人性化管理:笑着离开惠普-第6章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　这样每个季度搞一次培训，让这些有希望晋升的老员工讲课，然后让听课的员工给这些人打分，讲得好的人自然得分高，讲得不好的人自然得分低。
　　如果某个人志在必得，就会精心准备，如果讲得很成功，就可能得高分；而那些准备不足的人，自然就得低分。这样他们就会在心里为自己打分，也能客观地做横向比较，知道自己在哪方面不如人家，是理论功底差，还是表达能力差，或者对行业、对市场的理解不够深刻等等。
　　这样得分高的人如果得到晋升，其他人在心理上就很容易接受。因为通过比赛大家会自己排队，谁排在自己的前面，谁排在自己的后面，大家心里都很明白。
　　晋升什么样的员工，就决定了企业能吸引、留住什么样的人才，而“一把手说了算”的制度很容易导致腐败和任人唯亲。

//

***************
*领导艺术与人才培养
***************

　　“管人”比“管事”更重要在惠普，关于领导者的定位有一个很基本的原则，那就是管理者是教练而不是老板。老板可以发号施令，而教练却不同，因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。

…
对领导者来说
…


　　“管人”比“管事”更重要在惠普，关于领导者的定位有一个很基本的原则，那就是管理者是教练而不是老板。老板可以发号施令，而教练却不同，因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。
　　比如联赛中的足球教练，球队的整体素质、赢球的场次和最终的排名就代表了教练的水平高低。因此，作为管理者，首先要完成从自己做事到指导别人做事的转变。一件事情，管理者自己做的话，可能1小时就能做完；教别人做的话，却要花3个小时，但是作为管理者，我们别无选择，必须花时间去教别人；因为只有教会了别人，管理者才是称职的教练。
　　同时，教练必须容忍部下做某些事情时比上司差，很多地方肯定不如上司，如果部下在各方面都比上司能干，那他就不应该是部下，而应该是上司。有了这种心态，管理者就会有足够的耐心来领导、提升整个团队的水平了。
　　总的来说，管理者的主要工作包括管人与管事两大类，初级管理者以管事为主，管人为辅；级别越高，管人的比重就越大；到了中国区的高管层，绝大多数时间都应该是管人，只有少数时间在做事。
　　记得在我刚成为管理者之后不久参加的新经理培训课上，培训老师（公司的高管人员）问过我们这样一个问题：
　　想一想你自己在过去一周里，有多少时间是在做事，有多少时间在管人？所谓做事就是自己干活，而管人就是跟员工谈话，指导员工做事，或给员工做示范，或者给他做评估等等，总之是跟管人有关的工作。
　　于是我把上周五天当中具体的工作和所花的时间列了出来，并把各项工作对号入座，粗略算了算，我的比例大概是百分之十几的时间在管人，百分之八十多的时间在做事，在自己干活。
　　当时老师就说了，希望你们参加了这个培训以后，有意识地调整你们的工作时间安排，作为一个合格的基层经理，你至少要做到30％的时间在管人，70％的时间在做事。
　　以前我没有接触过这个概念，所以在工作中没有意识，不知道怎么做算对，怎么做算错，但是当听了老师的指点后，我就有意识地在管理中增加管人的比重，比如每个星期都会一对一地找员工聊天，了解他们的工作情况，及时发现各种问题，帮助他们解决工作上的困惑，辅导他们用正确的心态去工作。
　　按照老师提出来的标准，中层管理者应当一半时间用于管人，一半时间用于做事；而高层管理者应当有80％的时间在管人，20％的时间在做事。你如果摆脱不了管事，或喜欢自己做事，觉得那样做有成就感的话，就永远也升不上去，因为你不适合做管人的管理者。此外，为了团队的利益和公平，管理者有时候必须勇于做“坏人”，对表现不好的人不能姑息，该批评时就得批评，该开除时就得开除，否则不好好工作的人没有受到应有的批评和处罚，或者没有被开除，那好好干的人会觉得不公平，结果是一个坏的员工就把其他人的积极性打消了，甚至带坏了，公司的风气就被毁了。在这种情况下，管理者必须学会做“坏人”。
　　在十多年的管理工作中，我曾先后开除过2个人，降级使用过一个人，通知过十几个人被解雇。对我们这些在跨国公司成长起来的本地经理人来说，在这方面明显地不如来自其他国家和地区的职业经理人。我自己也一样，每次做业绩评估的时候，这个问题都是我的弱点。
　　管理者是教练而不是老板，衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。

//

…
管理者的角色：
…


　　造钟而不是报时惠普认为，管理者的角色是“造钟”而不是“报时”。什么意思呢？我举一个例子来说明。如果我问你现在几点了，大多数人都会看看表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫造钟呢？如果有人问你几点了，你可以告诉他，要想知道几点了，有几个办法：
　　第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看；
　　第二，自制一个沙漏；
　　第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。
　　从而启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力。这就是我们所说的“造钟”。当然，并不是说所有的人来问我们问题，都这样回答人家，只是讲这样一个道理而已。记得20年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？这在其他企业里是很正常的一件事，但是我的上司并没直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？”于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。
　　我回去以后，一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法解决这个问题。
　　经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”这次对话给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说，每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动，即使是很谦虚、很内向的人也不例外。
　　正是由于人的这种本性，国内很多企业的管理者一般都喜欢显示自己解决问题的能力，通过展现这种能力的过程来换取成就感。因为我们过去衡量一个管理者的水平高低，是看这个人能不能办事，遇到难题能不能想出好办法去解决。在这种标准下提升为管理者的人，都是个人能力很强的人，他们在指导下属时也习惯于亲自上阵。这样做解决问题的速度最快，管理者在第一时间告诉员工答案，员工回去一试，果然见效，立竿见影。
　　但是当员工再次出现问题时，他还是不知道该怎么办，只好又跑来求助上司，久而久之就成了习惯，遇到难题找领导。管理者解决一个部下的问题很容易，如果有十个部下怎么办？如果每个部下都有问题的话，上司就成了救火队员。
　　况且，在很多国内企业里，还存在越级管理的问题。很多情况下，所有的员工都是公司第一把手的部下（在跨国公司不是这样的，通常一个管理者所管理的人数不能超过15个人，而且不可越级管理），如果有100个带着问题来的下属，可想而知，老总的时间肯定不够用，甚至一天到晚不睡觉也应付不了，因为所有的事都等着他给答案。
　　这种情况在开始时老总可能会觉得很有成就感，但是坚持不了多久就会感到焦头烂额，叫苦不迭了，而且老总会觉得部下都是无能之辈，根本没有解决问题的能力。
　　其实，这与溺爱孩子的家长一样，当孩子长大了却什么也不会做的时候，不要责怪他们，是家长没有给他们锻炼的机会，什么事情都替他们包办了。在跨国公司里面，衡量一个管理者有没有本事，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题，让部下具备解决问题的能力，这是一个原则性的问题。
　　公司请任何一个员工来，绝不是为了让他天天坐在那儿等着上司布置工作，也不是上级说怎么办就怎么办。否则的话，企业培养出来的是一批只有躯体没有脑袋、没有主动性和积极性、不会思考的“机器人”。
　　我们所提倡的“造钟”，就是要教会员工做事情和思考问题的方法，而不是直接给出答案。在跨国公司里，会“造钟”的管理者才算是好的管理者。一个问题，我教会你如何思考了，就可以一劳永逸，员工就不会再回来问下一次了。
　　短期看，这样做付出了很大的代价——明明5分钟就能说清楚的事情却花了好几天时间。
　　但从长期看，员工的思维方式和工作方法慢慢地扭转过来了，组织效率也就提高了。这才是一个好的管理者应该做的事——造钟而不是报时。
　　管理者的角色是“造钟”而不是“报时”，即启发部下找到解决问题的途径和方法，而不是简单地告诉部下如何去做。

//

…
分享知识是管理者的美德
…


　　惠普认为，一个好的管理者必须是一个好的老师，必须会讲课才行。大家都知道老师是干什么的：“师者，所以传道、授业、解惑也。”老师的职责就是分享知识。在惠普，只要你当了管理者，一个非常基本的要求就是要讲课，给员工做培训。
　　如果能把你学会的东西，把你掌握的知识和技能跟别人分享，而且是手把手地教会别人，你就是一个好的老师，也才是一个合格的管理者。
　　惠普在全公司范围内鼓励这种行为，所以经常讲课的人自然晋升得快，因为在公司价值观和员工观念中，这样的管理者是一个好人。
　　作为惠普的管理者，我们已经习惯了毫无保留地跟别人分享我们的知识和经验。在离开惠普以后，我为国内企业做过很多咨询项目，我的许多客户都有这样的感慨：
　　我与其他咨询师最大的分别，就是我对所有的问题都是有问必答——不管是否与咨询项目有关，只要是我知道的，就尽我所能地去帮助他们。
　　当然，不是说我生来就是这样的人，而是因为在惠普这个环境里待得久了，就习惯于去分享知识，帮助他人进步。不只是我一个人，我相信大多数惠普的管理人员都能做到这一点，具备这一素质。
　　惠普认为，只要有好老师，就能把普通人变成训练有素的职业经理人和专业人士。
　　当然，分享知识的背后要有一个价值观念上的认同和制度上的保障，那就是企业中共享人性善的价值观，让分享知识者得到合理的回报，不会出现“教会徒弟饿死师傅”的局面。
　　一个好的管理者必须是一个好的老师，“师者，传道、授业、解惑者也”，所以管理者必须学会分享知识，带好徒弟。

//

…
管理者必须以身作则
…


　　领导者的另一个特质就是，各级管理者必须以身作则。凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做。作为一个经理人，这是非常重要的原则。
　　在惠普，各级管理人员，不管什么级别的，都没有独立的办公室，大家坐在一起，平等相待。而且在这样一个环境当中，大家直呼其名，同事叫我建华或者小高，我们也以这样的方式称呼别人，即使级别再高的管理者，我们都直接叫他的名字。这样让人感觉很亲切，体现出一种平等的同事关系。如果老总某天上班忘记了带胸牌，同样他也要像普通员工一样戴一个临时的胸牌。因此不管是谁，你只要没有带胸牌上班，保安就不会让你进去，保安不会因为你是老总就放行，这是严格的制度。老总只有以身作则，处处做出表率，才有资格去要求员工。
　　其实这是很简单的事情，但在很多公司都难以做到。为什么呢？从本性上讲，每个人都希望自己有特权，制定的规章制度最好是用来约束别人的，而不愿意约束自己，而惠普是能够做到这一点的为数不多的公司之一。各级管理者首先要约束自己，当革命革到自己头上来的时候，要坦然地接受。在中国惠普成立初期，为了适应中国的国情，破例为两位老总设立了独立的办公室，但是墙和门都是透明玻璃的，到后来，连这种办公室也取消了。现在，你如果去参观惠普办公室的话，你找不到老总的办公室，因为老总跟大家坐在一起了，老总的特权象征没有了。我第三次离开惠普之前，我、孙振耀和我们的秘书通常坐在一起，办公桌是120°分割的，我们三个人之间的直线距离也就一米多。这样打什么电话、说什么话都是公开的、透明的。
　　对管理者来说，凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做。否则就不会赢得部下的尊重和信任。

//

…
管理者要成为“立地顶天”的人
…


　　我从1997年开始担任职能经理（属于跨国公司中国区的高层管理人员）。当时正值公司经营状况不好，为了节省成本，公司正式宣布，所有职能经理及以上的管理人员，在未来的6个月中要扣10％的工资，半年后如果公司的经营状况没有好转，就再扣半年。
　　因为从全世界范围看，惠普在这个层次以上的管理人员是很大的一个群体，而且这些人都是相对高薪的，他们减10％的工资，比一般员工减一半的工资所节省的成本都可能多。
　　我在进入高层管理队伍后的几年里，曾经先后两次被减工资，每次都是半年时间。
　　依照惠普的处事原则，公司经营状况不好，不是员工的错，因为员工已经在本职岗位上尽心尽力了，不能让员工承担这个责任。而高层管理者应当为公司的经营状况负责，所以要让高级别的管理人员减薪。
　　这就是人们常说的“天塌下来个子高的顶着”，而普通员工的工资丝毫不受影响。这种做法得到了广大员工的认同。当员工们都知道他们的上司减薪之后，大家都会好好干，希望让他们的上司尽快恢复正常的薪水。
　　在员工看来，公司有困难的时候，不是让他们这些基层员工来承担