人性化管理:笑着离开惠普-第5章
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惠普是这样对“德”进行定义的：“德”就是企业提倡的价值观念。价值观念的背后就是对好坏、对错、善恶的评判，比如，惠普认为，在经营过程当中，即使是为了公司的利益，也不可以牺牲正直，也不可以违法，这就是惠普的基本价值观念，员工必须认同这种观念。比如惠普的价值观里强调相信员工、尊重员工，认为每一个人都应该平等待人，如果一个管理者一天到晚喜欢发号施令，公司就会认为他没有德，员工也会认为他没有德，因为他的行为方式与公司的价值观不一致。比如惠普鼓励团队合作，不鼓励个人英雄主义，自己非常能干的管理者不被认为是优秀的管理者；而能带好一个团队，悉心培养部下，最大程度地发挥团队力量的人，才被认为是真正优秀的管理者。还有一条可能是惠普特色，那就是，惠普认为，真正优秀的管理者一定是愿意与大家分享自己的知识和经验的人，而不是把持知识、控制信息的人。
很多国内企业都觉得：衡量员工是否按照公司的价值观念去做事是一件很难的事情，不知道怎么下手，由于没有具体的衡量标准和奖惩条例，公司的文化和价值观念慢慢地就变成了一纸空文、一个美好的愿望、或者是一种诉求。那么，惠普是怎么实践这些理念的呢？举例来说，1999年底，我被集团的总经理（全球高级副总裁）提名选派去参加一个在美国举行的针对惠普／安捷伦全球高级管理人员后备人才的集训，叫做加速成长项目（ADP，即accelerateddevelopmentprogram）。在我参加ADP培训的那段时间，惠普和安捷伦还没有彻底分开，两家公司都处于战略调整期。我过去一直自认为自己的战略思维很出色，能够很好地把握市场，把握未来，尽管我的上司普遍认同这一点，可是我的部下却不这么认同。这个问题就在综合评价反馈表上反映出来了。
我的部下认为，在以前的很长一段时间里，我的确在这方面不错，但是在公司的变革时期，我却没有像以前那样经常与员工沟通公司的发展方向，员工在我们这个部门的职业前景如何，大家需要在哪些方面做好准备等问题没有答案，所以他们觉得有点理不清头绪了，有些茫然，按照他们的理解，那就是我的战略思维不清晰了。当然在那段时间我自己的确很迷茫，面对未知的变革，自己也很难适应，非常不理解惠普和安捷伦为什么要这样折腾，为什么不采用更稳妥、更温和的方式去革新，非要选择革命式的变革？可以说，大家的眼睛是雪亮的，在这件事情上，我的部下与我的上司观点是不相同的，他就使我从中发现了自己的问题。我们说，一个人的品质好坏、水平高低，不能由自己来评价，而是要靠别人来判断，这样得出的结论才是真实的、客观的。在英文里有这么一句话，别人怎么看你才是真实的（perceptionistruth）。所以ADP项目的目的就是让我们认清自己。记得第一次集训时，有10多位著名的心理咨询师一对一地向我们提供服务。他们观察我们在整个培训过程中的一举一动，根据我们处理问题的优先级，做练习时的态度，处理问题的方式等方面进行综合考评，最后给我们提出建议——对我们每个人擅长做什么类型的工作，适合做什么类型的工作提出建议。
另外一次集训时，组织者让我们参观美国的希望工程，看他们是如何吸引一大批志愿者为贫穷地区的人们服务的，还参加了为“五保户”送食物的活动，希望培养我们的爱心。还有一次，组织者邀请了已经退休的美国特种部队总司令给我们上课，从军队的角度谈领导艺术、变革管理，令我们这些学员大开眼界。
谈完了“德”之后，我们再来简单地探讨一下“才”的问题。
这个问题，似乎不难回答，因为很多企业都有考评体系，但是“才”的问题，需要从根本上入手。比如，一般说来，经理级人员在晋升前都要参加一次特别的考试，老总及其他部门的相关人员都会参加，因为这关系到公司管理团队的整体素质问题。在这个考试会上，侯选经理要向大家介绍如果他／她被晋升为管理人员的话，自己打算如何做，为什么我能管理好一个团队，为什么我能完成公司交给的任务，有哪些具体的计划。这个考试会不是表决心、说大话的场合，比如“你们放心吧，我一定会好好干，一定能完成上级交给的任务！”这样的话谁都会说，但是说了等于没说，在我们没有看到具体的计划前，没有人敢放心，只有知道了他的具体计划、方法以及完成任务的依据，才能让人放心。
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德才兼备，德为先（2）
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在一个企业里，“德”就是企业提倡的价值观念，即对好坏、对错、善恶的评判。能力再强的员工只要不认同企业的价值观，就不是好员工。
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管理者要站在公司的角度看问题（1）
