胡萝卜原则-第8章
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叭沟耐嫠萘⒋笱褚獠庋榻峁砻鳎挥�1/5的员工认为老板在工作中曾对他们进行公开赞赏，而得到过老板亲自致谢的员工则不到一半。因此，赞赏就成为工作中很稀有的体验。如果你是少数能够运用赞赏的领导者之一，你会突然觉得自己变得极其重要。
第26节：第五章 创建胡萝卜文化（2）
敦豪快递公司运营副总裁佩利·贝尔卡斯特罗（Perry Belcastro）说：〃我们不能在管理层和基层员工之间建立一堵墙，这将损害我们的业务。我们希望管理者能以积极的方式与员工打成一片。在敦豪公司，管理者不应该仅仅充当员工工作时的监管员或员工犯错时的纠错人，还应该把为他们创造一种积极的工作氛围，把员工关系视作敦豪的一种宝贵资产，对员工的出色工作给予积极赞赏。〃
贝尔卡斯特罗将其变成了现实。事实证明在胡萝卜文化下，最重要的转换不是发生在员工当中，而是在帮助创建该文化的领导者身上。转型是简单的，但是意义深远。成功创建以赞赏和领导力四要素为中心的文化过程，让教育领导者们明白他们有能力实现未来目标。如果领导者体会到运用赞赏对推动目标实现的重要作用，当面对未来挑战时他们在行动上就更加充满信心。
我们采访过一位曾在硅谷一家很小的创业组织中担任程序编写员的管理者。我们看一下他的转型经历。他自己承认，在其职业生涯中，他一直是一名普通员工。他得到的工作评价非常一般，在工作时间投入上也无超人之处。〃我做这份工作只是因为我能做，〃他说，〃我有能力，工作也有报酬，但是我不喜欢它，我也不想去赢得什么比赛也许因为公司本来就没有什么比赛。他们对杰出工作业绩也没有给予什么赞赏，公司没有针对我的培训预算。既然别的地方暂时没有职业发展机会，所以我愿意呆在原地不动。〃
后来上任的一名新CEO打破了现状。〃天哪，一开始我以为我们有麻烦了。她要求苛刻，我甚至有点愤怒了。她在让船摇晃，但后来她能把大家召集在一起赞赏我的交际技能我如何与客户互动。你知道，我一直认为那是我的强项之一。我的意思是，你知道有多少程序员喜欢和人打交道吗？以前从来没有人认同这种能力，我甚至怀疑过自己和自己的能力。〃
〃作为奖励，杰姬（Jackie，新来的CEO）让我负责一个新项目。对我来说，这就像起跑门栅打开了，发令枪响了。〃
〃这简直是一个日夜之间的大转换。我记得杰姬刚来不久，我就问老板（他当时就在我的身后）我能不能学点网络知识。那不是我的领域，但这是我们公司比较薄弱的地方。我认为自己能够集中精力深入进去，并沿着这一方向获得一些职业发展。但他并不欣赏我的想法。他说：'你以前对它一点也不感兴趣，为什么现在突然有热情了？'我自己知道是一种被重视的感觉、成长的机会以及赞赏在推动我前进。〃
当这名编程员的直接上司在几个月之后离开公司时，他接替其职位，成为技术主管。
我们问这位新上任的主管，在他自己经历了这些事情之后，他是否认赞同在其员工中建立胡萝卜文化。
〃你在开玩笑吗？〃他回答，〃我是实施赞赏的典范。〃
我们经常思考，究竟有多大价值值得一名领导者个人去了解自己激发员工全部潜能的能力？究竟是什么使你对团队具有实现公司和团队目标的能力充满信心？领导者成功创建了胡萝卜文化之后的感觉是什么？这名硅谷的管理者用三个字总结：〃棒极了！〃
接下来的章节将就运用胡萝卜原则时如何提高你的关联度以及有效性给予一些指导。让我们先全面审视一下你的组织。
第27节：第六章 他们参与了吗？他们满意吗？（1）
第六章 他们参与了吗？他们满意吗？
在开始创建胡萝卜文化之前，你必须先评估一下距离要达到的目标还有多远。这可以通过衡量两个基本因素来完成：满意度与参与度。乍一看，你可能认为这两者之间没有什么差别。但其实不然。
一个满意的员工对目前的薪酬、福利和工作氛围都是很知足的以至于事实上他不愿意通过创新和成就来改变现状。
以我们访问过的一名货运公司员工为例。我们很好奇地发现，在该公司，一名技师的薪水竟然和某些部门主管是一样的。拉斯（Russ）在加入该公司之前，曾经对修补先进的燃料注入系统做过几年的研究，这是他的业余爱好，现在公司整个车队都在使用这一系统。他目前的薪水体现了他十年前给公司带来的前沿知识。
但那是十年前的事，现在其他技师肯定赶上他了。我们好奇的是拉斯现在对公司的贡献是什么。
我们发现他呆在一个角落的工作间里，设施就是几扇窗户。在我们的讨论过程中，他向我们解释他的主要工作就是解决燃料注入问题，这不像其他维修问题一样经常发生。我们注意到那天他的工作间是空的。当有了工作任务时，他表现得很从容，一点也不忙乱。他说，他已经变成了一名轮班乒乓球冠军（即长期干一项工作译者注）。〃看起来你的职位相当不错。〃我们评价道。他笑而不答。
我们问拉斯，既然有一些空闲时间，为什么不学习一些新技术。他耸了耸肩，〃我现在这样很好。〃不用说，他对现状很满意。我们必须承认如果我们身处其位，我们的想法也差不多。
拉斯可以看作是一个满意员工的典型代表。他对报酬和职位都很满意，对他来说没有被替换的风险，他可以永远呆在那里，只要不被要求去获得更高成就或发挥最大能力。他满意但没有参与。
杰克逊公司的研究显示，参与型员工表现出以下优秀品质：
● 创新和创造力；
● 勇于承担责任推动事物发展；
● 愿意为公司和团队的成功作贡献；
● 与组织及其使命和愿景有情感联结。
现在，不管你是管理一个团队、整个组织或一个单一项目，你应该思考自己在人员方面的目标和挑战。然后记下在你所影响领域内的前五个涉及人员的问题。
最近我们向一家设备制造商的人力资源部高层领导问过这一问题。她给我们列出的清单是：
1。 发展领导者我们的后备力量；
2。 让员工参与；
3。 灵活配置员工当我们进行全球扩张时能保证人尽其位；
4。 留住人才；
5。 塑造我们特色形象。
一家弗吉尼亚工程公司的高级业务领导给我们提供了以下问题：
1。 新机会／职业路径；
2。 工作／生活平衡；
3。 冲突的化解；
4。 招聘和保留人才；
5。 参与。
你注意到问题的相似性了吗？在我们所作的世界范围的调查中，最重要的管理问题中排在前三位的是：
1。 参与；
2。 吸引和留住人才；
3。 建立领导团队。
再进一步概括，很多领导者相信成功文化最受欢迎的要素是居于第一位的参与。
一支参与型工作队伍是指公司里充满了愿意做任何有助于公司成功的事情（包括领导、创新和服务顾客等行为）的人。
要发现参与型员工并不难，他们尽其所能实现公司目标，他们是表现上佳的执行者，是你可靠的专业队伍。我们当然需要更多这样的人，但是他们也有不利的一面：他们是最吃香的一批人，因此有许多职业机会向他们敞开。如果对薪酬、管理或资源不满意，参与型员工是最有可能是最先跳槽的。
当我们仔细审视这个两难局面时，很清楚，不管是员工满意还是员工参与，它们都不能单独带来胡萝卜文化。只靠参与型员工，管理者不可能建立一支富有成就的员工队伍，因为不满意的优秀人才是永远呆不长的。一个成功的领导者也不能将重点只集中在员工满意上，因为他们即使能满意地在公司一直呆下去，却缺乏创新精神和执行动力。
杰克逊公司的研究清楚表明了每个因素的重要性。研究报告显示，高员工满意组织的顾客服务率要比低员工满意组织高出20％。研究报告还指出，高员工满意组织的员工流失率要低于50％。类似的，高员工参与公司的平均顾客满意度要比低员工参与的同类公司高出20％。
因此，管理者需要的是那些对报酬、福利和工作环境满意且高度参与贡献的员工。
你的声誉是什么？
高满意又高参与的员工虽然很有价值，但是很稀少。在杰克逊公司对20万名员工的调查中，只有40％的员工被认为同时具有高参与和高满意的品质。2006年对1。4万名工人的调查结果显示，65％的员工目前正在寻找别的工作，也就是说有2/3的人正在寻找〃更绿的草原〃。这就进一步验证了杰克逊公司的研究结果。
第28节：第六章 他们参与了吗？他们满意吗？（2）
下表是杰克逊公司的研究对员工类型的划分：
花点时间认真考虑一下你的团队成员属于哪种类型员工，或者每种类型员工的比例是多少。这是一个很重要的问题，因为员工队伍是你的组织区别于竞争组织的基本因素。
杰克逊公司高级副总裁艾兰·埃克顿（Allan Acton）说：〃在任何一个服务产业中，产品的可感知质量是由相关人的具体行为确定的。举个修车业的例子。我不知道修理发动机的首要步骤是什么我对质量的感知来源于我受到了怎样的服务。如果修理员的态度友好礼貌，如果修理店打电话让我去检查修理结果……这些行为都会带来满意并建立起高质量的良好声誉；但只要一名修理员对我态度恶劣，我对质量的感知就会立即受到破坏。正是相关人员的行为而不是什么别的因素构成了成就或破坏生意的因素。数据表明，赞赏和表扬那些与组织品牌核心品质一致的相关行为是非常必要的。这可以将公司的核心价值观与员工行为有机融为一体。〃
艾兰所言一语中的。对领导者而言，发展公司的最大挑战不是引入一个创新性的新战略，而在于让员工参与并有效执行当前的战略不管是什么战略。
按照这种思路考虑一下。对于你的客户而言，你公司不是麦迪逊大街（Madison Avenue）上的广告，甚至也不是每年在CNN露两次面的富有激情的CEO。在化装服饰慈善拍卖会上，真正富有魅力的人并不是主席，也不是公司的优势产品。在很多情况下，对于像我们这样被视为消费者的人而言，离开出色工作的一线员工，你的公司就什么都不是。设想一下，如果你公司里拥有的是那些从不微笑的收银员，在销售电话里夸夸其谈的副总裁，在客户来访时嚼着口香糖的接待员，由于婚姻问题心烦意乱而输错数字的银行出纳员，耽误流程太长时间的设备操作员，你的公司会是什么样子。换句话说，你的员工就是你的品牌，因为员工既可以竭尽所能塑造公司好的品牌形象，也可以不惜代价败坏公司形象（就像下面提到的全国零售商例子）。
当这家公司几年前申请破产时，官方媒体将破产原因归咎于大量折扣零售商的激烈竞争。然而，我们采访公司以前的一名员工时了解到，恶劣的顾客服务是造成公司破产的一个重要原因。这位年轻人向我们解释了他在一家连锁店的工作经历。他记得有一条规定是要求员工向每位十英尺以内的顾客问好，并询问购物者是否需要帮助。
这位年轻人说：〃在我上班的第一天，其他员工对我说：'生存的秘密是你要永远离顾客十英尺之外'。 他们不是在开玩笑，因为我确实见到员工在过道上看见有顾客就半路转身离去。〃
在互联网上，我们发现有很多投诉是针对这家零售店〃消失〃员工的。一位妇女说，她必须沿过道奔跑着追上一位向反方向慢跑的员工。她大声说了好几次〃对不起〃，但是这位超市工作人员都没有任何反应。只有当她大声说〃我可以查出你是谁，但是我不会那样做〃的时候，那名员工才停下来。
当时对于这位顾客而言，那名〃消失〃的员工就是公司。当人们阅读到互联网上的报道时，大部分人也会这样认为。一般来说，有过积极体验的顾客会将其经历告诉身边的2～3个人，而有过消极体验的顾客则会将其经历告诉至少10个人。在这种情况下，上千位其他顾客就会通过网络知道这名妇女的体验。
问题的根本在于员工既可以提高也可以降低公司的市场份额。参与其中且感到满意的员工相信公司使命，对所提供的服务充满信心，是公司的使者和利益相关者，此外，他们还创造出工作成果并确信能为顾客创造积极的消费体验。
但是，你应该从何处着手创造一个充满满意和参与型员工的工作环境呢？圣约瑟夫保健公司（St。 Joseph Healthcare）采取的方法是先调查公司的薄弱环节是什么。
几年前，总部位于肯塔基州列克星敦（Lexington）的圣约瑟夫公司清楚必须做出一些变革，因为当时公司正陷于高流失率和员工士气低落的困境。于是便先邀请杰克逊公司对公司气氛进行评估，确定员工的满意度和参与度，进而找出公司变革的最佳路径。
第29节：第六章 他们参与了吗？他们满意吗？（3）
〃我们知道除了把焦点放在医院层面之外，还必须考虑部门层面。我们需要所有的团结协作。〃圣约瑟夫的副总裁瑞克·泰尔森（Rick Tolson）如是说。
在通过调研数据确定出公司所欠缺的胡萝卜原则的元素后，圣约瑟夫公司的领导者们便着手进行公司变革而且他们也没有忘记加速器的作用，把更多的精力集中在赞赏上。改革的效果相当显著，因为员工流失率出现下降，这表明公司员工满意度上升了。在调查之前，圣约瑟夫公司的员工流失率是32。5％，三年之后，该数值降到了19。8％。对此，泰尔森说道，〃具体到数字，更低的流失率每年给公司节约了368万美元。〃
好消息还不只这些。在首次调查后接下来的两年里，圣约瑟夫公司的营业利润率翻了一番，从1。5％上升到3。0％。同时，随着公司效益的提高，愿意参加公司氛围评估的员工数量也越来越多了。在短短的两年时间里，从38％上升到77％。这就是参与。
怎样衡量？
衡量满意度和参与度可以采用工作场所态度调查的方式，这能得到非常重要的数据。例如，杰克逊公司的主要研究结果表明，高参与员工同员工对下面七个问题的积极回答之间存在着统计相关性。我们按照重要性将问题罗列如下：
员工参与最突出的指标：
1。 我们部门的员工始终如一付出了加倍的努力。
2。 我们部门的员工受到极大激励要为公司成功做出贡献。
3。 我们部门的员工不断寻求完成工作的更有效率、也更有效力的方法。
4。 我们部门的员工能从工作中获得高成就感。
5。 我们部门的员工理解他们在帮助公司实现目标中所扮演的角色。
6。 我们部门的员工总是表现出积极的工作态度。
7。 我的经理在赞赏员工成就方面表现得很出色。
我们同样按照重要性将员工满意的指标排列如下：
员工满意的最突出指标：
1。 我每天都有机会做我最擅长的工作。
2。 评价我工作绩效的方法能让我对工作充满积极性。
3。 冲突可以通过积极的方式予以化解。
4。 我�
