿过，经过苏宁电器，来到位于新街口的苏宁总部。

　　这样的局面还没有持续一年，形势已经大变。2006年5月，对面的五星电器与美国最大的电子零售商百思买“联手”，2个月后，国内家电零售业老大国美吞并了老三永乐。而被各路基金重仓看好的苏宁亦未能保住A股市场第一高价股的宝座。

　　对这一看似“围城”的困局，43岁的张近东不以为然。毕业于中文系的他用近乎调侃的语气说，“家电零售业过去经过了一个‘博傻’时期，大家不顾一切，看谁比谁更傻，有一段时间你不得不跟。但现在苏宁会按部就班地推进自己的计划，大可不必因为对手改变而改变。”

　　在中国最富庶的区域之一苏皖市场，苏宁向来独占鳌头。苏皖地区约有1？38亿人口，家电市场容量约在200亿元人民币，丰厚的利润使国美和永乐垂涎不已。国美和永乐都试图通过围剿苏皖尤其是南京市场，来打击并拖垮苏宁全局，苏宁25％的业绩来自于苏皖地区，假如大本营失利，其全局势必将混乱。

　　2005年6月，永乐电器高调进入南京，宣称要通过价格战将南京家电市场价格拉下10％～15％，在永乐掀起的价格战草草收场之后，国美接踵而来。国美将一级城市布局的最后一站放在了南京，国美董事长黄光裕宣称，“拼着三年不盈利，要将南京家电市场拉下10％～15％。”

　　多方混战的第一轮集中在广告投放上。仅当月国美在南京媒体投放的广告就逾300万元，而苏宁的投放量更在国美之上，加之永乐与五星的相应投入，一时间南京各路媒体坐收渔翁之利，乐得合不拢嘴。

　　为了吸引消费者，国美要求供应商提供大量价格极低的促销品，这使国美南京店在2005年7月23日凌晨开业时出现了戏剧性的一幕，当天大门一开，多数涌入的人群都是供应商人员，因为促销品价格过低，“大出血”的供应商无奈之下出此下策――决心将促销品自行抢购回来。

　　国美和永乐的“围城风暴”并没有使张近东阵脚大乱。行事低调的张近东这一时期鲜有豪言壮语出现。张近东的风格是“不逞强，但遇强则更强，面对强敌决不退缩”，价格战不可避免，苏宁也备下了一份促销大礼。在国美入苏当天销售额为4500万元，而苏宁销售额为6000万元。但这场热热闹闹的促销大战背后，攻守双方盈利几何，可想而知。

　　除了触目惊心的价格战，几家比拼的还有扩张。2005年，国美新开辟的城市高达44个，新增门店总数143家，连锁面积比往年同期增长158％；苏宁新开辟了32个地级以上城市，新增140家连锁店，略逊于国美；永乐在这一年左冲右突，将其势力范围由34个城市扩张到72个，门店数则由2004年的92家增加至193家。

　　新增店铺从表面上维系着每家公司销售收入的繁荣，但单店利润的迅速下滑、每平方米收入的锐减深深困扰着整个行业。财报显示，2005年，每平方米收入永乐下降比例高达37％，国美则高达31％。2005年永乐和大中先后对外宣告“外地扩张失利”，五星电器则转身与百思买商谈出售事宜。

　　苏宁的情况也不容乐观。2006年4月份，德意志银行发表研究报告称，苏宁2005年零售面积同比增长155％，并计划到2007年店面数量增加1倍，此举将导致公司单店销售额降低，盈利增速下降。而在2002～2005年间，其单位面积零售额下降了55％，资产利用率也在恶化。德意志认为，这种下降走势在2006年和2007年将继续，原因在于：①同业大规模开店带来的竞争压力；②一级城市市场已经饱和；③二级城市面店盈亏平衡需要较长时间；④外商进入改变竞争格局，向中小城市渗透的扩张无助于毛利率的提高，公司的资产利用效率反而会更糟。

　　回顾这一切，张近东直言，“所有人都看到了整个行业的疯狂”，“我们认为中国店面资源未来会非常紧张，而当时相对成本较低，所以别无选择只能加快速度。”尽管行业不乏盲目者，但张近东并不认为“苏宁疯狂的背后是盲目”。

　　他解释说，“正是这样的冲刺使原来一大堆的零售商迅速被分类了，2005年剩下了五六家，2006年只剩下了两三家，这是必然的。”“从表面上看是速度拉开了距离，实际上是内容和积累，很多企业看到别人扩张加快，以为是机会，也抓住了机会，但是内功不够最终使他们为这些机会付出巨大的代价。”

　　丧失在奔跑中的永乐

　　陈晓，永乐电器创始人，现在的身份是国美总裁，中国家电连锁行业很多故事情节的更迭，都离不开这位上海人。陈晓是家电连锁业扩张的“冒进者”，又是一位十足的“搅局者”，时间所产生的差距使得陈晓自投身家电连锁经营以来，就注定是一个“追赶者”。

　　10多年前，当陈晓在上海创办永乐时，大中电器的创始人张大中已经在这个行业耕耘了14年，距黄光裕兄弟在北京珠市口大街创下“国美”9年，离张近东在南京宁海路创建苏宁电器6年。

　　在追赶者陈晓眼里，没有什么比速度更重要。创业6年之后的2002年，已经在上海站稳脚跟的永乐开始在家电连锁这个舞台上寻找最适合自己的角色。此年，44岁的陈晓以一种外交官式的策略，发起了一个被外界称之为“中永通泰”的采购联盟，根据联盟协议，永乐与北京大中、河南通利、山东雅泰、成都百货等家电流通企业达成“互不介入”的和平条款。

　　没有人知道这个“和平条款”缔造者陈晓的心思，因为大家都忽略了追赶者的野心。永乐怀柔政策的背后是并购的大棒。

　　在接下来的几年时间里，永乐并购了广州东泽电器，与成都百货各出资50％成立合资公司，并购了闽灿坤、厦门思文以及河南通利。通过一系列的并购，2005年第三季度，永乐在家电连锁行业位居第三，紧跟国美、苏宁之后。

　　但行业“探花郎”并不是陈晓所追求的目标，陈晓已经启动的并购战车难以停下来。2005年12月11日，永乐电器与大中电器共同签署了一份框架合作草案，约定双方共同出资组建新的合资公司。

　　然而，这一次陈晓遇到了麻烦。2006年8月15日，大中电器公开对媒体表示“已向永乐方面发出解约请求”，9月4日，大中电器向永乐发出终止合作的律师函。而最终的结果是，永乐不但没有如愿整合大中，相反自己倒被财大气粗的国美收编。

　　在这里简单回顾永乐所走过的道路，目的是为了弄清永乐的发展脉络以及其当家人陈晓的经营思路。我们不难发现，并购是陈晓最为常用的战术，有关资料显示，永乐2005年营业额及盈利分别增长48？1％和51？3％，但这一增长率大都是依靠吞并其他对手份额而得。

　　有人这样评价陈晓：“陈晓在永乐的发展上显得过于急躁，步子走得太快，忽略了前面为其埋伏的一张张网。大中是一张具有很多不确定性风险的网，与摩根的对赌协议是一张类似于陷阱的网，而国美是一张等待捕获永乐的网。”

　　由于过速的扩张，使得永乐急于引进投资，而它选择的是境外投资巨头。在家电连锁企业奔跑的路途中，境外投资机构是一张网，它既可以网络力量，又能够形成阻力。对外来投资的运用之妙全仰仗于借力打力之道，而又不被其所伤。

　　永乐引入境外投资者的案例就是一部鲜活的商业教材。2005年1月，永乐从摩根融得5000万美元，稀释股份27？36％。由于投资者要考虑最为划算的退出方式，在境外投资入驻后的几个月时间里，永乐凭借资金支持在全国布点造势，以达到上市要求。从时间上看，永乐登陆香港主板距摩根介入仅9个月时间。2005年10月，永乐在香港主板市场以每股2？25港币发行，摩根成为主承销商，在赚取股权增值的同时，获得大笔承销费用。

　　再看看入驻永乐后的境外投资者是如何赚钱的。

　　到了2006年，此时的摩根开始增持大量永乐股票。4月21日，永乐公布消息称将并购大中电器，永乐股价借此攀升至4？30港币，创上市以来新高，而4月正是摩根6个月禁售期结束之际，于是摩根开始顺理成章地减持和套现永乐股票。

　　据当时的报道称，摩根在套现永乐股票的同时，还联络了一些国际投行运用资本运作技巧，造成永乐股价狂跌。从永乐发布并购大中消息开始，不到半个月的时间，永乐股价便经历了“新高”到“新低”的起落。而此时的境外投资者却已经将目光转向了国美，开始增持国美股票，一场更大的并购案呼之欲出。这也难怪时至今日，仍有人怀疑当初的永乐、大中合资是不是一场有预谋的“资本策划”。

　　2006年7月25日，国美宣布采用现金加换股的方式，以约52？68亿港币并购永乐，陈晓出任新公司CEO。在香港上市融到10？26亿港币巨资的永乐，没到1年即自己委身国美，其深层次原因何在？并购整合，黄光裕和陈晓有什么利害选择？

　　永乐被并购，直接原因源于一个“对赌协议”：2005年10月，永乐在香港联交所上市。永乐管理层与财务顾问摩根斯坦利签订“对赌协议”：如果永乐2007年（可延至2008年或2009年）的净利润高于7？5亿元，外资股东将向永乐管理层转让4697？38万股永乐股份；如果净利润相等或低于6？75亿元，永乐