人性化管理:笑着离开惠普-第23章
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为了贴近员工，公司高层管理人员去各个国家的惠普公司检查工作的时候，不管行程多忙，总要安排时间与员工交流，听取大家对公司的意见。记得1988年的时候，当时惠普的全球总裁（CEO）JohnYoung来中国检查工作。为了让他了解中国惠普的管理现状，公司从每个职能部门中选出一名优秀员工代表，与他共进晚餐，我作为市场部的代表也参加了那次晚餐会。除了我们这10名员工以外，没有任何中层和高层管理者在场，这样才能让员工在没有任何压力和顾虑的情况下，畅所欲言，直接向最高领导者真实地反映情况。
总裁边听边现场把各种问题和建议记录下来（当然不记录发言者的姓名）。回去以后，他根据这些问题和建议给中国惠普的管理层提出他的意见。那么为什么不让中间层管理人员参与呢？这是非常重要的一个原则。如果中间层的管理人员在场，基层员工在发言时就会有所保留，不敢讲真话，否则大老板走后自己就可能有麻烦了（担心穿小鞋），这是非常简单的道理，无人不知。但是如果高层管理人员要想听真话，就要有制度上的保障，否则不可能听到真话。
除了公司的总裁（CEO）之外，惠普各个集团的总经理（美国公司都是公司下面有集团，而不像中国公司那样是集团下面有公司，所以各集团的总经理一般都是公司的全球高级副总裁）来中国时也会安排时间与各级管理人员和普通员工交流。在惠普没有拆分出安捷伦之前，我们那个集团的总经理TomVos带着他的管理团队每年来中国一次，检查我们的工作。当时我在惠普中国测量仪器分部做市场总监，惠普的高级副总裁与我们几个职能经理（各部门的总监）安排了一对一的面谈，每人一小时，不要任何其他人旁听。这样，我们这些职能经理们就可以畅所欲言，没有顾忌，与公司最高层的管理者进行面对面地交流。通过这种交流，高层管理人员可以了解最真实的情况。另外他们还会安排与基层员工的小组讨论（一批人一起谈），话题包括公司的发展前景，我们这个分部的发展问题，各个部门的小问题等。可以说，老惠普的管理人员每次下基层都有这样一个规定动作，就是与员工沟通，充分体现惠普以人为本、善待员工的理念。在中国惠普，为了聆听员工的声音，还有一项制度，叫做“喝咖啡的时间”，即每个高层管理人员和各分公司的总经理每个月必须找6～8名员工座谈一次。惠普大厦附近有个星巴克咖啡厅，那也是我经常光顾的地方。一般我是按部门轮流进行，比如这个月找人事部门的员工喝咖啡，下个月找财务部门的员工喝咖啡，再下个月找PC部门的员工喝咖啡等等。这样，一年做12次，各个大部门基本上就能够轮流一遍了。公司的高管层有十几个人，加上8个分公司的总经理，差不多20来人，这样一年下来就能与1000来人进行面对面地交流。
为了保证与员工沟通的效果，对“喝咖啡的时间”有明确的规定，比如每次时间不少于两小时，因为刚开始的时候，员工可能不习惯在高管面前随便讲，但是喝着咖啡慢慢聊一个小时以后，大家就放松了，关系就会越来越融洽。再者我们并没有事先预备好的话题，而是让员工随便聊，目的是创造一个轻松的氛围，这样大家就愿意说实话了。公司希望通过这种方式，可以及时听取员工对公司各方面的意见和建议。其实，很多事情只要有一种沟通渠道就很容易解决，那些闹大了的事情往往是积累起来之后才爆发的。
每个高管人员在完成了每月一次的“喝咖啡的时间”之后，就要按照标准的格式，写出一个沟通报告。报告一般涉及到座谈的时间、地点、参与的人员、历时多长，涉及哪些话题，哪些问题已经给予答复，哪些还没有答案等等，然后将那些没有答案的重大问题和意见整理出来，拿到公司的决策委员会上去讨论。经过决策委员会的讨论，有些建议会马上采纳，并指定专人立即着手去办，这样在每月一次的员工沟通大会上就可以向员工通报：我们收到了哪些建议，其中被采纳的员工建议有哪些，从何时开始执行；哪些是没有被采纳的建议，公司为什么没有采纳这些建议等，都会向员工交待清楚。这样员工才有积极性参与这项活动，否则一旦出现“虚心接受，坚决不改”的情况，员工就对这种活动失去了信心，知道说了也没有用，自然就变成了“形式主义”的东西。
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“以人为本”需要制度上的保障（2）
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当时，员工在建议中反复提到的一个问题就是“周五是否可以穿休闲装上班”？那时每月只有开员工大会的那一天可以穿休闲装，所以很多员工都想变成每周一次，但是这个问题提了很多次，但都被否决了，因为客户有可能星期五来公司，如果客户看到大家都很休闲，就可能觉得这家公司不够专业，所以出于这个原因，这个建议始终没有被采纳，但是公司会明确地告诉员工不采纳这个建议的原因所在。在惠普看来，任何沟通都必须是一个闭环，有来有往，不能别人提了什么问题或建议，其他人觉得无关紧要，就不予理睬了，在提建议的人看来就石沉大海了。给员工一个回复，沟通才算完成。这样员工才知道，我提了很多建议，采纳和不采纳的道理都非常清楚；即使没有被采纳，员工也明白管理层在乎和尊重员工的意见和建议。
为了把各项政策落到实处，公司每年在对薪资、人力资源政策等方面进行调整之前，都要先征求各级管理者的意见，而不是人力资源部门闭门造车，直接把政策公布出去，这样才能充分体现“以人为本”的理念，因为各项政策要想完美地实施必须先得到管理层的认同和支持。所以在惠普，每年都有一次年度经理大会，所有管理层的经理（有部下的管理人员）都要参加。在这个大会上总有这样几个议程：第一，最高领导者介绍公司下一步的发展计划和工作重点，从而使大家理解公司的主攻方向，统一思想、统一认识。
第二，进行知识的交流，经常请一些法律方面的专家、外贸方面的专家、经济方面的专家给大家做讲座，使大家更新知识，对国家的政策、法规、市场环境等方面的变化有一个全面的认识。
第三，人力资源部门解释下一步的调薪方案。在制定调薪方案时，通常会选择相关行业里，在人才方面有一定竞争关系的公司作为参照物，再根据公司的经营状况和通货膨胀率等因素，决定下一年各个级别的调薪计划。举办这种沟通会的目的，就是让各级管理人员理解公司的政策，这样管理人员才能代表公司去面对员工，把公司的政策、计划和方案准确地传达给员工，并站在公司的立场上去维护公司的形象，解释各项政策背后的道理。因为一个管理者面对员工的时候，他就代表了公司；遇到员工不理解公司政策的时候，管理人员千万不能站在旁观者的立场上发表意见，必须想办法向员工解释，化解员工对公司政策的误解和不满情绪，即使自己不赞成公司的某项政策也必须这样做，这是对管理者最基本的素质要求。
“以人为本”不应当停留在口号的层面，要落实到行动上，而要做到这一点就必须定义出什么叫“以人为本”，达成共识。
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*从优秀到卓越
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在传统的惠普企业文化里，既强调工作生活两不误（Worklifebalance），也强调聪明地工作，所以我们刚进惠普时在价值观念方面不得不做出调整，因为那时候在很多国内单位里，任劳任怨、加班加点的员工才是好员工。但是惠普这样的跨国公司却不提倡员工整天努力拼命地工作，而提倡员工聪明地工作（Worksmart，nothard），希望员工能在工作中开动脑筋，想出更好的办法去解决问题、完成工作，从而提高工作质量和效率。
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聪明地工作比努力地工作更重要
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在传统的惠普企业文化里，既强调工作生活两不误（Worklifebalance），也强调聪明地工作，所以我们刚进惠普时在价值观念方面不得不做出调整，因为那时候在很多国内单位里，任劳任怨、加班加点的员工才是好员工。但是惠普这样的跨国公司却不提倡员工整天努力拼命地工作，而提倡员工聪明地工作（Worksmart，nothard），希望员工能在工作中开动脑筋，想出更好的办法去解决问题、完成工作，从而提高工作质量和效率。
比如，做某件事情今天花了三个小时，回去后就要想一想：下一次再做这件事的时候能否用两个小时做完，怎么做才能用两个小时做完，需要在哪些方面做出改进，是改变流程还是改变方法，是改变工具还是改变技巧等等。惠普的文化就这样激发员工勤于思考。如果想出了好办法，下一次可以用两个小时完成了，那么还要进一步探索，有没有希望用一个小时就能做完？这样永无止境地探索下去，工作质量和工作效率就会不断提高，流程就会不断优化，从而达到少干活、多办事的效果，从根本上避免“勤劳而不富有”的局面出现。而一旦某个人想出了好办法就可以推广开来，大家可以用更省力的流程和方法去完成工作，从而提高整个企业的工作质量和效率。这就是典型的知识管理的范畴了。
这一价值观念，在惠普公司长达50多年的历史中，一直坚持不懈，影响深远。公司并不鼓励员工加班加点，而是希望员工寻求最省力的方式来完成工作，所以在各种培训中都反复强调，希望通过培训使员工掌握工作技能，从而减少工作时间，提高工作效率。而对于那些经常不能按时完成工作的人，上司可能会问他们为什么？是什么方面出了问题无法在工作时间内把工作做完？所以员工加班得到的不是鼓励和表扬，而是质疑，这样员工就不会把加班加点当作好事来看待。因此在我长达十几年的惠普职业生涯中，加班加点的次数不过几十次而已，只有遇到重大活动、重大会议，才有可能出现加班加点的现象，平均下来，一年也就是几天的时间，直到卡莉时代这一传统才发生了根本的变化。
聪明地工作比努力地工作更重要，让员工在工作中开动脑筋，想出更好的办法去解决问题，可以提高工作质量和效率。
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让专业人士做专业的事
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让专业的人士做专业的事，是现代社会职业分工的一个基本原则。有分工，有合作，这样有各种专业技能的人才能在组织中发挥出水平，工作质量和工作效率才比较高。
我刚进惠普的时候，是在市场部担任市场开发助理工程师，当时包括我在内，市场部共有５名本地的助理工程师，其他人大多来自香港和新加坡。那时候在公司的入口处有一个透明的、用于放置各种演示设备的房间，供客户来访时演示参观用，所以这个房间归市场部管。为了保证演示房间的整洁，市场部需要指定专人负责这个房间的日常管理，而我成了最佳选择，因为在市场部所有的助理工程师当中我是惟一一名在加入惠普前已经有工作经验的员工（已经在大学工作过３年多），所以上司要我负责管理那个演示房间。因为那个房间是公司的脸面，就在入口处，而且离两位老总非常近（那时候有一位外方总经理和一位中方总经理），所以那项工作可以说是一个费力不讨好的工作。不过我当初的想法很简单，别人都不愿干的事我来干，多干活总没坏处，毕竟我在北京没有任何靠山，只能靠自己的努力工作去赢得一席之地。记得有一天我从外面回来，路过演示房间，看到房间里机器放得乱七八糟，纸箱子满地都是，不知道是哪个部门用完了设备后往那里一扔就走了，所以我就赶紧动手收拾房间，先把机器摆好了，再把空箱子放到仓库里，然后就扫地擦桌子。就在我干的正起劲的时候，市场部的经理刚好看到了，他就问我：“小高啊，你在做什么呢？”
我说：“我在收拾房间呢。”
他说：“过一会儿你收拾完了，到我这里来一下好吧？”
我说：“好。”
我当时心里想，老板看着我满头大汗，那么辛苦地干活，一定会表扬我吃苦耐劳什么的，所以干完活洗了一把脸就去找他了。
他问我：“你刚才在做什么？”
我说：“我在收拾演示房间啊。”
他说：“你为什么要收拾演示房间啊？”
我说：“那个房间不是归我管嘛？”
他说：“是啊，是归你管，可是没有人叫你自己去打扫房间啊？”
我一听很吃惊，不知道如何是好。
他接着就问我：“你的岗位是什么？”
我说：“我是市场开发助理工程师。”
他说：“你知道打扫卫生的人是多少级吗？”
我说：“我不知道，但级别肯定比我低很多。”
他很认真地说：“我想告诉你的是，我不希望用一个工程师的薪水请你来，而让你去做打扫卫生的工作”，他接着说，“应该让专业的人士去做专业的事情。你作为一个市场开发工程师，就应该做市场开发工程师的工作。那个房间脏了，你的责任就是告诉打扫卫生的人：这个房间脏了，你赶紧按照标准收拾好。”当时我听了他的话很不是滋味——我这么辛苦地工作，为的是公司的脸面，为的是尽心尽力地完成好分配给自己的工作，无论是动机还是态度都没的说，怎么上司不但不表扬我，还批评我？因为那时我刚进惠普，价值观念还没有转变过来，所以有一种做好事不得好报的感觉！别人都不干这种事，自然就不会挨批评，而我干得越多，反倒自讨苦吃。回到集体宿舍后我很郁闷，不理解跨国公司为什么这样对待员工；要是在原来的单位，一定是在大会上受表扬。经过好长时间的思考，我总算想通了：上司说的很有道理，如果大家都像我这样，公司老总干员工的事，员工老想着干老总的事，那公司就乱了套了，所以从那以后我就接受了这样一个理念：让专业人士做专业的事情！不要老想着去干别人的活，否则对公司来说并不划算。
让专业的人士做专业的事情，是现代社会分工合作的基本原则，只有让有专业技能的人才发挥出水平来，工作质量和工作效率才比较高。
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沟通从细节做起
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很多管理者都认为沟通是一件非常简单的事情，甚至没有人承认自己不会沟通。但是，在一个企业里，各级管理人员要想把沟通做到位，并没有想象的那么简单，只是大多数人意识不到沟通的复杂性而已。我在惠普工作了15年，在经历了无数次的培训之后，在经过了多任上司的调教之后，才算弄明白了沟通到底是什么。比如，很多公司都经常出现这样的问题：上司把任务交代给部下，部下说知道了，没问题。可是在执行环节出现了偏差，上司认为部下没有按照自己说的去做，而部下认为自己当初的理解就是这样，肯定是上司没说清楚，结果是互相埋怨，推卸责任，甚至产生矛盾。
为什么会这样？因为人�
