人性化管理:笑着离开惠普-第16章
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就会得到回报；如果你认为回报无法衡量，自然就当作成本——没有回报的成本，所以结果取决于你是怎样看待。从目前的财务报表上还无法看出员工的价值，也无法看出企业的无形资产价值，但是这两方面的软财富却决定了企业的未来。
在惠普看来，培训员工是公司的义务，是对员工负责的表现，也是赢得员工忠诚的重要手段。公司培训体系越健全，员工就越愿意留下来，因为通过培训毕竟可以开阔视野、学习知识、掌握技能，是提高自己赚钱的本领，即使员工后来离开了惠普，也不会说公司的坏话，就像我们不会说自己毕业的学校坏话一样。毕竟我们在公司里学到了很多知识，所以大家会觉得公司对得起员工。可以说，员工培训是薪酬体系当中一个重要的组成部分，尽管这些钱员工不能拿回家，但是都用在提高员工的水平上面了，这与自己花钱去上各种培训班是一样的道理。当一个员工感到在某个企业能学到东西的时候，他就愿意静下心来在这样的企业长期服务下去，一步一个台阶地往前走。按照正常的情况，一个惠普员工要想把所有的培训课都上完，大约需要8年的时间，所以员工培训客观上也起到了留住员工的效果。
如果一个企业就知道使唤员工，而令员工感到只有付出，没有进步的时候，员工只要能找到更好的机会就会离开，而没有任何忠诚度。惠普希望自己的员工可以在知识、技能等方面不断提升，这样干出来的活才漂亮，才能给客户带来意外的惊喜，让客户感到惠普人的素质与众不同。这个问题从市场营销的角度来看更有价值，因为员工素质是完整产品的一个重要组成部分，如果核心产品的价值与竞争对手不相上下，那么员工素质高了，企业的完整产品价值就会提高，赢得竞争的可能性就会加大。所以员工培训是一举多得。
培训员工是公司的义务，是对员工负责的表现，也是赢得员工忠诚的重要手段。公司的培训体系越健全，员工的忠诚度越高。
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把员工培养成职业运动员（1）
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我们来看一下惠普的培训体系。惠普的员工培训体系大致可以分成三个层面：
第一个层面的培训是由人力资源部主导的，包括新员工培训、老员工培训、新经理培训、老经理培训、公共培训五大类；
第二个层面的培训是由各业务部门主导的培训，分技术培训和专业培训两种，比如销售部门会安排针对销售人员的销售学校，市场部门会安排针对市场人员的市场学校，而某个集团或产品线的所有人员都会参加相关技术的培训和相关产品的培训；
第三个层面的培训是由公司高管主导的针对高层管理人员的培训，比如总经理训练营、职能经理学校、加速成长项目（AcceleratedDevelopmentProgram，简称ADP）等等，这些培训侧重于为公司培养领导人才，所以只有到达一定级别以后才有资格参加。下面就分别说明一下这几类培训。1）人力资源部主导的第一个层次的培训
凡是新加入公司的员工，在来公司上班后一个月之内通常都要参加人力资源部主办的新员工入职培训，为他们介绍公司的文化、规章制度、组织架构、人员情况、工作流程等等。在这个培训上，公司的总裁一般都要亲自讲课，其他各职能部门的总监（副总裁一级的高管）也要亲临现场，与新员工沟通，既显示公司对新员工的重视，也让这些新员工认识公司的高层管理人员。可以说新员工刚入职的时候，他们最需要的就是关心和重视，如果这时公司的高管亲自来讲课，他们的情绪和对公司的兴趣一下就被调动起来了。当所有的高级管理人员讲完课以后，新人对公司各个部门的情况就有所了解，对公司也就更有信心了。这是我们在新员工入职培训的时候必须做的一件事情。各高管人员一般都会准时到场，实在是公务缠身的，一般也会安排自己的副手去讲。大多数情况下，公司会提前一两个月把日程排定，保证高管人员准时参加。新员工在接受培训的时候，会被问到这样一个问题：你的工资是谁发的？刚进来的员工不懂其中的道理，答案各种各样：有人说是老板发的，有人说是公司发的，但老师总会摇摇头，对这些答案一一否定，然后告诉大家：你的工资是用户发的。为什么要强调这一点呢？因为惠普是一个强调以市场为导向、以客户为中心的企业，既然是以客户为中心，就要向员工灌输这样一个理念，这种观念要经过反复强调，使其“溶化在血液里”，让员工从内心里接受。既然工资是客户发的，那么如何对待客户就不用多说了。
第一次讲这个概念时大家觉得很新鲜，讲了10遍、20遍以后，大家就坚信不移了。任何人对客户绝对不会有什么不尊重的举动，对于用户的要求绝对不会置若罔闻，更不会为了自己的利益、部门的利益，或者公司的利益而损害客户的利益，因为每个人都知道，自己的工资是用户发的。久而久之，这种思维方式就潜移默化地成为每个人的行动指南。惠普就是用这样的“笨办法”树立“客户至上”观念的。
为什么如此重视新员工培训呢？因为大家都觉得这种投资是非常值得的，因为公司投资的是员工的心。公司要让员工觉得，这家公司真的在意员工，员工在这里受到尊重和重视，而且在员工没有受到任何先入为主的思想影响的情况下进行培训效果会好很多，有希望成为“根正苗红”的员工。随后员工会参加一系列的知识与技能方面的培训，直到两年后，新员工成为老员工后，就进入下一个阶段的培训。当年我刚加入惠普时就参加过“在惠普工作”，“如何做销售”，“时间与区域管理”等培训。可以说新员工培训侧重于让员工融入公司的文化和环境，树立正确的价值观和行为准则，学会按照规定动作做事，强调规则意识和守法意识，当然也会让员工掌握最基本的工作技能，把他们训练成符合跨国公司要求的员工。
员工入职两年后，就算是老员工了，这时候培训的侧重点发生了变化，主要体现在两个方面：一是培养这些人的情商，让他们学会与他人合作，能在团队里发挥作用，而不是单兵作战，要学会建立自己的影响力，不能靠职位权力去压制和强迫别人，而有影响力的最佳途径就是帮助别人，当其他人从你这里得到知识、得到帮助的时候，自然就愿意听取你的意见；二是让他们学习一些管理方面的入门知识，为将来走向管理岗位做准备，同时也让老员工自己做出判断：是否适合做管理人员，因为当老员工知道了管理人员都应该做什么的时候，就会有合理的期望值。另外，这些培训还涉及到与他人分享知识、团队合作、师傅带徒弟以及作为管理者所必须具备的责任心等等，使之具备管理人员的基本素质，一旦有机会，这些人就可以走到管理岗位上去。这个阶段的培训课主要包括“质量控制”、“在团队里工作”等等。新经理培训则侧重于员工角色的转换。很多新经理都是从优秀员工中选拔出来的，所以他们往往在某一个方面工作很出色，但是过去的成功有可能成为他们今后失败的原因。
为什么这么说呢？
因为作为员工是自己干活，而成为经理后，角色就发生了变化，即从自己干活到指导别人干活，这是非常艰难的一种转变。如果新经理意识不到问题的严重性，不刻意去改变自己，不接受正规的培训，很难成为优秀的管理者，因为过去自己做事很成功，指导部下时会发现教别人做事比自己做要难得多（开始时会觉得部下很无能），自己干可能一个小时就行了，而教别人干有可能要花三小时，而且干出来的活还不令人满意，但是对于管理者来说，别无选择，如果一个人迈不过这道坎儿，就不适合做管理人员，而只是一个出色的员工（Individualcontributor）。其实很多人都不适合做管理工作，只不过大家都愿意往上爬而已。所以新经理培训主要是帮助那些刚刚成为管理者的员工适应角色的转变，成为一名称职的管理者。这段时间的必修课包括“新经理入职培训”、“如何面试员工”、“给员工做辅导”、“给员工做业绩评估”，“规划与计划工具”，“提供高质量培训”，“战略规划十步法”等。一个管理人员在成为经理两年后就算是老经理了，这时候培训的重点又发生了变化，是为公司培养高层次领导者做准备了。老经理培训一方面要教会那些资深经理如何去管理管理者（成为二线经理），因为管理普通员工与管理管理者是完全不同的两个概念。如果用管理普通员工的方法来管理管理者，那么下级经理会感到没有任何授权，没有任何自主权。另一方面，要使老经理学会从公司的立场上看问题，从战略的高度看问题，而不是从自己小部门的角度看问题，为自己的部门谋利益，目的是为这些人将来承担更多的责任打基础。再者，老经理培训会传授一些非本专业的知识，如市场营销人员会参加一些财务方面的培训、采购方面的培训、人力资源管理方面的培训等，以便开阔视野，因为惠普相信管理者越往上走越需要综合的知识，需要对其他职能有所了解，需要有全局眼光。对老经理的培训课程包括“有经验的管理者培训”、“领导一个质量管理小组”，“管理流程”，“质量成熟度”，“非财务经理的财务课”，“领导艺术”等等。最后我们来看一下公共培训。这种培训不管是新员工还是老员工，也不管是在什么部门、什么岗位工作，大家都可以报名参加。比如“如何做演讲”、“如何参与质量管理”、“如何谈判”、“如何使客户满意”等等。这些都是所有的惠普员工都应该具备的基本知识。当然任何培训都不是免费的，各个业务部门都要掏钱上课（通过内部结算体系支付），因此员工参加任何培训，都必须根据人力资源部的课程预报填写申请表，在得到顶头上司的批准之后才能向人力资源部报名。人力资源部在收到员工的报名表后会与员工的顶头上司确认，然后才开始安排员工的培训。
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把员工培养成职业运动员（2）
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这样，一年下来每个人花在培训上的钱是多少大家都心中有数，员工知道，员工的上司也知道，有时候员工一年的培训费比工资还要高。可以说，在过去相当长的一段时间里（从我加入惠普直到卡莉上台）惠普一直是这样的运作模式。每个部门在年初就要制订好年度预算，里面就包括员工培训的费用。2）由业务部门主导的第二个层面的培训
第二个层面的培训，是由各个业务部门主导的技术培训和专业培训。因为不同事业部的产品不一样，运用的技术也不一样，所以人力资源部一般不介入这些技术类的培训，而由各个业务部门自己组织。而对于不同职能的专业培训，则是组成跨部门的小组，比如各个事业部都有自己的市场部、销售部、技术服务部等职能，但是每个部门的人员都不够多，所以就把所有从事某个职能的人召集在一起进行专业技能培训，如果某个职能在一个国家或地区的人数不够多，就会考虑在亚太地区（甚至全球范围内）集中培训，以降低培训费用。
比如销售学校就是销售部门组织的专业培训，所有从事销售工作的员工必须参加，有初级班和高级班之分。在销售学校里，员工不仅要学习各种销售技巧，如“销售流程”、“销售漏斗管理”、“客户权力核心分析与管理”、“大客户管理”、“顾问式销售”等课程，另外还要接受素质培训，以提高员工的品味，内容涉及到如何吃饭、如何握手、如何与人沟通、如何穿衣（怎么系领带，衣服颜色、式样怎么搭配）等。公司认为员工具有很强的可塑性，所以要用正规的培训去影响他们。
在高级班的培训里，销售人员在结业前要在五星级酒店吃一顿丰盛的西餐，让他们学会如何接受别人的服务、如何用西餐餐具、用餐时要注意哪些礼仪等。因为到了这个层次，销售人员经常接触有身份、有地位的客户，如果在用餐等社交场合显得很“土”、很外行的话，公司形象在对方心目中顿时就掉价了。
市场学校也一样，是针对所有市场营销人员的课程。市场学校也有初级班和高级班之分，只不过市场营销人员相对少一些，所以市场学校通常都是在亚太区这个层面上统一组织。市场学校更多地是培养营销人员的专业技能，向营销人员传授科学理性的营销手段和方法。
国内很多营销人更多地是靠自己的聪明才智，即所谓的“点子”，但惠普强调的是系统性的工具、方法、思路，培训课程包括“了解客户需要”、“市场调查如何做”、“竞争分析如何做”、“如何选定目标市场”、“市场宣传与促销的流程管理”等等。除此之外，还有一些更高层次的培训，如“跨越裂谷”、“建立以市场为导向的组织”等等。说到着装，跨国公司对员工的要求很严格，不一定穿高档、名牌，但是必须穿着到位，讲究品味和适宜，知道什么场合穿什么服装。而这些知识不是员工天生就知道的，只有经过专门的训练才能明白其中的道理，与国际惯例接轨。跨国公司为什么对着装这么在乎呢？原因是让员工站在用户面前的时候，能给人留下一个非常专业的印象。它背后的理念是：讲究穿衣打扮是为了尊重别人。
在惠普，上班时间男士必须穿西服、打领带，夏天不管多热，男士都必须穿长袖衬衫，穿黑皮鞋，袜子必须是深色的（深蓝色、深褐色，或者黑色）。公司对女士的着装要求相对宽松一点，但是上班期间必须穿套装，必须穿袜子，不能穿露脚趾和后脚跟的鞋，上衣必须是带袖的，不能是露肩的。不管是男士还是女士，都禁止在上班期间穿白袜子，禁止穿牛仔服。几年前，IT界曾经流传着这样一个笑话：看一个人是在跨国公司工作还是在国内企业工作，只要观察两件事就明白了：第一，夏天的时候拉起西装的袖子看一下，看里面衬衫的袖子，一个是长袖的，一个是短袖的。国内企业里很多人喜欢穿短袖打领带，这在跨国公司是不允许的。第二，提裤腿看袜子的颜色，跨国公司员工的袜子一定是深色的，而国内企业很多员工都喜欢黑皮鞋配白袜子。通过这两点就能判断，哪个人是跨国公司的员工，哪个人是国内企业的员工。对跨国公司的员工来讲，穿衣是规定动作，不允许员工自己随便穿；而在国内很多企业，着装都是自选动作，员工想怎么穿就怎么穿，没有明确的、严格的规定。尽管可能公司作了某种规定，但一些不接受这种理念的人还会振振有词地说：我穿黑皮鞋白袜子怎么了？我又没影响别人！但是作为专业人士，作为职业经理人，最好还是按照国际惯例穿衣，否则会让人笑话。我见过一些上市公司的老总，在很正式的场合穿黑皮鞋白袜子。尽管没有人会说什么，但是大家在心里都会给这样的老总打分。
说到穿衣，其实与其他规章制度一样，不能是笼统地要求举止文明，穿衣文明，各项规定和制度要非常具体，这样才有可操作性。另外，设计制度和做出规定之后，不能假定每个人都可以无师自通，必须通过严格的培训去落实，理解公司的规定以及背后的道理，否则大家没有统一的认识、统一的标准，很多