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像许多美国的大型跨国公司一样，惠普公司的架构也是公司下面设有若干个集团（group），而不像国内企业那样是集团下面设有若干个公司。跨国公司的集团下面设有若干个分部（division），各分部研制、生产、经营不同类型的产品，是公司的后端机构，同时在全球总部，每个大区、每个国家都有负责某个集团（分部）产品销售与服务的前端机构，这些员工属于销售体系的人员。前端机构与后端机构有点类似于代理的关系，前端可以有选择地推广不同分部的产品，所以在后端各分部之间会形成友好竞争，看谁给前端提供的服务好，看谁的产品更好卖。一般情况下，各集团的总经理和负责全球销售业务的总经理都是惠普的全球高级副总裁，其地位非常高，属于公司的“官员”（officer）。这些官员都是由董事会投票选出来的，会享受终身的福利待遇。记得多年前，一位集团的总经理（公司的全球高级副总裁）在当选后不久与我们谈起过他的成长经历：他原来曾经是一个非常大的分部的总经理，当时他很年轻，业绩也很出色，晋升到集团总经理的呼声很高，但是有一天，公司将他从这个大分部调到了一个中等规模的分部担任总经理。这时候外界就传说，这个人可能犯了什么错误了吧，或者不得志了，所以从一个大分部调到一个中等分部了，因为跨国公司中各级管理人员的权力、级别、薪酬是与他的业务规模挂钩的，职位头衔并不重要，关键看你对公司的贡献和影响，如果负责的业务规模变小，薪酬和级别也可能相应下调，至少是失去了提薪的机会。又过了一年多，公司又把他从那个中等规模的分部调到一个小分部去了，他又二话不说服从了安排。上任之后，他的情绪非常好，没有人们想象的那种挫折感。在那期间，我去他所在的分部看他的时候，他谈笑风生，非常愉快，依然是十分努力地去做他的工作。他在这个小分部干了不到两年，他的上司，也就是集团的总经理退休了，在董事会的投票中，他被选为集团的总经理，成为惠普的全球高级副总裁。其实按照普通人的理解，在当时可能的继任者中，很多人的业绩都比他好，掌管的业务规模也比他大，但他却获得了晋升，这个结果使很多人大跌眼镜。在聊天的时候，我们问他为什么董事会选择了他，这背后的道理是什么？他说：其实道理很简单，他每次接到“调令”的时候，都是站在公司的立场上看问题，而不是考虑个人的利益，只为个人利益着想的人肯定不愿意离开大分部，而他愿意牺牲暂时的个人利益以换取公司的利益，于是公司叫他去干什么他就去干什么。当他被调往小分部的时候，短期上看是他的级别、薪资的下调，但是当他成为集团的总经理，公司的高级副总裁之后，所有暂时的损失都显得微不足道。
我讲这个故事是想说明两点：
第一，惠普特别强调管理者的“德”，越是级别高的官员，惠普越关注他能不能无私地站在公司的立场上去看问题，替公司利益着想。
第二，能不能做到顾全大局、能屈能伸是衡量管理者的重要的指标。
如果你只顾个人利益，你就不适合坐到为公司谋利益的高位上，只有那些能为公司的利益愿意牺牲暂时的个人利益的人，才会被惠普认为是有“德”的人，所以也是最容易得到提升的人。这样就形成了一种风气，公司重用的管理者未必是业绩最突出的人（当然一定是优秀者之一）。在普通人看来，公司一定会提升那些业绩最好的员工，其实不然，对于管理者来说，达到公司的业绩要求只是前提或必要条件，但是要得到晋升，一定要全面发展，就像我们小时候评选三好学生一样，不能仅是学习成绩好。
为了让管理者树立全局观念，需要有意识地进行轮岗，以便让管理者在不同的岗位上学到不同的东西，因为对于一个管理者来说，位置变了，看问题的角度就变了，如果管理者能接触不同性质、不同岗位的工作，可以开阔眼界，从而使大家学会换位思考，否则你就会老是站在自己部门的角度看问题，不善于顾全大局。这一点，我自己也深有体会。
学会站在公司的角度看问题可不是一日之功。我做管理者之后，给我印象最深的就是：上司开会的时候总是强调，你说的这个事，你提的这个意见，是对公司好，还是对你们部门好。时间一长，大家慢慢地就知道了不能只顾自己部门的利益，否则老为本部门谋利益，就会在大家面前显得很自私、很没面子、是不光彩的，而且上司说了，如果只为自己的部门谋利益，你就可能永远只待在这个位置上，什么时候你能站在我这个角度看问题了，你才有希望坐在我这个位置上。如果你不站在我这个位置上考虑问题，就不是一个合格的领导者。有了这样一种氛围，大家在开会或处理冲突时，就不会争得面红耳赤，因为大家都认同这样的标准——那就是怎么做对公司最有益，不是说你或我，而是说我们。轮岗不是一个硬性的规定（因为不能硬性地规定），而是一种软性的文化，所以各级管理人员在给部下做职业生涯设计的时候，都会考虑到这个问题：部下将来怎么发展，他们还欠缺什么，如何能补上相关的知识和技能，这在员工业绩评估最后的那一部分，即员工发展计划里会体现出来。记得有一次给我做评估的时候，我就向上司提出来：如果我想做到你这个位置上，您认为我还缺什么？他说你仅做市场营销工作不行，还需要熟悉销售工作，需要有战略眼光。那我当即就提出来，你能不能给我创造一些条件让我去做这两方面的工作？后来，我的上司果然把我安排到业务发展部做战略规划，做渠道设计，然后又调到销售部做渠道销售经理。尽管那次调整对公司来说是一个短期的损失，因为相互换岗，双方都是新手，会降低工作效率，但是从长远来说对公司的发展是有利的。这需要高层管理人员具有博大的胸怀，能从长计议。
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管理者要站在公司的角度看问题（2）
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好的管理者总是站在公司的立场上去看问题，能做到顾全大局，能屈能伸，而不是只考虑个人或部门利益。
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员工晋升不能一个人说了算
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在国内的很多企业里，之所以会有许多德才平庸的人把持各级领导岗位，是由不合理、不科学的晋升制度决定的。如果企业采用的是“一把手说了算”，那么员工的命运就把持在某个领导人的手里，换句话说，想升职的人只要搞定一个人就高枕无忧了。而这个人决定了很多人的命运——我说你好你就好，别人谁说什么也不管用，如此一来，有些人就只对上级领导一个人负责，即使部下反感，同事不服，也没有关系，照样步步高升。
归根到底，在这种制度里，在整个晋升程序里少了一个环节：在晋升之前，没有征求相关部门人员的意见。在惠普，为了避免这种情况发生，通常在一个人提拔之前，都要做类似360°评估的调查工作。360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的来自不同层面的人员的反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。
大家知道，20世纪70年代初，360°评估制度盛行于以色列军方，之后，这一方法传入企业界，并在现代管理中逐渐生根、发芽。迄今为止，包括惠普在内的大多数“世界500强”（确切地讲是“世界500大”）的企业，都已采用360°评估这个工具。
事实上，360°评估的流行并不限于大公司，据一项对美国企业的大规模调查显示，在2000年，65％以上的公司采用了这种多渠道评估体系，比1995年的调查结果上升了25％。
360°评估与我国传统的上司评定下属的绩效评估方法截然不同。它的作用有点类似于英美法系庭审中的陪审团。
我们在许多香港电视剧中经常可以看到，在案件诉讼中，不是法官一个人做判决，陪审团的地位非常重要，对犯罪事实的认定大多取决于陪审团的意见，往往是由陪审团认定被告人的罪名成不成立，然后由法官量刑。
360°评估在企业管理中扮演着类似的角色，它使对某位员工的评价不依赖于某一个人的判断，给那些真正每天与该员工打交道的人提供了一个评判该员工的机会。这些人由企业内部和外部的客户组成，内部客户包括：其他相关部门的上级管理者、本部门的下属、其他部门有密切合作关系的同事等。外部客户则包括：客户、供应商、合作伙伴等机构的人员。一般说来，管理者经过相当长时间的考察，才能对要晋升的人有相当的了解，而且基本上有了一个结论：即员工哪些方面比较好，哪些方面欠缺，但是仅凭自己的主观判断不见得公正、公平，所以要用不同的视角来看这个人，这样可以减少晋升决策的失误率。
管理者通常会先征求部下的意见：如果我把某个人提拔起来，其他人心理上是否平衡，能不能服他；然后是征求有合作关系的其他部门经理的意见，看他们愿不愿与这个人合作共事，过去跟这个人合作是否愉快，这个人有没有一些别人不喜欢的工作方法、习惯等。通过这种方式，可以避免把一些别人都非常反感的人提拔到管理岗位上。最后一个程序才是征求其他部门上级管理者的意见。
不管怎么说，360°评估仅是辅助的工具，上级管理者要对结果承担责任，如果某个人提拔到管理岗位后与其他人配合不好，直接影响了工作质量或进度，当事人要承担责任。只有这样，才能形成一个链条，每个人都对自己的决策负责。如果重用的人很能干，大家互相之间能配合好，上级领导的工作才会轻松，业绩才会好。
除了360°评估，我们还会创造机会让多名候选人之间展开善意地竞争，即人们常说的：是骡子是马，拉出来遛遛，给每一个希望升迁的人提供公平竞争的机会。其实，并不是每一个人都适合做管理岗位的工作，为了让大家自己说服自己，我在惠普的时候，曾经做过这样一件事：
让几位有愿望升迁的侯选人进行比赛，让他们每个人在那一年都要讲一门课；讲什么题目，什么时间讲，由他们自己设定，决定后告诉我，然后我就通知大家。
这样每个季度搞一次培训，让这些有希望晋升的老员工讲课，然后让听课的员工给这些人打分，讲�
