心理操纵术-第11章

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店内陈列的商品。因此，在人们眼中，他的资本确实太少，并且当时，国
内又有即将爆发内乱的迹象。
　　　　可他却取得了令人惊异的巨大成功。现在的约翰？马克已经是美国为
数不多的著名商人之一了。
　　　　开店之初，他就不用旧有的商业手段，而运用了一个从未有人用过的
新鲜手段。他不断地改革，几乎每次都遭人攻击，可他终于改变了当时整
个的营业制度。
　　　　其实，他的方法非常简单：他只是有决心寻找使满意顾客的新方法
而已。
　　　　吉朋士说：“他永远有那样的想法——不断研究顾客的心理。”
　　　　华纳超市的创始人马克打破的费城陈旧商业习惯的第一条是统一定
价，每件货的价格都是相同的。当时的商店仍流行讨价还价。那么，顾客
都喜欢固定价格吗？还是他们都喜欢争论呢？马克说：实际上，顾客们喜
欢固定价格。
　　　　马克经营的策略就是：研究顾客的心理。即使他现在的铺子已经大得
像一座百货迷宫，我们仍可以看到，他就像芝加哥的马夏尔？菲尔特一
样，每天都抽时间巡视自己的店铺，亲自接待顾客，整理货物，十分在意
顾客对商店提出的意见。
　　　　纽约的查尔斯？巴尤罗兄弟最初创业时的资本不到4000元，经过一
番艰难得超乎想象的奋斗后，他终于成为地产业巨子。他之所以能成功，
大部分是因为他能耐心地听取女人们对门窗、厅堂等各种细节提出的意
见。在这些意见的启发下，他开始改造旧式套间，又窄又长又暗的客厅和
显得过小的起居室，设计出一种与旧式房子完全不同的新式公寓。这种公
寓设备先进而齐全，居住起来舒适而方便。终于，他建成了纽约著名的派
克路270号那座打破了所有华丽与昂贵纪录的大公寓。巴尤罗博士从第一
次冒险开始，就想出一个策略：为了解客户真正的需要，他去租自己的公
寓。像马克一样，他从一开始就研究顾客的需要。这样，他就能走在顾客
的前面，在顾客感觉需要什么东西时，就把他们所需要的东西提供给
他们。
　　　　在36岁那年，爱德华？伊文思不仅倾家荡产，还背负1．6万元的债
务。可他却十分高兴地找了一份五块钱底薪的推销员工作。他负责销售一
种运载汽车用的木板。在做推销员的不长时间里，他积攒了一些资金。几
个月后，他就攒下了一个6000万元的汽车工业的营业资金，迅速成为代
托罗伊的大资本家。
　　　　于是，他开始翻身了，他想以这些资金为赌本大胆地赌一把，于是他
去研究他人的需求。这种木板似乎确实是汽车制造商所需要的，可是，他
们是怎样解决关于运载汽车的整个问题呢？有什么是他们需要的却尚未被
开发出来的东西呢？
　　　　于是，他自己租了几辆卡车、一部引擎、一段路；买了几部旧汽车、
一些运载设备零件样品、各种各样的木材样品；又借了一些器材之后，便
开始每天敲敲打打、装拆不停。他花了好几个星期的时间，开着破汽车一
次又一次地做实验，路上留下了汽车碾过的车辙，甚至还不断撞车……
　　　　终于，他的试验有了结果。他不仅发明了优质的木板，还发明了一种
能让汽车更安全、迅速地装载重物的方法，而且花费不多。
　　　　此后，伊文思就经常对顾客说：　　“我还能卖给你一些比木板更好的东
西。”现在，他担任代托罗伊的伊文思自动运载公司总经理，专门向国内
的众多大汽车制造厂销售运载设备。
　　　　伊文思不想只提供人们需要的东西，他还能“发明”一种新的需要。
　　　　在某种时候，没有任何方法能像这种策略一样更快地促使交易完成。
　　　　纳明顿？兰德公司的董事长詹姆斯？兰德也曾屡次失败，直到他运用
了这个策略之后，才扭转了失败的局面。
　　　　由于与父亲意见不合，他用很少的资本独自在圣路易斯开了家小店，
与父亲竞争。起初，他的生意很不好，好像没人想购买他那儿的打字机。
　　　　于是，他决定亲自去街上推销自己的商品。他想去各大银行转转，看
看银行工作人员的办事习惯怎样，了解他们真正的困难，发现他们工作上
的弊病，然后根据自己商品的特性制订出较好的改良方案。按照这样的计
划，不久，他就签了一笔大合同。
　　　　他在关注与自身计划相关的需要和兴趣的同时，还会考虑与自己设想
相反的因素，对种种可能出现的反对意见和冲突都事先作了预测。
　　　　我们总是在遭受种种挫折之后，才知道自己碰了壁，遇到了无法想象
的挫折。
　　　　芝加哥富商朱利恩？罗森沃德从前做过南华批发商店的伙计。他也是
通过一种简单的预测挫折的方法而获得成功的：在卖给他人东西时，他能
以顾客的眼光来看待问题。
　　　　他说：“我总是这样想：东西是卖给自己的。如果席尔斯？罗巴克商
店有一个柜台，我肯定能同时站在柜台两边。”
　　　　欧文？扬总是用罗戴思为例，来说明这一策略有多重要。他说：　　“塞
西尔？罗戴思是南非帝国的建设者，每当要作出重大决定时，他就在房间
里来回走动，以对方的身份向自己提出各种反对意见。”
　　　　基尔？布莱克被人们称为“东方最了不起的人寿保险专家之一”，他
曾运用一种策略去应对这种潜在的挫折。在那些小顾客的启发之下，他进
入了商界，也许这没什么利益，可是，因为这些小顾客喜欢反驳他人，还
喜欢发问，所以，他自然就开始注意在顾客那儿他可能会遇到哪些潜在挫
折。他说：“大人物不常提问，可并不代表他们就没有问题。实际上，与
普通人一样，他们的问题也很多，只是隐而不发而已。因此，即使他们并
不发问，我们也要设法让他们满意。”
　　　　因此，不管他人有没有提出反对意见，如果我们忽略他人的感觉，我
们的失败就理所当然了。如果可以，我们应该对这种潜在的挫折加以警
惕，想好应对的策略，这就会为我们的成功打下良好的基础。
　　　　成功人士总会尽可能地事先留意他人的需求，以他人的需求为自己行动
的指南。但是，你也要做好驾驭那些随时会发生的意外的准备，以趋利避
害。这样，才能克服种种困难，获得成功。
第9章　处理他人反对意见的心理策略
耐心地听完对方的抱怨
　　　　一个老头儿怒火冲天地站在柜台边，这时，纽约电话公司的青年调
查员布鲁莫站在老头儿的旁边，不知道自己该说什么。后来，布鲁莫成了
西部电力公司的经理。布鲁莫从这个老头儿的一连串咒骂中发现了一个将
来会帮助他成功的策略。
　　　　原来，这名暴怒的旅馆主人曾给电话公司写过一封对电话公司的服务
不满、措辞严厉的投诉信。因此，公司指派布鲁莫来调查情况，解决这个
问题。
　　　　布鲁莫说：“听说我是电话公司的调查员，他的脸变得与那封信一样
的阴沉。”
　　　　让老头把火山爆发一样的怒火归于平静就是布鲁莫此次的任务。这
次，他偶尔用了一个好方法。他是这样描述的：　　“忽然，我决定闭嘴了，
让他痛快淋漓地往下说，我就站在一旁静静地倾听。终于，他埋怨完电话
公司的服务，我只稍微说了几句动听点的话。在我说完之后，他拍拍我肩
膀说：　“年轻人，虽然我很讨厌那家电话公司，然而，你的话还真是挺
对的。”
　　　　“于是，我说：‘谢谢，可如果您不表示已经满意电话公司的话，我就
回不去了。’
　　　　“他说：‘好吧，我答应你，以后，再也不往你们公司写投诉信了，你
看行吗？’
　　　　“后来，他还真那样做了。从这件事中，我学会了一个非常重要的教
训：尽量让一个人发泄山他的愤怒；耍让他用语言把大部分怨恨发泄掉。，，
　　　　通常情况下，大部人都会夸大自己的愤怒，在受了委屈后，人们往往
会产生一种幻觉。事实上这是虚荣心使然，不是他们的“自尊心”受了委
屈，就是他们想用愤怒显示自己的威风。
　　　　因此，无论他有多凶狠、愚蠢，我们只能像布鲁莫一样，静静地听他
说个够，以此向他表示我们愿意了解他，这样才能让他平静下来，即便我
们不能同意他的做法，也应表示我们的同情。
　　　　差不多所有人都不会轻易认错，所以，你要花上许多时间才能让他们
认错。一旦他们到了某种状态，想让他们回去就很难了，这是他们的“自
尊心”使然。如果我们在起初就让他们知道他们有多愚蠢，那么，无意之
中，我们就是在让他们顽固地坚持自己的观点。可是，如果我们一开始就
表示我们很同情他们，很尊敬他们，我们就会很容易地让他们遵从我们的
意见。
　　　　我们在推销产品或试图让他人做事之时，会碰到一些意外的挫折，这
时，耐心地听完对方的抱怨就是一种很棒的对策。
　　　　博登和巴瑟在他们合著的书中说过：　　“一名出色的推销员是善于根据
他事先料定的反对意见来调整自己的用词的，有时，这甚至会比原先的话
更有效。”拥有这项本领，我们不但能让他人信任我们，还能探知他们的
意图，从而使对方的反击力度有所减弱。
　　　　假如他十分顽固的话，这个方法就相当有效了。除此之外，我们还能
赢得思考如何对付他的那些反对意见的时间，这点也是十分重要的。
　　　　当他人反对我们时，最聪明的办法就是，在开始的时候就让他说出反
对意见，这样，我们就可以早一些了解对方的真正意图，想出办法去
应对。
　　　　约翰？帕特森甚至会在一些十分紧迫的时刻仍坚持让每个人都有机会
说出自己的想法，比如，当他要强行实施某种计划而不惜以开除下属相威
胁时；当他顶住所有反对的声音召集所有不良管理者，警告他们如果再不
改正就马上辞退他们之时，等等。尽管他知道自己基本上不会听这些意
见，但是这也没什么大不了。帕特森曾说：“我总是喜欢让他人先把他们
的反对意见说出来。”
　　　　当我们必须与反对意见争个高低时，这几乎是最明智的做法了。如果
我们想平息反对的浪潮，这种方式是最有可能实现我们期望中的合作的。
如果我们一定要说服他人，以顺利实行我们的计划，这个策略依然十分
重要。
　　　　菲德舒兹被称为纽约电气事业的“沙皇”，他是官方的劳工纠纷仲裁
员，他曾说过自己是如何对付员丁们的愤怒和诉苦的：
　　　　“召集了争执不停的双方之后，我发现，他们都渴望他人的同情。我不
是说我要承认哪方是对的，从而让他们感觉到他们的处境让你十分同情，而
是承认他们的话是有倾听的价值的。如果他们的山羊被人牵走了，那么，就
替他们被牵的山羊说几句惋惜的话。
　　　　“私下调解也好，合法仲裁也罢，倾听是我一贯的态度。我鼓励双方
说出所有他们想说的话。我从来不禁止他人讲话，无论他们说得对还是
错，无论他们说的话是否离题，我也从来不拒绝他们，也不轻易断言。
　　　　“没错，这是非常重要的。这样一来，双方不但有了一个公平的地位，
还让他们有自己得到公平处置的感觉。每次即将结束调解时，我都会问他
们是否还有话要说，不等他们自己承认那些纠纷已经得到解决，我早就把
我的裁决准备好了。”
　　　　可能是因为许多人诉苦都希望赢得他人的“同情”吧，因此许多长于
统治的人就对这一点十分清楚，常常对那些情绪不对的下属表示真切的同
