唐骏日记:唐骏第一本私人日记-第6章
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看来我要设计一些强制性的措施让员工不要加班太久了。我舍不得他们太辛苦。他们真的付出得太多了。这些员工太优秀了。
第四章 唐式管理方式的初尝试（2）
背景解读
人才是培训出来的
1997年9月，唐骏从美国回到了阔别多年的中国，他奉命要在上海建立一个世界第一流的技术中心。除了钱之外，什么都没有。没有办公地点，也没有人，可以说是一无所有。唐骏来到上海的第一件事，就是面试和招人。总部只给了他三天的筹备时间，在当时上海最高的商务楼上海商城，唐骏委托当时刚刚成立不久的微软中国公司人事部的同事租了一间大办公室，又从微软中国公司借了五个懂技术的人，加上他一共六个人担任面试官，开始了流水线一般的面试过程。
唐骏选择员工的条件只有三个：勤奋，数学逻辑能力，再加上高智商。面试的规则完全是微软式的，六轮面试，一票否决，当场告知面试结果。那天一共面试了50个人，录用了其中的25个。之后他又马不停蹄地在上海寻找办公地点。那时候上海好的办公大楼并不多。他最后选择了徐家汇刚刚建成的美罗大厦，租下了其中的第19、20层。就这样，唐骏在上海的队伍，就算拉起来了。
当时给唐骏的要求很奇怪，他可以从美国总部带四名经理来中国参与创建上海微软，但一年之内必须将他们送回去。
招够了员工之后，唐骏立刻展开了为期两周的新员工培训营（Service Camp）。后来他听说员工竟然把它叫做“魔鬼训练营”。唐骏是总教头，来自美国的四位经理是教头。而培训的内容，从世界经济形势到技术到基本的职业素养，无所不包。
第一堂培训课由唐骏亲自上，讲了足足两个小时。从微软公司的历史讲到世界软件业的发展趋势，从技术支持对于微软全球战略的重要性讲到微软员工的职业规范。从头到尾都是用英文在讲。他在台上激情演讲，这可是他从美国学会了演讲之后第一次有机会实地演示，所以很放得开，没想到台下的员工们基本没听懂，后来还安慰唐骏说：“没事没事，虽然没听懂，但是这至少让我们知道，自己是进了一家外企啊。”
第四章 唐式管理方式的初尝试（3）
后来上海微软公司的规模扩大，“新员工培训营”的课程也逐渐完善，时间也从最初的两周延长到后来的一个月。培训的所有内容都在封闭教室进行。课程包括技术、职业化、外语、管理等项目。天天上课，天天有作业，一个月必须学完10本计算机基础教材，而且两天一考，包括笔试和机试。这主要是为了考验和提高新员工的学习能力。基础培训使新员工具备了必须的基础知识和理念后，再安排专业培训，提升员工的专业技术能力。最后的培训是实际操作。担任培训导师的技术人员通过电子邮件提出很多实际可能遇到的问题。这些题目一个月内可以达到50~100个，比顾客通常提出的问题要难得多。
此外，“新员工培训营”还提出了一整套上海微软的工作规范，大到做一个职业人的基本守则，小到基本的职业礼仪，无论是做事的条理、说话的方式、做人的礼仪等等都有严格的规定。唐骏希望一个陌生的客户，从一个简单的对话甚至打一个照面，就能一下子从员工身上感觉到一种职业人的风貌。
唐骏觉得，在上海微软，他要营造一个全新的文化氛围，那就是美式＋日式＋中式的简称“唐氏”的氛围。
培训的成果非常好。第一批招进来的25名员工，唐骏认为他们已成了上海微软素质最高的一批员工。后来唐骏把他在上海微软的“新员工培训营”计划写成报告发给鲍尔默，得到了鲍尔默的欣赏并在全球微软推广开来。
四年以后，这支团队扩充了10倍，管理队伍清一色全是中国人，而从美国回来的只有唐骏一个。2001年，当微软亚洲技术中心升级为微软全球技术中心时，公司管理人员的平均年龄只有28岁左右，其中五名部门经理的年纪在23至25岁之间。最年轻的一位经理大学毕业刚一年，管理着20位下属。
第四章 唐式管理方式的初尝试（4）
附 录
唐骏谈职场 —— 企业的管理规范和员工的职业规范
最近一个阶段，每到一家公司，每接触一位企业领导，让我感触最深的就是中国的企业都在追寻同样的管理理念（赶超全球的时髦），就是企业文化。更有意义的是，所有的企业都把自己的企业文化张贴在公司醒目的位置（绝对中国式的）。它的意义所在就是让外人看到这个企业是采用现代化的管理理念和管理方式，也是不断地提醒公司员工，这是一家有企业文化的公司。去的公司多了你就会发现怎么天下企业的企业文化都差不多呀？以人为本、创新、诚信、客户至上……估计列出来也就这些了。
企业文化的概念源自于欧美国家，是欧美国家在治理企业的过程中，超越管理体系和制度时运用的一种手段。西方企业史已经有一百多年了。西方国家是以制度为基本的社会体系，从而也形成了公司治理的规范体系。制度本身的作用是制约，它可以让公司员工达到公司对员工要求的一个基本底线。随着公司的发展，特别是公司进入成熟期，管理者开始意识到用纯粹的制度来管理企业员工，这很难激发员工的工作热情。人们就开始研究中国的五千年历史，发现要激发一个国家和民族最有效的就是一种“文化”。“文化”的威力是无穷的。大家就开始在西方企业管理中运用“文化”来激励企业的员工，叫“企业文化”。
而我们中国在真正市场经济体系下的企业史也只有二十多年的历史。我们的企业还是处在一个积累的过程，加上本身社会体系、制度等都在建设过程中，应该说中国的企业还没有达到西方国家的规范的体系、制度的管理模式。一味的追求最先进的理念“企业文化”，最多也就是一个空头口号了。这就是为什么人们说：美国是一个没有文化底蕴的国家（整个国家才两百多年的历史），而人们谈到中国就是一个有着悠久历史文化的国家（五千年的文明史）。文化是要有积累的。
其实企业文化就是一种企业氛围，企业文化的口号、内容都不重要。好的企业，其内部氛围能让企业的每个员工都热爱企业，愿意为企业奉献，这就是好的企业文化。
当一个企业处在高速成长期，员工感受到企业的发展，共享成功的硕果，对未来充满希望的时候，企业的员工都会由衷地表现出对企业的热爱。这个阶段，企业制度、企业文化对企业都不会显得那么的重要；而当企业进入成熟期，甚至出现危机的时候，除了企业拥有完善的管理体系、管理机制之外，企业文化往往会起着至关重要的作用。
第四章 唐式管理方式的初尝试（5）
管理一个企业的根本之处就是它的企业规范、企业体系，没有一个良好的规范体系，让我们看到的很多的企业所谓的企业文化就是“老板的个性”而已，这样的“文化”怎么可能延续（文化是可以在企业里延续，成为公司的价值观的）？一旦老板换掉了，新老板又带来了新的企业文化，这样的企业再久，也不可能有企业的文化的。
1997年我回国创建微软全球技术中心的时候，简单地套用了微软一整套的企业规范、企业体系，跳过了自我摸索企业创建的学习过程。虽然整个中心刚刚建立，员工全是中国本土招聘的员工，无论是微软总部过来的全球技术中心本身的员工，还是微软外面的人，对中心的感觉，就是地地道道的微软。这就是体系、规范的优势，因为微软有整套规范的企业体系和规范，可以让一个新的分公司在很短的时间内达到一个很高的管理体系、管理规范，成为一家优秀的企业。
我并没有满足于拷贝一个中国的微软。我尽最大限度地全面拷贝了微软的管理体系、管理规范，但是我希望创建一个属于中国人的微软、中国的企业文化。因为西方人和中国人的职业观是有本质的不同的。西方人把工作作为生存的方式（所以一到放假，完全沉浸在假日之中）。而中国人把工作作为生活的一部分，比如朋友主要是工作中的同事，很多的人把公司作为一种归属，一个有家一样感觉的地方……
首先我从员工招聘上进行中国式的改变。中国人的普遍心态就是招聘面试越难的地方一定就越是个好地方，所以我采用一种非常严格的面试体系（一票否决＋总经理决策制）。任何一个加入微软的员工必须经过至少微软六位员工的面试。参加面试的任何一位员工都有否决权。这样除了让那些参加面试的员工有主人翁的良好感觉外，也加大了面试难度。如果参加面试者能通过六位员工的面试，我会做最后的一道防线，经过我的面试当场决定是否录用。这种面试体系达到了超过预想的效果。第一，每个微软的员工都会参加面试培训，都会参加新员工的面试，有权决定未来的同事（至少是否决），让每个员工都感觉自己在公司的决策体系中，有所谓的归属感。第二，由于我在最后进入面试决策体系，充分体现了以人为本（员工进入公司都要经过总经理的面试），公司重视每个员工。加上我是当场决定是否录用并告诉来参加的面试者，让所有的面试者感觉到微软的工作效率。第三，来微软面试就像人生的某种经历一样，吸引了很多的挑战者，更多的是优秀的挑战者，因为只有最优秀的人才能加入到这样的公司。有些人来的时候只是为了证明自己是一个优秀的人才。有些人就是为了体验一下微软的面试。
第四章 唐式管理方式的初尝试（6）
西方国家的企业因为有了多年的企业规范，所以员工在这样的企业规范下养成了一种工作方式，加上社会的一些基本的做人规范，形成了职业规范。而在中国普遍存在着缺少职业规范的问题。无论是刚走出校门的大学生还是有过工作经历的人，应该说都缺少了这种职业规范的氛围和环境。
日记原文
2001年10月29日：微软面试试题
微软全球技术中心的新一轮大学生招聘开始了，我喜欢这样的感觉。
可以说微软全球技术中心的招聘最具特色了，它已成为中国大学生最向往的公司，在中国的大学里最有人气。我们的特点是：①华丽的招聘会（激动的音乐，激情的演讲）；②现场考试；③现场面试；④全部当天出结果。我们就是要体现微软的效率和节奏。
今天来到了复旦大学，将近1000名大学生参加了招聘演讲会。看到这么多大学生渴望的眼神，看到这么多大学生对未来的期待，我很感慨……现在的大学生很幸福，幸福的是有太多的选择，可以自由选择；现在的大学生也很苦，到处都是竞争，找工作要竞争，到了公司里更要竞争。
今年我开出了特殊的选考题目，甚至宣称，如果有人答出一道题，微软就会录用；答对两道题，微软可以开出双倍的工资；答对三道题，就可以自己给自己开工资了……反正很有诱惑力。
这三道题是这样的：
1。 某手机厂家由于设计失误，有可能造成电池寿命比原来设计的寿命短一半（不是充放电时间），解决方案就是免费更换电池或给50元购买该厂家新手机的折换券。请给所有已购买的用户写信告知解决方案。
2。 一高层领导在参观某博物馆时，向博物馆馆员小王要了一块明代的城砖作为纪念。按国家规定，任何人不得将博物馆收藏品变为私有。博物馆馆长需要如何写信给这位领导，将城砖取回？
3。 营业员小姐由于工作失误，将2万元的笔记本电脑以1。2万元错卖给了李先生，王小姐的经理怎么写信给李先生试图将钱要回来？
第四章 唐式管理方式的初尝试（7）
期待更多的人能答对这些题目。
背景解读
面试的诀窍
面试员工成了唐骏的一个爱好，他还把这个爱好传给了公司的员工。在第一批25名员工就职之后，唐骏就告诉他们，以后再招新员工的时候，他们也要参与面试，并且由唐骏手把手地教给他们，面试的时候要注意一些什么内容，哪些可以问，哪些不可以问。他告诉他们，面试的主要目的，是从各个方面考核应聘人的技术水平、职业技能、才智以及团队合作精神。所以在充当面试官的时候，无论应聘者的条件如何优秀出色，一定要确认你今后是否愿意和他一起工作。“要从各个方面考核一个人的基本素质和人品。因为只要应聘者素质高、人品好，你一定愿意和他一起工作。尽管在这么短的时间内不可能完全判断出一个人的人品，但是通过一些细节还是能够观察出来很多东西。”
员工们非常兴奋，因为他们都是第一次参与到这样的大事中去，以前在他们的印象中，面试别人是经理总经理才拥有的权力，而当唐骏把这个权力交到他们手中的时候，他们立刻就有了“主人翁”的感觉，意识到原来自己的意愿对于公司是有影响的，所以在面试的时候非常尽心尽责。当然，过五关斩六将之后的人，最后都还要站到唐骏的面前，接受他的面试。
只有一个人逃过了唐骏的面试，因为那一次唐骏在国外出差，而微软中国的一个位置急需人手。在听过主管的汇报之后，唐骏认为可以特事特办，让那个人没有经过唐骏的面试就直接上班了。可是等唐骏回国之后，那人却再三要求唐骏面试他一次。唐骏很奇怪，说：“我看过你的工作表现，你是一个合格的员工，没有必要再面试了吧。”那个人的回答让唐骏啼笑皆非，“全公司只有我是溜进来的，他们都嘲笑我，唐总您还是面试我一下吧，我不希望和别人不一样”。最后，唐骏满足了他的要求。微软中国1200名员工，可以说全部经过了唐骏的面试。
唐骏总结说，他喜欢招聘的人其实有两个共同的特点，一是有创新有激情，二是勤奋努力。他说过一个例子，2001年有一位叫李健的上海交大的毕业生到微软来面试，第一次面试没有成功。唐骏告诉他是因为他的专业知识还不够标准。他回去看了很多书，恶补了微软的技术之后，第二次来微软面试，再一次被唐骏否决。唐骏告诉他说，虽然他有了明显的进步，但是技术水准还是不够。李健又回去恶补，第三次站到唐骏的面前。面试结束之后，还没等唐骏宣布面试结果，李健就说：“唐总，其实今天的结果对我已经不重要了。重要的是经过这三次面试，我知道自己哪里有不足，也培养了自己的学习精神，应对挑战的能力。我已经得到了很多，谢谢您。”
第四章 唐式管理方式的初尝试（8）
唐骏被他感动了，当场宣布录用了他。因为李健这种不服输的毅力，以及每次面试时表现出的勤奋努力的学习精神，都是唐骏最为看重的。李健成了微软的员工，一年之后，还被提拔做了经理。
至于唐骏所独创的那些非常难的面试题目，唐骏说其实都没有标准答案。他只是想从面试者试图解决问题的方法中，看出一个人的分析能力、应变能力、观察能力、创新能力、为人处世的态度以及他是否能享受处理问题过程中的乐趣。不过，后来在参加中央电视台的《对话》节目的时候，唐骏在主持人的逼问下，还是说了他自己的解决�
