stp营销-市场细分、目标市场选择与产-第19章
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公司的定位要求实际行动，而不是空谈。公司必须通过一言一行表
明自己选择的市场定位。它必须避免以下
3个主要的定位错误：
（1）定位过低。有一些公司发现顾客对本公司的定位印象模糊，他
们看不出这家公司与其他公司有什么不同。
（2）定位过高。顾客对公司了解甚少，所以顾客可能以为斯迪奔公
司（Steuben）只生产每只价值
1000美元以上的高档玻璃器皿。实际上，
它也生产每只售价
50美元的价廉物美的玻璃器皿。
（3）定位混乱。公司在顾客的心目中的形象混乱不清。如果向汽车
买主询问他们对克莱斯勒汽车的印象，他们可能众说纷坛。有的人说克
莱斯勒汽车制造精良，其他人会说它精制滥造；有的人说它容易驾驶，
另一些人会说它难驾驶，等等。
《STP营销——市场细分、目标市场选择与产品定位》
企业的竞争定位与营销策略
《STP营销——市场细分、目标市场选择与产品定位》
企业的竞争定位与营销策略
在一个目标市场上，各竞争者之间的目标和资源情况都不尽相同，
他们的策略也有所不同。公司的规模大小不等，资源条件相差很多。因
此各公司会在目标市场上占据不同的竞争位置。一般说来，公司在其所
处的行业中占据下面
6种竞争地位的一种：
第一，支配的竞争地位。这类公司控制着其它竞争对手的行为，可
以在一个大范围内选择其营销策略。
第二，强大的竞争地位。这类公司可以单独行动，而不至于危及本
公司长期的市场地位；不论竞争者如何行动，都可以保持长期的地位。
第三，有利的竞争地位。这类公司拥有可供在执行特定策略时利用
的力量，并有较多改善其市场地位的机会。
第四，守得住的竞争地位。这类公司经营状况令人满意，足以保证
继续营业，但它是在占优势地位的公司默许容忍之下存在的，改善其市
场地位的机会较少。
第五，弱小的竞争地位。这类公司的经营情况难以令人满意，但仍
有改善的机会，它必须改弦更张，否则就要退出市场。
第六，不能生存和发展的竞争地位。这类公司经营情况极差，而且
没有改善的机会。
每个企业或业务单位都可认清其自身在上述这些竞争地位中所处的
位置。业务单位的竞争地位及其在产品生命周期中所处的阶段将有助于
其决定是否要投资、维持现状、收缩或退出所在的行业。
另外一种关于竞争地位的划分方法就是我们在本节要讨论的。根据
公司在目标市场上所起的作用不同，公司的市场占有率大小也不同，将
公司分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场拾遗补缺者。
一、市场领导者的策略
大部分行业都有一家公司是公认的市场领导者。这家公司在有关的
产品市场上占有最大的市场占有率。它通常在价格变动、新产品开发、
配销覆盖和促销强度等方面均领导其他公司。不管领导者是否受到赞赏
或尊敬，但其他公司都会承认它的统治地位。领导者是竞争者的众矢之
的，竞争者或者向其挑战，或者模仿，或者避名与之竞争。一些最著名
的市场领导者是：通用汽车公司（汽车业）、柯达公司（照相业）、国
际商用机器公司（电脑）、施乐公司（复印机）等。
居于支配地位的公司想要继续保持其第一名的位置，这就要求在
3
个方面采取行动。首先，公司必须设法扩大整个市场需求；第二，公司
必须采取有效的防守措施和攻击战术，保卫现有的市场占有率；第三，
在市场规模保持不变的情况下，公司也要努力进一步扩大市场占有率。
□扩大市场
一般来说，如果整个市场扩大，居支配地位的公司收益最大。如果
美国人拍摄更多的照片，柯达公司一定会受益最多，因为它销售的胶卷
占全国销售量的
70％。如果柯达公司能够说服更多的美国人买照相机、
拍照片，或者说服他们除了在节假日照相，在其他时候也照相，或者每
次多照一些相片，柯达公司就会大量盈利。总之，市场领导者应该为自
己的产品寻找新用户、新用途和扩大使用量。
（1）新使用者。每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或
者不知道这种产品，或者因为其价格不当或缺乏某些特点而不想购买这
种产品。生产商可从
3种人中寻求新的使用者。例如，香水生产商可努
力说服那些不用香水的女士使用香水（市场渗透策略），或者说服男士
开始使用香水（新市场策略），或者向外国出口香水（地理扩展策略）。
一个例子是波音飞机公司。当时，各航空公司购置的飞机足以满足
需求，波音公司的波音
747巨型喷气式飞机订购量急剧下降。波音公司
认为扩大波音
747型飞机销售量的关键是要帮助航空公司吸引更多的乘
客，波音公司分析了各潜在的飞机乘客细分市场，认为体力劳动者乘飞
机较少。波音公司鼓励航空公司和旅行社推出旅游包机的服务项目，并
且向各工会、教会和协会等组织大力推销。
（2）新用途。可通过发现并推广产品和新用途来扩大市场，例如，
一般美国人每个星期有
3个早晨吃干麦圈早餐，如果麦圈生产商能够说
服人们在一天当中的其他时间也吃麦圈，他们就会盈利。比如，可促使
人们用麦圈作快餐，以提高其使用率。
村杜公司的尼龙也是一个开发新用途的典型事例。每当尼龙进入产
品生命周期的成熟阶段，杜邦公司就会发现新用途。尼龙首先是用作降
落伞的合成纤维；然后是作女袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要原料；
再后又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开
始了一个新的生命周期。这一切都归功于该公司为发现新用途而不断进
行的研究和开发计划。
公司的任务就是要留心注意顾客对本公司产品使用的情况。这不仅
适用于工业产品，也适用于消费品。冯·希培（VonHippel）的研究表明：
大部分新工业产品原来是由顾客构想提出的，而不是由公司研究与开发
实验室研制的。此项研究表明市场营销研究对公司发展和利润的贡献极
大。
（3）扩大使用量。第三种市场发展策略就是要说服人们每次使用产
品时要增加用量。如果麦片生产商能说服消费者吃满满一碗麦片，而不
是吃半碗，其总销售额将会增加。宝洁公司劝告用户说用海飞丝洗发精
洗发时，每次将使用量增加一位，效果更佳。
在刺激提高使用量方面，有一个具有独创性的例子，即法国米切林
轮胎公司。米切林公司过去一直在设法鼓励法国的车主每年驾驶更多的
里程，以便增加更换轮胎次数。该公司构想出一种用三星系统评价法国
餐馆的办法。它宣称许多最佳餐馆都设在法国南部，引导许多巴黎人驱
车去法国南部度周末。米切林公司还出版了配有地图和沿途风景点图片
的旅游指南，进一步吸引旅游者。
□保护市场占有率
居支配地位的公司在努力扩大整个市场规模时，必须继续保护自己
现有的业务，以免受到竞争对手的攻击。领导者就像一只大象，受到了
一群蜜蜂的攻击，最大而又最厉害的那只蜂围绕着领导者嗡嗡地叫个不
停。
现有的业务，以免受到竞争对手的攻击。领导者就像一只大象，受到了
一群蜜蜂的攻击，最大而又最厉害的那只蜂围绕着领导者嗡嗡地叫个不
停。
居支配地位的公司即使不发动攻击，至少也应保护其所有战线，切
不可暴露其侧翼。它必须降低成本，其价格必须与顾客心目中厂牌的价
值保持一致。领导者必须“堵塞漏洞”，使进攻者不能乘虚而入。例如：
小包装消费品的领导厂商会以多种规格和形式生产其厂牌，迎合消费者
不同的偏好，并尽可能保住本来就很难弄到手的经销商的货架。国际商
用机器公司之所以决定生产个人电脑，其部分原因就是为了防止其他公
司插足站稳脚跟并发展壮大。
居领导优势的公司可使用下面的
6种策略用于防御：
（1）阵地防御。防御的最基本概念是沿着领土四周构筑坚不可摧的
防御工事。法国在和平时期就建造了马奇诺防线，保护其领土，防范德
国未来可能的侵略。但是，这道防线如同所有静态的防御工事一样都惨
遭失败。单纯防守现有的阵地或产品，这是一种市场营销近视病。亨利·福
特汽车公司对其
T型车就患了近视病，使这家在鼎盛时期拥有
10亿美元
现金储备的强大而令人羡慕的公司曾经濒临破产的边缘。即使是像可口
可乐和拜尔阿斯匹林这些被誉为不朽的厂牌也不能被其公司当作未来发
展和盈利的主要来源。当今的可口可乐公司，尽管其可口可乐产量几乎
占世界软饮料的一半，也在积极地开发酒类市场，还收购了几家果汁饮
料公司，并把资金分散经营海水淡化设备和塑料生产。显然，遭受攻击
的领导者如果集中全部资源，建筑防御工事，保护现有产品，那将是十
分愚蠢的。
（2）侧翼防御。市场领导者不仅应守卫自己的领土，还要建立一些
侧翼或前沿阵地，作为保护空虚战线的防御阵地，必要时可作为反击的
前进基地。
如果侧翼阵地防守非常松懈，以致敌军仅用小股兵力即可加以箝
制，而其主力部队则可大摇大摆地安然而过，那么这样的侧翼阵地便没
有什么价值了，这恰好就是通用汽车公司和福特公司所犯的错误。那是
在几年前，它们轻率地设计了维佳（Vega）和平驼（Pinto）这两种小型
汽车，目的是要击退日本和欧洲汽车生产商发动的小汽车攻击战。不幸
的是，人们普遍认为美国小汽车粗制滥造，无法阻止人们购买外国小汽
车。因此，对任何一个潜在威胁，都必须认真估价。如果有迹象表明确
实存在这种威胁的话，便应下大力气来认真对付。
（3）以攻为守。一种更积极的防御战术是在敌方对自己发动进攻之
前，先发制人抢先攻击。公司在敌方攻击之前，抢先将其削弱，这种以
攻为守的策略认为：预防胜于治疗，并可做到事半功倍，因此要防患于
未然。例如，公司应对某个市场占有率正接近危及自己的危险水平的竞
争者发动攻击。几年前，当克莱斯勒公司的市场占有率从
12％上升到
18％时，人们得知其竞争对手的市场营销主管声称：“如果他们（克莱斯
勒）上升到
20％，那将会置我们于死地。”
公司也可在市场上发动游击战——在一个地方打击一个竞争对手，
在另一个地方打击另一个竞争对手，不时地变换打击目标，使对方疲于
奔命。此外还可以攻为守，覆盖整个市场的每个角落，精工表公司
（Seiko）就是这样做的，该公司一共有
2300种手表在全世界范围内行
销；或者也可像得克萨斯仪器公司那样在前沿阵地持久地密集射击。这
种持久的高压策略的目的是要时时保持主动，使竞争者始终处于被动防
守的地位。
（4）反攻防御。如果一个市场领导者虽然采取了侧翼防御、先发制
人的攻击战略，但是仍然受到了攻击，它必须向对手实行反击。面对着
竞争者降低价格、闪电战式的促销、产品革新或入侵销售领域，领导者
不能总是处于被动挨打的地位。领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂
回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队
等策略。
有时，市场占有率损失太快，领导者必须迎头痛击。但是，防卫者
在战略上若有回旋的余地，往往可在承受初次攻击之后，再选准适当时
机进行有效的反击。在很多情况下，市场领导者可先稍作后退，待攻击
者的攻势充分展开（但必须在彻底摸清对方情况）后，再后发制人，予
以反击。这种“静观待变”的策略似乎有危险，但是绝不可仓促应战，
冒然进行反攻。
当市场领导者的领土受到攻击时，可采用侵入攻击者的主要领土这
一有效方法，以迫使其撤回一些部队守卫其固有的领土。西北航空公司
从明尼阿波里斯到亚特兰大的航线是利润最高的航线之一。一家小型航
空公司大幅度调低票价，并且大做广告，力图扩大在该市场的占有率。
西北航空公司采取的报复手段是将明尼阿波里斯一芝加哥航线的票价降
低。由于这条航线是对方主要收入来源。该竞争者由于主要收入来源受
到危害，只好将明尼阿波里斯一亚特兰大航线的票价恢复到原来的水
平。
（5）机动防御。机动防御要求领导者不但要积极防守现有领土，还
要将其领土扩展到可作为未来防御和进攻中心的新领域。领导者如果用
普通的厂牌多样化发展新市场，还不如在以下两个方面进行革新，即市
场扩展和市场多元经营。这些行动可使公司在“策略上有较多的回旋余
地”，使其有能力抗击连续进攻，并能发动报复性的反攻。
市场扩展要求公司将其注意力从现有产品转移到更基本的需要上，
并从事与这个需求有关的技术研究和开发。因此，“石油”公司应转变
为“能源”公司。这就意味着公司应将其研究领域扩展到石油、煤炭、
核能、水利和化学等工业。但是，这种市场扩展策略应有限度，否则就
违背了两条基本的军事原则——目标原则（谋求规定明确而可行的目
标）和大量集中原则（集中兵力打击敌军薄弱环节）。能源事业的目标
太广泛了，能源事业并非只是要满足单一的需求，而是要满足一系列的
需求（供热、照明、动力等等）。这就是说世界上几乎一切事物实际上
都与能源事业有关。另外，市场过分扩展就会分散公司在当今竞争舞台
上的力量，今天的存亡肯定优先于明天可能爆发的大战。市场营销近视
病可能会被市场营销远视病替代，这时只看见远景目标，而忽视近期目
标。
都与能源事业有关。另外，市场过分扩展就会分散公司在当今竞争舞台
上的力量，今天的存亡肯定优先于明天可能爆发的大战。市场营销近视
病可能会被市场营销远视病替代，这时只看见远景目标，而忽视近期目
标。
撤退防御。有时，大公司也承认无法再防守所有领土。它们的
兵力过于分散，而竞争者正在蚕食若干市场。这时，最好的行动似乎是
有计划的撤退（也称为战略撤退）。有计划的撤退不是放弃市场，而是
放弃薄弱的领域，增援较强的领域。有计划的撤退是一种巩固和加强市
场竞争力，在关键阵地上集中优势兵力的行动。
□扩大市场占有率
市场领导者也可进一步努力提高市场占有率，以提高其利润率。在
许多市场上，占有率的一个百分点其价值相当于数千万美元，咖啡市场
占有率的一个百分点就值。。 4800万美元，而软饮料市场一个百分点就是
1。2亿美元。毫无疑问，一般的竞争已转变为市场营销争夺战。
几年以前，美国策略计划研究所开始了一项称为“管理策略对利润
的影响”（PIMS）的研究，该项研究试图明确哪些变数对利润产生最大
的影响。它从许多行业的。。 600多家企业单位中搜集资料，找出了与利润
率有关的最重要变数。关键的变数包括市场占有率、产品质量等等。
他们发
