新帝国主义在中国-第10章
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我们中国企业也没有必要惧怕外资，其实最重要的不是惧怕或者蔑视外资，而是要知己知彼，了解外资的竞争手法。其实我们中国的企业家，无论是对行业的热爱、对技术的执著，还是对营销手段的娴熟、对员工的“剥削”，很多方面都远在外国同行之上。但是，外资企业的优势在于管理，更在于思维！
就是思维！最可怕的是只要是你想到的都是错的！从表面上看沃尔玛的口号是天天低价，你就觉得沃尔玛是在打价格战；表面上沃尔玛说自己一直在亏损，你就觉得沃尔玛不懂中国国情，这套商业模式根本不值得学习研究；表面上看沃尔玛不许成立工会，你就觉得外资企业真是糟糕，这样下去早晚得失掉人心，甚至会激发出内心深处的民族自卑感；表面上看到沃尔玛大举收购了好又多，你就觉得沃尔玛在搞收购战，于是你认为这绝对是个威胁，沃尔玛是在用价格战来垄断市场，将来要火举提价。
错的！全是错的！只要是你想到的都是错的！其实，沃尔玛在中国竞争，我们不怕它提高价格，因为这样它就会失去竞争力，就打不过我们中国企业了。你要知道中国的消费者是非常“唯利是图”的，就算抵制也就是两三天而已，最后还是哪儿便宜去哪儿买东西。事实上，沃尔玛究竟在做什么，我可以百分之百地断定，我们的专家们甚至国内的企业家们一定
都不知道，也绝对想不到。
一、沃尔玛的思维高度
我们中国的企业只会在制造加工这个环节辛苦地挨日子，而沃尔玛却是在利用自己供应链的强大优势。所以，表面上看好像都是价格战，可足中国食业往往是赔钱赚吆喝，而沃尔玛非但不会赔钱，反而扩大了销量，提高了库存周转率，自然就会赚钱。
本来上游有三个环节，现在沃尔玛直接接触甚至扶植最上游的种植环节；另一方面下游本来有三个环节，现在沃尔玛直接推出自有品牌的产品。举个例子，以前一包菜卖10块钱，从批发商那里进货是8块钱，这样沃尔玛只能赚2块钱，现在沃尔玛绕过批发商，直接找农户，而且专门到那种交通发达但有大片便宜土地的地方，以3块钱一包的价格进货，运输也是自己来做，直接从菜地运到城市，这样流通环节的成本就从5块钱降到了2块钱。这样沃尔玛的成本价是多少呢？只有5块钱！即便打九折，以9块钱一包的价格来卖，沃尔玛的利润却翻了一番，变成了4块钱！
具体来说，在上游，沃尔玛最近就在进行紧密的部署：选一个物价低的地方，大量种植指定的蔬菜品种，然后利用物流的优势，低价配送到大城市。2008年9月，沃尔玛在贵阳设立了蔬菜直采基地，这里种植的蔬菜通过沃尔玛的供应商裕东农业批量运送到沃尔玛西南区的17家超市。类似的，在华北和东北市场，2008年12月底，沃尔玛与大连兴业源公司合作，在辽宁省瓦房店市挂牌成立了“沃尔玛绿色水果转换有机水果直接采购基地”，对当地5000亩果园的绿色水果进行有机转换，并直接供应沃尔玛华北地区的店面。你知道这整个计划有多大吗？到2011年，沃尔玛中国计划让100万农民参与到“农超对接”的项目中。目前已经有10万农民、25550英亩农田和果园参与这一“农超对接”项目。
那么在下游呢？早在2006年，沃尔码超市里已经有40多种自有品牌，主要集中在服装和食品方面，沃尔玛希望到2010年其自有品牌占有率从当时的2。5％提高到20％。目前，沃尔玛主要有三个自有品牌：Great Value（惠宜）、Mainstays和Simply Basic，共5250个自有品牌产品，占其全部25000种商品的比例超过5％。通常情况下，自有品牌的价格比全国性品牌低5％～20％，部分产品甚至低30％~50％。2009年至今，沃尔玛已经推出了80种新产品，从3月份开始，沃尔玛还销售其他自有品牌产品，其中包括Ol'Roy狗食和Equate健康美容产品。
沃尔玛就这样整合了产业链的上游和下游。而整合完成以后，真正的竞争手段并不是像我们某些专家说的先垄断后提价，而是先垄断后降价！从2008年年底，沃尔玛开始了有史以来最大的降价活动，涉及商品的降价幅度大部分可达20％，部分商品降幅甚至超过40％，并且未来每个月都有主题促销活动。沃尔玛的降价幅度和频率直逼所有零售商的心理底线。我们前面所讲的蔬菜的例子可以在各种产品上加以翻版。表面上是消费者受益了，因为终端的价格下降了，而且农户也得到厂好处，因为业务规模不断扩大。然而实际卜沃尔玛把中国产业链中间环节的企业都给逼垮了，而这还只是第一步！
第二步，当没有其他的大型中间商和零售商时，沃尔玛和供应商的关系就变了。这时候不再是沃尔玛求供应商，而是供应商为了规模，不得不向沃尔玛供货。据亚光家纺有限公司老板郭彪透露，该公司主要做外单，在国内跟沃尔玛合作多年，但每年向沃尔玛的供货量大概是总销量的14％～15％，“我们的毛巾外销价格较高，是主要的利润来源”。“现在很多工厂不景气，一些工厂甚至接不到订单被迫停产，只要有订单，能保本就做。”一位沃尔玛食品供应商说：“就算是大企业，在目前的消费形势下都会有库存、有闲置生产能力，如果沃尔玛促销能解决这些问题，也是愿意的。”
沃尔玛还没有公布其第三步计划，但是读完以上的分析之后，各位读者能猜到吗？没错，我们发现至少还有一个环节没有被沃尔玛吃掉，那就是最上游的种植环节。这是为什么呢？这是由于我们国家有个政策，农业土地不允许流转，不允许抵押拍卖。因此沃尔玛只能跟农民签合同，向他们采购自己土地里种出来的菜。可是现在存在一个风险，国家出于种种考虑，特别是为了保障农民利益，正在逐步放开这个控制。一旦完全放开会是什么结果呢？就是沃尔玛把钱借给蔬菜供应商，供应商出面把地买下来，然后再交给农民种。从而重演南美洲和非洲种植园的历史，连种植这个环节的利润都被完全吃掉。沃尔玛现在做的一些事在客观上也能实现这种过渡，比如沃尔玛正在尝试帮助供应商寻找不同的银行，以提供资金投入的贷款，这样沃尔玛、供应商与银行三方合作，沃尔玛给供应商长期合作订单，供应商和银行进行资金贷款合作。
二、沃尔玛拿什么来整合产业链
以上这个商业模式中最重要的是什么？就是沃尔玛如果自己做的话，真的可以把流通环节的成本“从5块钱降到2块钱”。这对中国企业来说简直就是天方夜谭，事实上就算是对美国的其他零售企业来说也是非常困难的。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1。3％，在凯玛特
是8。75％，在西尔斯则为5％。换句话说，就是在美国，沃尔玛只花不到2块钱，凯玛特就得花8块钱，而西尔斯得花5块钱。假设年销售额都是250亿美元，沃尔玛的物流成本要比凯玛特低18。625亿美元，比西尔斯低4。25亿美元，其差额大得惊人。这个差额就是沃尔玛打价格战的第一个资本。
具体是怎么做的呢？沃尔玛不要供应商上门送货，而是自己在郊区的高速公路附近建一个非常大的物流中心，然后以此为据点，向方圆320公里的商圈内的所有分店配货，而这个物流中心的货都是直接来自全球各地成本最低的地方。
我们中国企业的做法如何呢？我们是完全相反，希望最好都是供应商送货上门，这样连物流投资的钱都省了。然后靠什么赚钱呢？不是靠零售的产品本身赚钱，而是靠向供应商收取渠道费来赚钱。
这两个商业模式哪个更筒单呢？显然是第二个。在沃尔玛出现之前，美国零售商基本上也都是这样做的，一半的货都是由供货商提供物流。第一个模式多麻烦啊，必须建立大型的数据库，还要安排全球的供应链，又要买很多卡车，又要雇很多卡车司机。在第二个模式中超市就是仓库，而在第一个模式中，沃尔玛反而要建立一个中央物流仓库，然后频繁地补货。想想都觉得麻烦，如果采用第二个模式，你作为大老板能管好十来个人就可以经营好一家超市了，而按照沃尔玛这种做法，一个超市配备的人手就得上百个。
那么沃尔玛的优势从何而来呢？以最近开的福建长乐店为例，沃尔玛一次就要招聘500个左右的员工，启动资金是一般超市的十几倍。可是你要知道，这500个人可不得了，有了这500个人，沃尔玛在方圆320公里范围内想多开一两家店简直就是易如反掌。因为每个新店都能得到这个中心的强大支援，比如说，商品价格怎么定？直接把以前那家店里负责这项工作的人调过来就行了。再比如说，当地老百姓是喜欢豆油还是喜欢菜籽油呢？问问以前那家店的人就行了。还有，在当地什么报纸上做广告最有效呢？以前那家店的人早就知道了。
换句话说，你不要看沃尔玛现在好像不怎么赚钱，也没怎么攻城略地，占领我们的市场份额，就以为沃尔玛不值得一提。实际上，人家集结号还没吹响呢，现在人家做的只是占领一个个据点，而且现在招募的人全都是军官。这就好像第一次世界大战后的德国，当时德国必须裁军，德国的策略就是只裁士兵，不裁军官，这样虽然达到了停战条约规定的裁军人数，但是部队建制仍然是完整的。等到第二次世界大战开始，一个军官招募几百个士兵，整个部队就迅速恢复起来了，而且作战指挥能力还是一样优秀。换句话说，现在也许只有一个连的人马，却能瞬间变成一个军团。这就是沃尔玛的真正实力。
