胡萝卜原则-第3章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
6的相关则属于高度相关）。快速浏览一下这些数据，看看当经理们有效利用赞赏时，员工们是如何在其他方面进行评分的。
设定目标● 经理赋予我的目标能够量化且切实可行。 0。70坦诚沟通● 我遇到问题时可以求助经理。 0。74● 经理会倾听我们部门员工的对话。 0。74● 经理会告知我在绩效方面所取得的进步。 0。70● 经理与大家共享所有信息，我觉得他是我们团队中的一员。 0。70● 员工们需要对话时，经理会在场。 0。69● 经理鼓励我对做事的新主意和新方法提出建议。 0。69● 我觉得可以完全自由地向经理表达我的观点。 0。69● 员工们的想法经常被经理采纳。 0。66● 我的观点对经理而言相当重要。 0。75● 经理鼓励且支持我的学习与成长。 0。67建立信任● 我信任我目前的经理。 0。76● 我信任我的部门主管。 0。66● 经理对所有员工一视同仁。 0。76● 经理没有将员工视为可有可无的人。 0。76● 经理很尊重我。 0。73● 我认为经理很关心我。 0。72● 经理强调团队很重要。 0。70赋予责任● 经理能使我们部门的每个人都各负其责。 0。64在整个列单中，最低分也达到了 0。64，这就进一步证实，这四要素和赞赏较之其他任何领导要素具有更高的相关度。
对一个管理者而言，需要牢记：如果将赞赏赋予到领导力的其他特质上，优秀的管理便会应运而生。这就是胡萝卜原则，一个简单的理念，但却每每有效。
胡萝卜原则设定目标 坦诚沟通 建立信任 赋予责任赞赏（加速器）换言之，当赞赏被应用到优秀管理的四要素（设定目标、坦诚沟通、建立信任、赋予责任）上时，它就会成为员工提升绩效和积极参与的推动力。
加速器的应用赞赏我们将其视为一个人或组织朝着关键目标不断迈进的成长过程。
四要素检验每一位有效领导者都或多或少有点像查尔斯·固特异。如果你看不到这点，不妨想想你参加过的所有研讨班，计算一下你掌握的所有技能，数数你所读过的商务书籍。明白我们的意思了吗？你做过的所有益事与固特异在炉子上搅拌的混合物多么相似。几年之后，你已经创造出了自己的领导技能组合。问题在于，它是正确的组合吗？
我们从十年研究中精选出的数据表明，设立目标、坦诚沟通、建立信任、赋予责任是有效管理的基石。这些数字清晰显示，不具备这四个基本要素，管理者明显缺乏效率。
现在，一些不错的管理者在四要素中的一两个方面比较擅长。他们可能通过与员工成为知己来赢得员工的信任，或者他们可能通过良好交流来致力于增进与员工的关系，抑或他们为自己是一位能让每个人各尽其责的业务主管而自豪。我们确实听到一个管理者在专题小组中这样说过：〃我就是乔，项目负责人。〃其他一些管理者可能在全部四个要素上都做得不错。他们设立目标，经常沟通，建立信任关系，并且确保员工承担责任，但是由于他们从不以有效的方式说句谢谢，故而往往会功亏一篑。
第9节：第二章 领导力的四要素（3）
而善意的人们全都忽视的一点恰恰在于，优秀的管理者在四个要素上全都做得很出色，并且他们会利用赏识这一微妙的潜在力量确保一切稳步向前推进。
在整个研究过程中我们发现，当领导们将褒奖和赞赏与领导力的四要素协调匹配，战略性地加以运用时，员工们的工作积极性明显提高，并且对他们的工作、领导和公司更加满意。其结果是团队和公司的赢利能力有了根本性提高。
优秀的管理者们认识到了四要素与赞赏能对组织产生影响作用，内布拉斯加州小城大岛（Gland Island）圣·弗朗西斯医院（St。 Francis）人力资源与发展部的副总裁李·埃利奥特（Lee Elliot）就是其中之一。这家医院在与拥有更多资金和资源的《财富》500强企业竞争过程中，因其招聘方面的创新和员工保留率而获得了国家奖和国际奖。在最近的员工满意度调查中，李·埃利奥特所在部门在满意度上排名第一，在员工保持率上几乎是最高的，他所在部门在全员满意度上得分为4。37（满分是5。00）。李·埃利奥特的管理理念非常简单且熟悉得令人吃惊。
● 使每个人都投身于富有意义的工作中，对所获得成绩给予奖励，以此帮助组织成功。
● 保持一种开放式和协商式的沟通风格，为员工提供一个每天都能高效做事的环境。
● 时刻注意发掘那些做事富有爱心的人，然后对其进行公开和及时的赞赏，让大家分享他的荣誉以此来建立信任。
● 相信人们能够创新和成功，确保他们对重要结果负责。
对埃利奥特以及其他一些与之相似的人而言，胡萝卜原则已经习惯成自然了，并因此而获得成功。为了帮助你能在组织中运用胡萝卜原则，下文将采用高水平的入门教材形式，探究领导力四要素在增加了加速器前后所发挥的不同作用。
设定清晰目标
西西弗斯（Sisyphus）是古希腊神话中冒犯了上帝的一个国王。他受到的惩罚是在地狱里把一块巨石推上一个陡峭的斜坡，看着它滚回山脚下，然后不断重复这个过程。古希腊神化对地狱的描述很像现代员工们的生活状态：整天忙于那些毫无意义且看不到尽头的工作任务。太多的公司就像在一个真空里运营，不仅雇员甚至他们的上司也不知道什么是有价值的。工作迷失了方向，员工们只是按照惯性前行，很快就不知道自己身在何处了。
虽然领导者不能经常改变组织的任务，但他们可以通过设定清晰的组织或团队目标来改变员工对工作的态度。通过明确任务目标并努力实现理想的结果，有效的领导者会使工作充满意义和目标性。任务仍是原来的任务，但它在员工心目中的重要地位却大幅提高。
以医疗行业为例。与其他行业不同，医疗行业的有利之处在于具有基本令人满意的固有目标：许多人选择该行业工作是为了帮助别人生活得更好，除此之外很少考虑其他什么更为高尚的目标。即便如此，那些能让员工和患者达到最大满意度的医疗组织也会努力培养一种强烈的使命感和目标意识。
在一个拥有六十多家医院的医疗组织中，领导者定期进行一次调查，询问员工〃使命和核心价值观是否使你的工作变得更有意义〃。该组织将目标和价值观融入整个组织的招聘程序、员工评估和战略计划当中。组织的日常工作完全围绕其使命和价值观进行，因此该组织在此问题上的全国百分位等级出现了重大飞跃：从2002年的35上升到2004年的61。
假如你的使命不像医疗行业那样宏伟（比如生产橡胶鸡玩具），那该怎么办呢？没关系，无非也是设定清晰的使命（比如：我们要创造全世界最逼真的橡胶鸡玩具），确立可实现的目标而已。
无论所卖何物，也无论所在何处，所有行业中的优秀管理者都会给他们的员工灌输一种清晰的目标意识。他们不仅要从服务顾客、诚实做事、做产业中的佼佼者等诸多方面阐释组织的使命，而且要讲清楚如何将所有重要的使命落实到团队和每个人日常工作的具体目标中去。员工们需要领导者头脑清晰：目标清晰、流程清晰、成功也清晰。不仅如此，他们还需要的是对未来持乐观态度的领导者。
第10节：第二章 领导力的四要素（4）
领导者必须集中每天精力处理公司最重大的事情。他必须密切关注和及时褒奖一些表现良好的员工，当员工行为与组织使命或价值观相背离时迅速采取处理措施。无论你怎么看，这都是一件很辛苦的工作。
但奇怪的是，许多领导者在制订出公司价值观后就将束之高阁，并未在实际工作中予以真正落实。一位领导者曾经告诉我们：〃我们已经印制了工资卡，每人都有一个。我们每个会议室中都张贴了印有公司价值观的海报。〃完成这些以后，却还会出现员工行为与组织确立的价值观不一致的情形，领导者对此颇感疑惑。
我们先前提到的那个庞大医院组织也把它的核心价值观渗透到了其日常工作的方方面面，这确实起了作用。该组织相信〃有什么样的标准就会有什么样的人〃，因此要求员工按照如下表述来评估组织：〃医院的核心价值观要体现在其具体的决策和政策上。〃仅在两年之内，全员满意度全国百分位等级从55上升到74，这绝非偶然。
我们发现，虽然设立目标看上去是个基本的管理技能，但实际上能真正做到这一点的领导者非常少。举个例子。我们经常被邀请与销售团队商讨有效激动的问题，但让我们吃惊的是，我们发现有那么多地区办事处除了知道总部下达的总销售指标外，其余一概不知。销售人员经常是既没有落实销售指标的具体计划，也没有被引导如何识别该地区内重大的商业前景，也不考虑如何根据产品需求状况从现有客户身上开发更多的业务，诸多问题不一而足。一句话，高水平的销售指标没有转化为销售人员日常的个人目标。
回想一下你曾经见过的最好的管理者。他们很可能不仅帮你了解作为一个团队的公司的去向，也让你明白作为个人应该走向哪里才有利于你的职业发展。优秀的管理者会将员工的目标和公司的目标紧密相联。而这种联结就是领导力 一旦发生，成效非凡。
事实上，一个清晰明确的目标具有相当惊人的威力，以至于成为了许多传奇故事的中心。几乎所有的文化都曾创造过关于探险之旅的神话故事：身处险境、令人绝望、最后成功到达。而英雄们之所以不惜代价甘冒风险，就在于他们心中存有崇高的目标（当然，我们可能猜到，这一目标几乎总是能够实现）。事实上我们在研究中发现，比起领导力四要素来，设定目标与员工满意度之间具有更高的相关性。
在最近一次培训会上，我们遇到了一个聪明的年轻人加利，他就明确认识到了目标设定的威力。他向我们解释了近十年来他是如何为一个组织工作的，但是不要问他高管层在想什么。〃我们的确有一个使命书和一张编写好的日程表，但是在我工作期间，自始至终也回想不起关于它们的只言片语。一切都是被动的。高管从不告诉我们公司的目标或使命究竟是什么，〃他嘲弄说，〃这就像你不知道你女朋友是个素食主义者或共和党人一样。你肯定会犯错误。〃
比起他目前的工作来，他说：〃我的主管对我们的使命和目标狂热得不得了，我的同事们连睡觉都能背诵出我们的使命和目标。对我们而言，它简直就像水和空气一样离不开。那些已经内化的知识为我们处理重大决定和日常细节带来了很大帮助。但最重要的是，他言行一致而且一视同仁。使命就是你前进的目的地，而目标能引导你到达那里。更多的领导应该把使命和目标看成动词，而不是名词。〃
在现实中，卓越一词经常被赋予不同的定义，因此设定目标对保持竞争中的领先地位而言至关重要。确立具有挑战性、但又能达到的目标则为持续成功提供了基本框架。
几乎没有什么能比混乱不堪又无法预见的医院急诊部环境更具挑战性了。马里兰州圣·约瑟夫医疗中心（St。 Joseph Medical Center）的盖尔·坎宁安（Gail Cunningham） 医生（一个源于杰克逊公司的个案研究）用现实情境例证了优秀管理的概念，〃我们发现，只要通过设定目标，员工们就会对实现并超越该目标做出反应。例如，我们以前没有对患者候诊时间做出要求，然而一旦我们设立了时间目标，每个人都开始有时间意识。现在，任何人只要看到患者等候得快到时限了，就会立即采取行动。〃
第11节：第二章 领导力的四要素（5）
坦诚沟通
在20世纪90年代初期，我们曾读过位于落基山脉的某能源公司的一本员工杂志。其中一篇文章谈到：公司新上任的CEO透露，他赞成与员工沟通时贯彻〃必须知情〃政策；但同时他又认为，告诉员工们任何与他们具体工作无关的信息会分散其注意力，同时也是浪费时间。我们真是哭笑不得，相信他的大多数员工也和我们一样。很明显，这家伙要决定该让组织中哪些人知道哪些事。同时，这个CEO也并不认为与员工们公开探讨问题会激发出更多他自己未曾想到的新想法。
我们当时猜想他在这个职位上也就能做一年的时间，但实际上他做得更短。到他离开时，整个能源公司的经营混乱不堪。
更为有趣的是，正确管理咨询公司（Right Management Consultants）最近在336个组织中所做的一项员工调查显示，只有1/3的员工知道或理解他们老板的经营战略。乍听起来，这似乎没有什么大不了的，但是许多人并不知道，不让员工知情是导致被调查员工不满的最大因素。这就导致员工们有充分理由抱怨。大约有67％的被调查组织或仅限于在领导层上沟通经营战略，或没有广泛地与职员们进行沟通，或者根本就不知道如何以一种易懂的、有效的方式让大家知道公司的经营战略。如此一来，我们宏伟的经营战略又怎么能得到有力执行呢？
高层领导的工作不是独占全部或大部分经营战略，他的工作是与员工沟通公司目标并激励他们去完成。对基层管理者同样应该如此。必须对员工的能力给予一定信任，这对我们许多人来说是一个基本要求。
通用电器公司的前首席执行官杰克·韦尔奇对此给出了很好的解释：〃我认为任何一家公司都应该想方设法让每位员工的大脑都运作起来，如果你不时刻考虑如何让每位员工更有价值，你将没有机会取胜。什么叫可替代资源？什么叫被浪费的大脑？什么叫无关人员？什么叫愤怒或厌烦的劳动力？说这些是没有任何意义的。〃
当你停下来去考虑这一问题时，组织内部的沟通却不会停下来，无论领导者是否积极参与其中，员工间的沟通无时无刻不在进行着。他们会谈论电脑或操作工具，会谈论这家公司、公司的主管、其他员工、利益、停车位、流程、规则、办公室恋情以及你指定的难喝的咖啡。如果公司缺乏一个坦诚沟通的氛围，人们就会在其他地方谈论这些事情。如果一个领导不能持续地或是坦诚地与员工们沟通〃我们是谁，我们的使命是什么〃，这样的谈论将永无休止。员工间的对话会四散传播，公司文化发展也会越来越偏离正确轨道。
善于与员工们坦诚沟通的领导者基本可以不利用权力和威胁就使企业有条不紊地运作。正如德怀特·艾森豪威尔（Dwight D。 Eisenhower）所说的那样，〃你不能靠敲打人的头来领导那是侵犯不是领导。〃
领导者怎样才能与员工坦诚沟通呢？刚开始，他们应该：
● 设定清晰的、指导性的价值观和目标。
● 讨论公司或团队面临的问题而不是仅仅宣布重大决策和声明。
● 将重要的信息传递给员工们，尤其是那些能够改变员工进取心或能对员工产生个人影响的信息。
● 欢迎公开讨论团队成员听到的一些传闻。
● 为员工留出时间，在他们阐述观点和表达关切时认真倾听。
● 对团队成员要求更多信息做出迅速响应。
● 向他们提供一些只有其上司才知道的细节。
● 在探讨方案时，将员�
