胡萝卜原则-第7章

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多工作整整一个月的时间，超过了其他任何西方国家，甚至超过了中世纪受奴役的农民的劳动时间。
　　员工不满的另外一个原因是他们的报酬并没有随劳动生产率的提高而相应增加，但或许对员工最大的不尊重是缺乏工作保障。员工一方面看到公司的狂热追寻者推销员、CEO、部门经理们获得不断增加的薪金、红利及津贴，另一方面却是自己的一大批工友失业，其中甚至包括那些努力工作、创造了高附加值的员工。
　　劳里是我们在多伦多采访时与其谈话的一位普通员工。她告诉我们：〃我并不是头一次长时间工作，但这次的工作太难了。〃　劳里的上司需要一份专业报告，并在昨天使用。对此劳里继续说道：〃这是一项需要160小时的工作任务，也就是一个月的工作量。但我上司并不想让我停下当时手里的工作，我不可能那么高效，没有人能那么高效。〃对劳里而言，具有讽刺性的是，公司上几个月开除了她的五名同事，她是幸免者之一。
　　但她的上司说她只有把工作时间延长一倍，把这项工作任务完成才说明公司留她是值得的。劳里告别了丈夫（承诺任务完成后陪他去风和日丽的地方共度周末），吻别了四岁大的孩子，在办公室度过了接下来的几个星期，其间只是吃些糟糕的外带晚餐。她在三周内完成了这项工作，令人难以置信地花了300个小时，帮助公司节省了至少3万美元的外购成本。那么劳里的这些又换来了什么呢？仅仅是她下个月的工资单多了400美元。
　　〃我不会再这么傻了。〃劳里边说边摇头。
　　她的故事只是我们听到诸多叙述中的一个。相比过去，现在的员工忠诚度在下降，工作更没有保障，压力和不满也随之增加。
　　如今的员工：
　　缺乏安全
　　●　工作努力未必就能成功。
　　●　他们没有工作稳定、晋升、薪酬增加的保障。
　　充满压力
　　●　他们要面对来自劳动生产率和日益激烈竞争的双重压力。
　　●　工作没有保障使他们感到业绩永远不出色。
　　●　他们工作比以往任何时候都努力。
　　心怀不满
　　●　超过50％的员工感到不满。
　　●　休闲时间减少使员工不得不更多地依赖工作获得成就感。
　　●　工作干扰了家庭生活也催生了不满情绪。
　　●　员工感觉缺乏授权。
　　缺乏忠诚
　　●　更多的员工仅把工作当成一种谋生手段。
　　●　雇用只是短暂的，员工随时注意找寻更好的工作。

　　第23节：第四章　利他者与期望者（5）

　　所有这些对管理者意味着什么呢？简单说，当工作仅是员工实现某一目标的手段时，他们与老板之间的不信任也在日益增长。毕竟，如果你提高劳动效率却得不到任何回报、你生活在失业的边缘、外购和外包随时会取代你的职位、你目睹公司对你的不公平之举以及你的雇主对你任何生活所需漠不关心，你还会信任你的老板吗？这种生活、工作间的矛盾降低了员工敬业度：
　　员工日益感到陷入困境。他们一方面需要工作来满足物质及基本需求，但另一方面，与从前相比，工作对他们提出了更多的要求，并且也不再那么有成就感了。
　　这种不满蕴含了十足的讽刺性。正如布鲁克·曼维尔（Brook　Manville）　和乔西亚·欧布（Josiah　Ober）在《哈佛商业评论》中所解释的：〃我们正处于知识经济时代。现代企业的核心资产不是建筑物、设备和厂房，而是员工的知识、学习能力、技能和经验。发挥知识型员工的能力和忠诚是当前最重要的管理任务。〃
　　这里的关键是，激励员工事关公司的生死存亡，而如今它或许比以往任何时候都重要。现在亟需一种新的激励方法。这需要将员工赞赏的思想由期望型管理者（为了实现目标，你必须给予员工奖励、压力、暗示或刺激）向利他型管理者（如果员工的成绩得到认可，他们对自己的能力充满自信，他们会迎接任何挑战）转变。
　　赞赏还是很重要的，但它已远不止是一种使工作顺利完成的手段，而是培育我们员工、团队和企业共同远景的一种方式。这需要管理者帮助员工取得我们所谓的全部生活成就（whole…life　success）。
　　全部生活成就
　　所有为你工作的员工都有自己独特而复杂的价值观、个性特征和态度，你必须了解这些才能有效地激励他们。对某些员工来说，大部分激励因素是与工作相关的。但心理学家很早就发现，那些只关注工作，只想从工作中取得成就，只为权力、金钱、声望所动的员工，从长期来看不如那些同时追求生活中其他方面（如家庭、健康、爱好和教育）成就和鼓舞的员工劳动效率高。实际上，不仅延长工作时间在某种程度上降低了劳动效率，而且过分投入工作也常常会导致身体和精神健康方面出现问题。它同时还会威胁到婚姻、家庭及人际交往，甚至因为员工没有时间参加志愿活动和义务指导活动而影响到社区建设。
　　当员工个人目标与工作业绩改善相联系时，有效的管理者能为员工开创工作、生活双赢的局面。
　　下面是一个简单却富有意义的例子。在我们调查的一家企业中，一位领导手下有一名对节能极具热情的保安。许多管理者都不知道如何将他的这种节能兴趣与保护设备联系起来，以帮助他取得生命中两方面的成就。但他精明的上司找到了一种方法：授予他一个新头衔安全与节能官。如今，该员工在执行保安巡逻的同时还附带关灯、关门以确保室内温度的职责。这种在职责和头衔上的简单改变极大提高了该员工的工作满意度，并为企业节省了一大笔开支。如果对自己所管理的员工个体缺乏充分了解，是不可能做出这种激励的。
　　工作－生活成就不应该与传统认为的工作和家庭平衡相混淆。工作－生活平衡关系到员工士气，是一个需要选择恰当时机来处理的问题。这种平衡要能够保证员工可以灵活调整时间来安排和照顾日常生活，又能够提前下班接刚参加完比赛的孩子回家，或有时间参加有滑雪爱好的朋友召集的活动。现实世界中，工作－生活成就是指员工希望其为之付出努力的活动都能成功，不管是烹制一桌美味的晚餐，参加马拉松长跑，还是完成一项重要的工作任务。员工要能感受到来自其生活各方面的激励，他们是各种角色的综合扮演者，有着各方面的目标和任务。实际上，对各年龄段的所有工人而言，意识到并追求生活中的各种目标是一种普遍需要。
　　一位40岁左右、从事广告工作的管理者有效地取得了这种成就。她说：〃我已经意识到成功不在于成为一位大权在握的领导者，而在于带领出高效的员工。〃确实，她已经学会了通过授权和引导员工实现互利共赢。为了实现这种局面，我们必须转变理性管理的视角，而采取更趋情感化的管理方式。许多领导者可能对此观点感到恐慌，但却大可不必。虽然他们担心与员工建立起情感联系会让他们显得软弱，但事实胜于一切。今天的管理越趋向情感化就越有效。

　　第24节：第四章　利他者与期望者（6）

　　让我们来看看对理性领导与情感领导予以赞成或反对的理由。基于理性管理的老板向员工发放薪水并提供安全的工作条件、福利待遇、公平的公司政策、合理的职位及公司利润的一小部分分成。理性工作环境中的员工知道他们在完成企业规定的目标后才能获得物质酬劳。然而，员工们也意识到他们仅是实现企业生产率指标的一次性资源。在这种旧的领导模式下，当然很容易建立稳定的工作环境，但要营造一种员工高参与、高效率的工作氛围却相当困难。
　　为什么困难呢？这种旧模式明显存在一个内在缺陷。在这种陈旧的体制下，员工与雇主之间只是一种交易的、竞争的、常规可预见的关系：
　　●　只有在公司给予某物作为回报时员工才提供劳动（例如，作为补偿，员工只会付出合同规定的时间和努力有时会少付出但决不会多付出）。
　　●　公司不额外给予员工更多，员工决不多付出（因为公司可以自由裁员，员工没有忠诚感，只追随出价高的老板）。
　　●　如果雇主减少福利待遇，员工会相应减少付出（例如，当员工上班停车由免费改为收费时，他会报以花更多的时间吃午餐及处理私事）。
　　基于情感管理的领导者意识到了每个员工有自我实现的欲望，她知道每个员工都在追求实现工作及生活中的许多目标。为了帮助员工实现它们，她会努力给员工安排合理的工作量、培养员工技能、增加员工职责并提拔他们。总之，管理者注重在帮助每个人满足自我实现需要的过程中培育相互信任，并且她通过使用赞赏确保员工目标的实现，从而使员工的认知与行动产生十分明显的转变。在基于情感管理的企业中，员工最感兴趣的目标和企业最感兴趣的目标开始融合。员工不再把企业视为与己独立、竞争的实体，而是把企业当作自己更好、更充实地实现生活目标的伙伴。
　　旧的交易模式下，公司与员工通过彼此摄取对方价值而生存，新模式下他们是共生的，企业受益则所有员工都受益。我们由此发现：
　　识别及发展员工个体的潜力才是通向领导力的真正途径。
　　过去，我们会因看到了结果才做出奖励或提供〃胡萝卜〃来激励员工实现目标。两种方法都起作用，但也仅此而已。所以，我们必须营造一种氛围：基于员工个人的不同需要有针对性地庆祝其业绩，即如下图所示，将旧模式下的赞赏融入到赞赏驱动型领导（reeognition…driven　leadership）中。
　　我们调查的所有管理者的共同特点是希望自己是高效的。他们希望成为员工乐于追随的管理者，他们努力吸引并培养人才。其实，我们调查的不论是期望者、利他者还是非赞赏者，他们都从其承担的管理者角色中实现了很高的自我价值。
　　然而，杰克逊公司的研究显示，不管根据员工的评价还是顾客满意度和部门利润来衡量，现实中只有极少数管理者的工作被认为是高效的。
　　为了实现高效管理的境界，你的领导风格必须从关注员工物质产出转变为更多地集中在赞赏他们所做贡献对整个公司的影响。这意味着你必须了解员工，必须学会根据每个人的情况对其给予赞赏。你也必须学会与员工分享成功，从而建立起一种成功的文化氛围。
　　领导力升级迫在眉睫，建立〃胡萝卜文化〃时机已到。本书的下一部分将向您展示如何建立〃胡萝卜文化〃。

　　第25节：第五章　创建胡萝卜文化（1）

　　第五章　创建胡萝卜文化
　　我们曾经有幸和为中国赢得第一枚冬奥会金牌的运动员杨扬交谈。这位有着闪电般速度的滑冰运动员在2002年冬奥会上力压群芳赢得冠军，当我们问她金牌挂在胸前想到了什么时，她的回答很深刻，〃我在想：'只要我努力，我就能做任何事。'〃
　　当你的员工也能有这样的感受他们能做任何事，你就知道你已经创造了某种特殊的东西。你已经创造了胡萝卜文化，一种能够实现员工受到尊重、贡献得到赏识，进而创造工作激情与业绩的非常珍贵的氛围。正如杨扬的例子，这种激情源于正确的奖励方式。
　　位于纽约布法罗（Buffalo）的富品公司（Rich　Products）很好理解了奖励的重要性。以玛丽娅·格瑞麦尔迪（Maria　Grimaldi）为例，她是富品公司最高业绩奖罗伯特·富品创新精神奖（Robert　E。　Rich　Spirit　of　Innovation　Award）的获得者。正如该奖项所体现的，该公司最高奖非同寻常，格外引人注目。公司邀请格瑞麦尔迪与团队其他九名同事及其配偶一起，乘坐公司专机到他们所选择的目的地享受五天的度假旅游。
　　〃这一奖励简直宛如梦幻一般，〃格瑞麦尔迪说，〃但是即便没有奖励，我也会因为自己的工作赢得如此高度的赞赏而感到吃惊。〃
　　作为团队的营销先导，格瑞麦尔迪及其同事承担了一家新近收购公司的改造工作，他们将新公司的流程和系统成功整合到了富品公司的体系之中，同时提高了销售业绩，实现了业务向客户透明的转变，因此他们获得了公司奖励。另外，他们在预算范围内提前完成了该项目，并为富品公司增加了数百万净利润。基于这些事实，你就会明白为什么他们享受到了公司的专机服务。
　　现在，当谈及这项由同事提名的奖项时，格瑞麦尔迪说：〃我觉得我不能辜负这种公司给予的赞赏。我必须更加勤奋工作，努力达到与之相匹配的目标和期望，绝不能只是坐在办公桌旁看着我的奖品而无所作为。我应该一如既往地发扬这种工作作风，即相信我能行，做正确的事，取得更大成绩。〃
　　让员工看得到赞赏
　　赞赏如何激发起如格瑞麦尔迪那样的敬业精神呢？我们可以从一个员工对加速器的看法中得到答案。有一名主管花时间干了一些个人的但有意义的事情，这些事情本不在其职责范围之内，无须她亲自动手。为此她甚至耽误了一些必须出席的重要的内部会议，错过了一些公司安排的紧急任务。如果知道了这些情况，就会在不同层面上立即产生一些连锁反应。赞赏会让员工感到所有事情每一分额外工作、每一丝创新与努力都是值得的，会成为员工们很久不能忘怀的情感经历。他们能够看得见、摸得着、闻得到。
　　曾有位员工告诉我们，对他来说，有意义的公司赞赏就是一种全国曲棍球联赛中队员们身上散发的清爽的淡淡汗味。对于一名员工来说，高度赞赏就是夏威夷海边抚过的海风，就是一次意想不到的由公司付费的旅行。很显然，没有公司能经常这么做。一位忙碌的员工告诉我们，她所获得的最好赞赏是一片被别人刚刚修剪过的草坪。这是她老板派一名草坪修剪工到她家干的，甚至还为她修剪了树枝。
　　一位密歇根公司组装线员工认为，对他来说，有意义的赞赏就是一块他一直想要的雕饰精美的名牌手表（现在他已经自豪地将这块表戴在手腕上）。在一次会议上，我们遇到的一位妇女对什么是赞赏的回答让我们大笑不已，她开玩笑说：〃我的汽车把油迹留在了为经理预留的车位上。作为奖励，一周内我每天都可以把车停在那，所以现在他的宝马车底下也有一道油痕。于是我在津巴布韦常用停车位上的油迹就被清除了。〃
　　显而易见，赞赏可以采取多种不同形式。但不管采取什么形式，最好的奖励总是针对个人的，是根据员工的兴趣和生活方式量身定做的，这就需要管理者必须密切关注并了解每位员工的不同激励因子。有趣的是，当管理者设法精选相关奖项时，突然发现他们自己也变得越来越与之密切相关。
　　管理者关联
　　关联（relevance）意味着你很重要，你对你所涉事务都能施加影响。在当今时代，成为一个胡萝卜供应者是最重要的。我们可以从经济学中找到解释：物以稀为贵。
　　将这一点铭记在心。记得有一次，当我们让公司领导者估算一下在他们组织里有多少管理者能够主动赞赏员工时，他们估计，手下主管中大概有80％～90％很少能或根本不能做到这一点。实际上，堪萨斯的威奇塔州立大学民意测验结果表明，只有1/5的员工认为老板在工作中曾对他们进行公开赞赏，而得到过老