对比一下今天沃尔玛在中国和美国的情况就清楚了。现在沃尔玛在全中国只有140多家店，其中还有100多家是从好又多整合过来的，沃尔玛自己其实也就是40来家。这个数字也就相当于十几年前沃尔玛美国本土配货中心的数目。在美国，沃尔玛的物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是说配送中心设立在销售主市场。这样一个配送中心就可以满足周边城市100多个销售网点的需求，运输的半径比较短并且比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：“这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。”沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
更重要的是沃尔玛的策略是大军团作战，而中国的企业只是小打小闹，连游击战都算不上，因为你根本就无处躲藏，你能活多久就取决于人家几时把店开到你对面。说沃尔玛是大军团绝对不是夸张，实际上沃尔玛配送中心的效率真的不比美国陆军低多少！
配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货；另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国各个州之间的高速公路上行驶，而且车上的每立方米都被填得满满的，这样有助于节约成本。沃尔玛的6000多辆运输卡车伞部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是哪里，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方、离商店有多远，也可以了解某个商品运输到了什么地方、还有多少时间能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、道路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而是安排别的工作。
三、沃尔玛军团为什么能压缩成本
如果你去问一个小超市的老板：你知道你的店每天卖出多少瓶酱油吗？他肯定回答不上来。为什么？你怎么会知道你的小区里今天准家没酱油了。你问他一个月能卖掉几瓶，他可能也说不清楚。可是如果你在全市有100家店呢？你会惊奇地发现这个总量是有规律的！这就是统计学里所说的大数法则。当你的规模足够大的时候，很多随机的变量就会有一些规律性的特征了。这样沃尔玛就有优势了，因为它不用把钱压在货上了。一个小超市一个月只能卖掉一箱酱油，假如一箱500块钱的话，一年才能卖6000块钱的货。而沃尔玛一天就可以卖一箱酱油，压在货上500块钱，一年就能赚18万块钱。就算大家都不打价格战，利润率都是10％，如果你把500块钱投给小超市，一年只能赚600块钱，而如果投给沃尔玛的话却能赚1。8万块钱。这就是差距！这里的关键就是货物的周转率，也就是说在库存上压的钱转得有多快。沃尔玛的这个能力是美国竞争对手的五倍左右，在中国因为现在分店还没建起来，所以暂时低一点，但是客观地估计，这个能力大概是中国竞争对手的十几倍甚至几十倍。
我们就这个例子再多想一步。如果沃尔玛说，我不要这么多钱，我把价格定低一些，利润率降低一半，还是能轻松赚到9000块钱。沃尔玛再仔细盘算一下，会发现大规模进货的议价能力非常高，以前一箱酱油要500块钱，这是供货商负责送货的批发价，如果你自己去工厂大批量进货，价格一下子就可以降到290块钱。再加上自己做物流，成本很低，可能只有不到10块钱，就算利润的一半都拿出来建物流系统和IT系统，你还是有5000多块钱的利润。而你超市里卖的酱油现在可以打六六折！
这个物流成本数据并不是我们随便想出来的。沃尔玛的配送成本占销售额的2％，是竞争对手的一半。对比在中国的调研数据，一般来说物流成本占整个销售额的10％左右，有些食品行业甚至达到20％或者30％。所以现在中国一箱货物如果零售价是500块的话，其中大概有100～200块是物流成本，如果把搬运工的工资和库存管理的成本都算进去，可能就要200～250块。这部分成本是供货商原厂价格所不包括的。而沃尔玛的2％是什么概念呢？就是价格乘以2％，所以10块钱可能都说多了。
为什么这样说呢？因为沃尔玛的搬运工成本非常低，而且是800名员工24小时倒班装卸、搬运、配送。沃尔玛的工人工资并不高，因为这些工人基本上都是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。正因为这些工人学历低，所以沃尔玛敢欺负员工，不给员工交保险。在美国，雇主不给员工交医疗保险简直是不可想象的。可是沃尔玛呢？沃尔玛目前在美国有3700家分店，员工人数为130万，2009年1月份的数据显示，仅有61万名员工享受医疗保险，占沃尔玛�
