stp营销-市场细分、目标市场选择与产-第20章
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率有关的最重要变数。关键的变数包括市场占有率、产品质量等等。
他们发现利润率（根据税前报酬率计算）如图。。 6。1所示，随着相对
市场占有率呈曲线增长。这项研究报告认为：“市场占有率低于。。 10％，
企业的平均报酬率大约是。。 9％。。平均而言，市场占有率相差。。 10％，税
前报酬率就相差。。 5％。这项研究表明市场占有率超过。。 40％的企业享有的
平均报酬率是。。 30％，是那些市场占有率低于。。 10％的企业的。。 3倍。
图。。 6。1 PIMS研究所得线性关系
这项研究成果促使许多公司选定扩大市场占有率的目标，因为这样
不但可以创造更多的利润金额，而且也提高了利润率（投资报酬率）。
例如通用电气公司决定必须在每个市场上至少名列第一或第二位。否则
就要撤退。该公司曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它在其
中无法取得独占鳌头的地位。有些人冷嘲热讽地说：对通用电气公司来
说，凡是不得不进行竞争的市场，它都不是真心实意地想固守它。
不过，公司切不可认为提高市场占有率就会自动增加盈利，这主要
是取决于公司提高市场占有率所采取的策略。获得较高市场占有率的成
本也许大大超过收入的价值。公司在盲目追求提高市场占有率之前，应
该考虑以下。。 3个因素：
第一个因素是激发反垄断行为的可能性。如果居支配地位的公司进
一步提高市场占有率，有妒忌心的竞争者可能会大叫大嚷说它“垄断”。
这种风险的增加可能会减弱一味追求提高市场占有率的吸引力。
第二个因素是经济成本。图。。 6。2表明：市场占有率如在达到百分之
百以下的某个水平以后还继续增长，盈利可能会开始下降。如图所示，
该公司最高市场占有率是。。 5O％。如果公司要继续提高市场占有率，这就
可能使盈利受到损失。这与。。 PIMS（管理策略对利润的影响）研究结果是
一致的，这是因为。。 PIMS研究并未说明市场占有率在达到。。 40％以上这一范
围的各个不同水平会对盈利产生什么影响。从基本上讲，继续提高市场
占有率的成本可能会超过其价值。获得很高的市场占有率后，再继续提
高市场占有率的成本会迅速上升，盈利会下降。一家具有
60％市场占有
率的公司必须认识到那些“坚持不合作”的顾客会对公司产生反感，或
者忠实于与其竞争的供应商，他们也许有独特的需求，也许宁愿同小供
应商做生意。再者，竞争者可能会奋力保住其日益下降的市场占有率。
法律性的工作、公共关系和游说议员的成本费用随着市场占有率一起增
长。总之，如果只有根少的规模经济，或者经验经济，存在着毫无吸引
力的细分市场，或者顾客想扩大其采购的货源，撤退的壁垒高，就没有
充分理由要提高市场占有率。如果市场领导者致力于扩大市场规模，而
不是一味追求扩大市场占有率，情况会更好些。有些占支配地位的公司
的市场营销人员甚至可通过有选择地降低薄弱领域的市场占有率来提高
效益。
图
6。2最佳市场占有率的概念
第三个因素是公司在努力提高市场占有率时，可能采取了错误的市
场营销组合策略，因而未能提高其利润。尽管有一些市场营销组合变数
在提高市场占有率中更为有效，但是未必能提高利润。
只有在如下两种条件下，较高的市场占有率才能产生较高的利润：
（1）单位成本随着市场占有率的提高而下降。因为市场领导者经营
的工厂较大，在成本上享有规模经济，而且成本经验曲线下降较快，所
以单位成本下降。也就是说有一种既可提高市场占有率又可提高利润的
行之有效的市场营销策略，即在本行业刻意追求最低成本，并且通过降
低价格将节省的成本提供给顾客。亨利·福特公司在本世纪
20年代销售
汽车时和得克萨斯仪器公司在
60年代销售晶体管之所以能够取得成功，
就是采取了这种策略。
（2）公司提供优质产品，并提高价格出售，此价格应高于提供优质
产品的成本。克罗斯比（Crosby）在其所著的《质量免费论》一书中说：
提高产品质量并不会使公司增加太多的成本，因为公司减少了废料、售
后服务等等，这就节约了成本。
二、市场挑战者的策略
□明确策略目标和竞争对手
市场挑战者首先必须明确其策略目标。军事上的“目标原则”认为：
“每一项军事行动必须针对一个明确无误、有决定意义的和可达到的目
标。”大多数市场挑战者的策略旨在扩大市场占有率，他们认为这样会
提高盈利（如前节所述）。在确定目标时，无论是要打败竞争者还是降
低其占有率，都要提出这个问题——即谁是竞争对手。与真实战争不同，
在军事作战中，敌人是“明确”的，而工商企业在大多数情况下只能选
择其竞争对手。进攻者基本上可选择
3种公司作为攻击对象：
（1）它可攻击市场领导者。这一策略风险较大，但是潜在的收获颇
丰，尤其是在市场领导者“名实不符”而且服务市场的效果欠佳时，采
取这种策略更有意义。公司要认真察看的“地形”是顾客的需要和不满
之处。如果有一大块重要地区尚未得到服务，或者服务不周，这就是一
个很好的策略目标。
之处。如果有一大块重要地区尚未得到服务，或者服务不周，这就是一
个很好的策略目标。
它可攻击规模相同但是经营不善、资金不足的公司。公司应仔
细检查消费者是否得到满足和产品创新的潜力。如果那家公司的资源有
限，甚至进行正面攻击也可能奏效。
（3）它可攻击法地的区域性小型的、经营不善、资金不足的公司。
有几家大啤酒公司发展到目前的规模，并不是靠争夺对方的顾客，而是
靠吞并小啤酒公司，蚕食小块市场。
因此，选择对手和选择目标的问题互相影响。如果进攻的公司的目
标是市场领导者，其目的可能是要争夺市场占有率。例如，毕克公司根
本没有想过要在剃须刀市场上打垮吉列公司，它只是想获得更高的占有
率。如果进攻的公司攻击的目标是一个小型区域性公司，其目的可能是
要将该公司赶出现有市场。在这里，重要的原则仍然是：“每项军事行
动必须是针对一个明确无误的、有决定意义的和可达到的目标。”
□选择进攻策略
（1）正面进攻。当进攻者集中兵力直接攻击敌军时，即可说是发动
正面进攻（或者叫“迎头痛击”）。打击的目标是敌人的长处，而不是
短处。胜负取决于谁的兵力更强，谁的耐力更长。在完全正面攻击中，
进攻者要与对方的产品、广告、价格等等进行较量。
进攻者如不采取完全正面的进攻策略，可采取一种变通形式，即采
取一种咯加变化的正面进攻策略，最常用的方法是针对竞争对手实行削
价。这种策略有两种形式：较常用的制胜策略是所提供的产品在其他条
件方面与市场领导者的不相上下，而只是在价格上予以打击。如果市场
领导者不针锋相对地降低价格进行反击，以及竞争者能够使市场上顾客
相信其产品不亚于其竞争对手的产品，且价廉物美，这时后一种方法才
可以奏效。
价格进攻策略的另一种形式是进攻者在研究开发中大量投资，以便
降低生产成本，然后在低价格上进攻竞争对手。得克萨斯仪器公司在策
略上使用价格武器，大获全胜。它大量投资搞研究开发，经验曲线迅速
下降。日本人也善于以降低成本的方法降低价格，并以此发动正面进攻，
而且事实证明这种做法是切实可行的。因此，可以此为基础采取持久的
正面进攻策略。
（2）侧翼进攻。敌军布防总是在它认为是易受攻击之处布置最强的
兵力，其侧翼和背后部署的兵力必然较弱。因此，其弱点（未加防备的
侧面）自然成为敌人攻击的目标。现代进攻作战的主要原则是：“集中
兵力攻敌弱点”。进攻者会向敌军严密防守的正面佯攻，牵制其防守兵
力，再向其侧翼或者背面发动猛攻。这种“迂回战术”是出其不意，攻
其不备。侧翼攻击在市场营销中非常重要，特别适用于那些资源比敌军
少的进攻者。如果进攻者不能用强力击败对方，就可采取声东击西的欺
骗战术制胜。
可从两个策略方面向对方侧翼发动攻击——地理的和细分市场的。
地理的攻击是指进攻者向竞争对手在全国乃至全世界经营不善的地区发
动攻击。例如，国际商用机器公司的一些对手选择该公司比较忽视的中
小型城市，建立强大的分公司。
小型城市，建立强大的分公司。
米勒制酒公司可说是“发现”了“低度”啤酒这个细分市场，并扩
大这个市场上尚未被服务的缺口，结果将其发展为整个行业的大市场。5
年之后，它从本行业的第
7名一跃成为第
2名。
（3）包围进攻。单纯的侧翼攻击是指集中力量填补竞争者在现有市
场上无法覆盖的缺口。另一方面，包围进攻的策略则是企图通过“闪电”
般的攻击，夺取一大块敌军阵地。包围进攻是指在几条战线发动全面攻
击，迫使敌军在正面、侧翼和背面同时全面防御。进攻者可向市场提供
竞争者能供应的一切，甚至比对方还多，使自己提供的产品无法被拒绝。
如果攻击者的资源比对方更加丰富，并且确认能完全包围对方，并能迅
速地击垮对方抵抗的意志，这样包围进攻才能奏效。以下是一个例子。
精工表公司对手表市场的进攻具体说明了如何运用包围进攻策略。
几年来，精工表在每个主要手表市场上的销售已经获得成功，并以其种
类繁多、不断更新的款式使其竞争者和消费者瞠目结舌。在美国，在该
公司供应大约
400个品种，但是其市场营销的目的是要在全世界制造并
销售大约
2300种手表。“他们通过流行款式、特性、使用者偏好以及一
切可以激励消费者的手段达到目标。”美国的一家竞争对手的副总经理
羡慕地说出这番话。
（4）迂回进攻。迂回进攻是最间接的进攻策略，它避开了所有针对
敌人现有领土的交战行动。这是指绕过敌人，向较容易进入的市场发动
攻击，扩大自己的资源基地。有
3种方法可供采用：多元化经营无关产
品；将现有产品打入新地区市场来开展多元化经营；蛙跳式跃入新技术
领域以替代现有产品。
技术的蛙跳式发展乃是高技术产业常用的迂回策略。挑战者既不模
仿竞争者的产品，也不发动代价高昂的正面进攻，而是潜心研究，开发
新技术。当其感到稳操胜券时才发动进攻，因此将战场转移到自己占有
优势的领域。智力电视游戏机公司（Iritellevision）在电视游戏机市
场上向艾达利公司发动进攻，正是绕过艾达利公司技术处于鼎盛的状
态，待到自己的技术显得强过艾达利公司时才向其发动进攻。
（5）游击式进攻。游击式进攻是市场进攻者可以选择的另一种策
略，特别适用于资金短缺的小公司。游击战是指向对方不同的地区发动
小规模的、断断续续的攻击，其目的就是骚扰敌人。使之疲于奔命，最
终巩固永久性据点。
一般来说，游击战是小公司用来对付大公司的常用策略。小公司无
法发动正面的或者有效的侧翼攻击，就在强大对手的市场上的各个角落
里发动短促的促销和价格攻击，以期逐步削弱对手的市场力量。即使如
此，进攻者也要决定是发动几个大规模的进攻，还是发动一连串小规模
的进攻。军事原则认为：接连不断的小型攻击比少数几个大型攻击往往
更能连续地打击敌人，瓦解并且迷惑敌人。根据这个原则，游击战攻击
者会发现攻击弱小、孤立而防御薄弱的市场比进攻主要的强大市场更能
奏效，防御者在大市场都防守严密，更会采取迅速而决定性的报复行动。
的进攻。军事原则认为：接连不断的小型攻击比少数几个大型攻击往往
更能连续地打击敌人，瓦解并且迷惑敌人。根据这个原则，游击战攻击
者会发现攻击弱小、孤立而防御薄弱的市场比进攻主要的强大市场更能
奏效，防御者在大市场都防守严密，更会采取迅速而决定性的报复行动。
三、市场追随着的策略
并非所有在行业中处于第二位的公司都会向市场领导者挑战。市场
领导者对于他人想从其手中争夺顾客的努力不会掉以轻心，听之任之。
如果挑战者以低价、完善的服务或其他的产品特点等作为诱饵，领导者
便会迅速吸取这些长处与之抗衡。而在殊死的肉搏战中，领导者可能具
备更强大的持久作战的能力。殊死搏斗可能导致两败俱伤，这就是说挑
战者必须三思而后行。除非挑战者能够先发制人——实现产品重大革新
或者是配销有重大突破，否则，他们往往宁愿追随领导者，而不愿对领
导者贸然发动攻击。
“有意平行”这种方式在资本密集型的同质产品的行业中颇为常
见，例如在钢铁、肥料和化学工业等。产品差异化和形象差异化的机会
不多，服务质量往往相似，价格的敏感性较高，随时可能爆发价格战。
这些行业内的心态是不赞成短期内争夺市场占有率的，因为这种策略只
会招致报复。大多数公司不在暗中拉拢对方的顾客，而是向顾客提供相
同的产品，通常是模仿领导者。市场占有率显示出较大的稳定性。
这并不是说市场追随者毫无策略可言。市场追随者必须懂得如何保
持现有的顾客，以及如何争取一定数量的新顾客。每个追随者都力图给
目标市场带来某些独特的利益，如在地点、服务和融资方面给予优惠或
方便。追随者是挑战者攻击的主要目标。因此，市场追随者必须保持低
廉的制造成本和优秀的产品质量与服务。当新市场开放时，追随者也必
须很快打进去。追随并不等于被动挨打，或是单纯地模仿领导者。追随
者必须选择一条不会招致竞争者报复的发展道路。追随的策略可分为
3
大类：
（1）紧随其后。追随者采用此法，尽可能在各个细分市场和市场营
销组合领域模仿领导者。看上去这些追随者几乎像是挑战者，但是如果
它不采取激进手段阻挡领导者，就不会发生直接的冲突。有些追随者被
描述为具有寄生性，是因为他们很少刺激市场，希望依赖市场领导者的
投资而生存。
（2）有距离追随。追随者采用此策略时仍保持一些差异性。但是在
主要市场、产品革新、一般价格水平和配销方面追随领导者。这种追随
者很容易被领导者接受。领导者可看到到它很少干扰自己的市场计划。
追随者的市场占有率有助于领导者免受实行垄断的指责，领导者为此感
到高兴。这种保持一定距离的追随者可以收购同行业中较小的公司，以
便发展壮大。
（3）有选择追随。这种公司在某些方面紧步领导者后尘，有时候又
自行其是。也许它颇有创新精神，但它避免直接竞争，而是模仿领导者
许多行之有效的策略。这种公司往往在以后发展成为挑战者。
自行其是。也许它颇有创新精神，但它避免直接竞争，而是模仿领导者
许多行之有效的策略。这种公司往往在以后发展成为挑战者。
表