情，从而让他们感觉他是可以亲近的。
　　　　戈瑟尔斯将军在开凿巴拿马运河时曾设立过被称为对“行政界一大打
击”的著名的“星期日法庭”。在他手下的3万多人都可以把他们所有的
不满发泄出来。
　　　　撒姆尔？夫克兰在担任鲍德温机车公司总经理时，认为“容忍职工心
中的不满”是他最主要的任务，这样便可以使每一名雇员都觉得他是十分
和气的。
　　　　萨宾是纽约保证信托公司的董事长，他曾说：　　“我的办公室永远欢迎
任何一名工人，我甚至可以暂停手头十分重要的工作来接待他们。”
　　　　为了能让每名有申诉愿望的职工都能马上见到他，英国大出版家诺斯
克利夫爵士不但在办公室，还在伦敦的家中设立了——个能接待职工的固定
电话。’他还宣称是由自己或他十分信任的秘书来拆开信件。当信件比较多
的时候，他总是先处理下属的信件。
　　　　这些大人物时刻准备听下属的申诉。这种做法往往能让人们那颗敏感
而被夸大的愤怒之心早静下来，这就是“兵不血刃”的道理。
　　　　比如，诺斯克利夫爵士运用的处理下属信件的策略就取得了十分理想
的效果。实际上，6个月里，他收到的抗议信件不到6封。
　　　　聪明人通常能预知并阻止发生申诉与反对窟见的各种机会。可当这些
事情不可避免地发生之后，大人物最先用耐心听对方诉说的方法来对待他
人，以表示自己愿意了解他，十分尊重他的意见。
对反对意见作些让步
海？约翰斯？哈蒙特被称为世界上最伟大的矿务工程师。让我们来
看看他寻找第一份工作的情形。他毕业于耶鲁大学，又在德国弗莱堡做3
年研究工作，现在，他要找工作了。
　　　　他想去找美国西部的大矿主威廉？仑道夫‘赫斯特的父亲、参议员琼
斯特。
　　　　哈蒙特只运用一个小小的策略就找到了工作。
　　　　据福布斯说，那位参议员十分顽固，是个很现实的人，他从来都不信
任那些长得十分斯文，只能一味地讲理论的矿务工程师。所以，他粗暴地
对哈蒙特说：“我之所以不满意你，就是因为你曾在弗莱堡研习过一段时
间，你的脑子里肯定充满了一堆理论。我可不需要什么文质彬彬的丁
程师。”
　　　　哈蒙特立刻接着说：　　“我想跟您说个事儿，当然，这不能告诉我爸
爸。”参议员点了点头。哈蒙特说：“其实，在德国，我没学什么东西。”
　　　　于是，这位参议员马上就和他约定：“那好，你明天就过来工作吧厂
　　　　在一个固执的人面前，哈蒙特怎么就能非常轻松地达到自己的目的
呢？事实上，他运用了一个非常普通的策略，被很多商界人士称之为“小
让步”的策略。
　　　　在上文中，我们说过，倾听对方意见，以示即便我们不能同意，但仍
很尊重对方的态度。这是应付一些意外的反对意见的最好办法。
　　　　可在某种情况下，我们还需要更进一步：先作点让步，才能控制那些
反对意见，即“退一步海阔天空”。
　　　　聪明人在面对反对意见时，总能尽可能地作出让步。每当发生争执
时，他们常常会马上想：如果在这方面作些让步，于整件事情是否有
损呢？　　　　，
　　　　通常情况下，他人会与我们争执那些他们以为对我们非常重要的问
题，就像那位参议员对哈蒙特的偏见一样。发生这种事情时，人只是想让
他人尊重他，使他的“自尊心”得到满足罢了。
　　　　一次，电气总公司董事会主席欧文？扬听说，他手下的一名年轻职员
十分不满，因为他以前曾经十分成功地完成过一件工作，但他感觉自己并
没有因此而得到更多的信任。他认为扬独占了所有荣誉。扬的助理凯斯告
诉了作者，扬是怎样处理这件事情的。扬只是简单地退让了一步，他写信
给那位年轻人，说：“年轻的我