在不确定的世界-第14章
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70年代我在位于哈莱姆中心地区被称为“第28 区社区委员会”的一个邻里团体会议上直接感受到了市中心贫民区的问题。为了了解这些问题，我见到了负责这一地区社区联系的非裔美国人警官沃伦·布莱克 。沃伦身材高大魁梧，非常有个性，他在这个社区关系很多，也极其关心社区所遇到的问题。他的妻子家在附近经营一家生意很好的殡葬公司已有很多年，沃伦家临近一幢大的维多利亚式房子。下班时，沃伦有时开一辆殡葬车。朱迪和我曾到他们家吃过一次晚饭。客人当中有一位是来自巴布亚新几内亚的政治活动家，他建议高盛公司资助他们国家发动一场革命，作为交换，我们公司可以在这个国家的虾和木材方面得到回报。我对这个话题不感兴趣。我在第28区社区委员会的所见所闻使我有了一种更直接的个人感受，一个像美国这么富裕的国家却不为成功解决代代相传的贫困提供资源，这是错误的。我对这些问题了解得越多，我就越相信，如果得到适当的支持，是存在有效的办法的。我也开始相信，市中心贫民区的问题极大地影响着我们所有人——不管我们在哪里住或收入有多少——通过犯罪、公立学校的恶化、社会病的代价以及大量的人口没有条件发挥其潜力而丧失生产力。认为富裕可以独享是幻想。
那些经历有助于解释为什么我是民主党人。如果你把我关于公共政策问题的看法集中起来，任何政治标签对我都不适用。实际上，我的许多观点，例如，财政规范对我们国家未来发展的重要性，美国在贸易自由化、贫困、环境和恐怖主义等全球问题上的领导作用对我们自身福祉的核心作用，等等，真的与任何政治阵营都不完全吻合。但当我从中心朝两个方向看时，我发现民主党方面对我关注的问题的呼应更大，我认为民主党一直更致力于利用政府作用来满足中下层收入人们的需要，而市场在本质上不会适当地解决这些问题。
然而，我的看法并不一定与和我有同样关注的人完全一致。大约二十年前，我听说参议员特德·肯尼迪（来自马萨诸塞州的民主党人 ）发表了一个讲话，呼吁推行一整套政府计划，我感到这些计划值得推行。该讲话影响非常大，广为流传。但我虽然非常赞成肯尼迪的目标，而且尊敬他推进这些目标的承诺，但我觉得困惑，我们如何在财政上实施这些计划呢？一些支持解决社会问题及其相关计划的人所关注的焦点——而不是为这些计划提供资金的手段——让我感到困扰。1984年我之所以深深地参与了总统选举，是因为相信，我们需要一位把肯尼迪的社会关注和财政责任感结合起来的总统。
沃尔特·蒙代尔似乎是位合适的人选。我通过他的竞选总管、前白宫助理吉姆·约翰逊（他后来担任了凡尼美公司的CEO）见到了蒙代尔。通过吉姆，我也见到了蒙代尔竞选班子的财政主管、对华盛顿事务非常精通的迈克·伯曼。随着我对蒙代尔的进一步了解，我认识到他看起来非常实际，既有对缓解贫困人口处境的著名承诺，还有对我们日益增长的财政不平衡的深深忧虑。当蒙代尔竞选班子的人邀请我担任他在纽约州竞选办公室财政主管时，我答应了。其实，最初我有些犹豫，因为我再一次想弄清楚我募集到多少钱可以被认为是成功。
尽管我在蒙代尔的班子里的位置主要是募集资金，但我与吉姆·约翰逊、迈克·伯曼和其他人在竞选中的谈话经常涉及经济政策和政治。有些人喜欢歌剧，有些人喜欢棒球，我则喜欢政策和政治。在我的思想深处，我也知道自己希望如果出现合适的机会，去白宫工作。
在蒙代尔竞选失败后，民主党内弥漫着暗淡气氛。人们普遍认为民主党存在问题，需要重新评价其方向。有些人认为它受到劳工组织和利益集团的支配，应该采取更中间的立场，采取更好的政策、吸引中产阶级选民。其他人的看法正相反——认为注意力应放在他们所说的具体问题上。我记得有一次在罗杰·艾尔特曼家里吃晚饭时的讨论。罗杰·艾尔特曼是华尔街商人，曾在卡特政府中任职，也曾和我一起在蒙代尔的竞选班子中工作。两位政治战略家汤姆·唐尼龙和已故的科克·奥汤尼尔也在那里，还有我在高盛公司的同事雅格布·戈德菲尔德。那次谈论的焦点是，里根的立场过于简单，称不上是严肃的政策，但却简明扼要，政治上很高明：打击共产主义，减税，缩小政府规模。怎样把真实反映问题复杂性的观点设计得能够引起政治反响，以回应里根的这种简单化的竞选方式？到晚餐结束时，没有人提出任何有希望的想法。从那以后，围绕着这个同样的复杂问题，我参加过许多这样的对话。
这次大选在高盛公司内部也产生了影响。1985年，约翰·怀特海辞去公司内的职务，旋即在国务院担任了舒尔茨副手，剩下约翰·温伯格成为惟一的资深合伙人。同一年，斯蒂夫·弗里德曼和我担任了固定收入部的两主任。我们俩年龄差不多大，而且大约是同时离开律师事务所进入高盛公司的，当时很少有人这样改行。斯蒂夫和我成了搭档，并在两年内先后进入公司管理委员会，我们在一起做客户的许多业务和公司事务。斯蒂夫曾经是全国摔跤冠军，是一位相当保守的共和党人（更令人惊奇的是，斯蒂夫在乔治·布什政府的第三年任期刚开始时担任了后来我在克林顿政府刚就职时的职位）。尽管我们之间有很多分歧——也许是尽管我们之间有很多相同之处——我们在25年的时间里在一起工作得很愉快。
高盛公司固定收入部从事所有种类的利息支付手段（Interest…Bearing Instruments）的交易——政府公债、公司债券、高利率债券、抵押证券、固定收入期货、期权以及其他衍生物。业务量非常大，而且风险也大。我们到固定收入部后不久，交易操作就出现了严重问题。我们的交易商有大量的、依靠举债经营的债券，其中许多是不能立即兑现的，这意味着即使相对于上次交易价格给出很大的折扣，也无法卖掉它们。随着亏损的增加，斯蒂夫和我想弄清楚该怎样处理这种问题。
我趋向于在三种范畴内思考固定收入交易，虽然任何一种单独的交易或证券通常都涉及两种甚至所有三种范畴。首先是流动交易。交易商作为市场的竞标方从客户那里买进并作为供货方卖出，赚取中间的差价。其次是根据市场的短期方向进行的方向性交易。交易商希望经济增长势头弱一些或股市跌一些，以促使债券价格更高一些。所以，他以98。25美元买进而以99美元或更高的价格卖出。第三是相关交易（Relative Value Trade），或者固定收入套利（Fixed…Ine Arbitrage）。交易商根据价值模型、历史经验和判断认为，这两种不同证券之间的关系不正常，有可能会回归正常；例如，5年期的财政部债券以异乎寻常的折扣与10年期的债券交易。所以，你预计它们之间的价格关系将会恢复正常，所以买进相对便宜的债券而卖出相对昂贵的债券。
相关交易是固定收入部出现的麻烦的核心。因为交易商没有重视当时正在出现的极其不可能的市场情况下这些证券会如何变化，债券和衍生工具之间开始以意想不到的方式互动。斯蒂夫和我在这一领域都不是专家，所以我们对此迷惑不解并不令人奇怪。但进行这些债券交易的人也没有完全弄清楚这些变化而且正在困惑之中。你来上班时脑子里想着“我们亏了很多钱，但最糟糕的事仍在我们身后。现在我们该怎么办？”然后又会出现一个新问题。我们不知道如何阻止这一进程。
第二部 第2节
我们已经亏了1亿美元。现在看这不算什么大数目，但在当时，这可是非同小可的一笔钱。而且这还不只是当时的损失，还是一个这些损失对将来意味着什么的问题。你没有任何办法知道一种急剧的下跌何时会停下来或者下一段时间情况会不会更糟。固定收入部在高盛公司总的赢利中占非常大的比重。突然间，我们最大的交易活动出了问题，而且我们还不知道为什么，或者将来会发生什么。
斯蒂夫和我走进交易厅，说到：“大家都坐下来，想法弄清楚我们还持有什么。如果我们还持有我们不应当有的头寸，我们就卖掉它们。”除使大多数交易商不愿承受亏本的心理因素外，我们很快弄清楚，他们并没有充分预计到如果形势发生重大变化这些证券会有什么反应。其中很多债券内含有期权。举一个简单的例子，该公司正在进行抵押证券交易，这些债券表示人们为购买住房而获得的贷款。随着利率的下降，人们通过再融资，使原来13％或14％的抵押贷款利率变成9％和10％。这说明我们的债券随着利率的下降而升值而且在某些情况下被过早地偿付了——造成了我们在原来由财政部债券对冲的头寸上的损失。类似的问题影响了公司债券。随着利率的下降，债券价格上升到公司发行者可能会实施早赎条款（Call Provisions）的程度，这一条款通常是指为了以更低的利率再融资而买入一种已发行的债券的权利。当一种债券的价格是80美元的时候，人们往往忽视了借款人以102美元赎回这种债券的权利。而当债券市场显著回升后，早赎条款的确开始减少原来预期的红利，与此同时，已卖空的头寸升值，造成了净亏损。我们所碰到的事反映出人们性格中一种不同程度存在的趋向，即对可能性很小但潜在的非常有破坏性的环境下会发生的事没有给予充分的注意。
1986年债券市场损失的另一个教训——我是通过早些年在套利业务中的失误吸取的——是不仅要考虑在每一笔交易中获利的成功可能性，而且还要考虑在市场情况出现比想像的还糟的情况下，对损失的忍耐限度。问题并不是简单的资金支撑力量。一个交易商及其公司需要明白，相对于他们的赢利和资产负债情况，他们能够接受的亏损程度。一个相关的问题是流动资金问题。交易商趋向于认为他们所持有的头寸总是会以接近上一次市场价格的价位出售出去。当市场非常理性地运转时，他们说：“好，如果我不喜欢我已经买进的东西，我把它抛售出去就是了。”但是，当市场形势严重恶化时，流动资金急剧减少。交易商们除非给予大幅折扣，否则常常无法抛出烂头寸，有时甚至无论如何也卖不出去。然后，他们被迫卖掉行情看好的头寸以募集资金。因此，在市场形势极其严峻时，投资会以意想不到的方式做出反应。相互间本来没有逻辑关系的证券可能会突然发生连锁反应，而有逻辑关系的证券可能会出现不相干的变化。意料之外的损失迅速出现而且损失可能非常巨大。
在固定收入部处理1986年危机可能有助于巩固斯蒂夫和我在公司已经获得的当然继承人的地位，而在1987年，约翰·温伯格任命我们两人担任负责高盛公司经营的两执行官。其实，即使在我们担任了我们的新职位后，我还继续担任着交易和套利部的两主任之一以及由J．阿伦负责的管理委员会的委员——尽管我在这些领域的日常责任非常少。而斯蒂夫则放弃了他原来所担任的投资金融部两主任之一的职位，尽管他仍然还参与该部门的业务。
从1987年初开始，我们陷入了一场危机，这场危机使我痛苦地积累了以后处理大规模危机的经验。我们的一位合伙人，与另一家公司的两个人一道，在一个非常有争议的案子中因涉嫌内幕交易而被逮捕。根据我们公司律师的调查，我们相信我们的合伙人是无辜的，所以我们在这场严峻考验面前一直站在他一边。所有最初的指控后来都被撤消。对其他两人也没有提出什么新的指控。我们的合伙人最终对一项与最初指控罪行无关的指控认罪。他的律师建议他说，他不应当被认定有罪，但在这类事情上，一位有钱的被告在这类问题上面对陪审团的审判，是没有任何保障的。
在几乎两年的时间里，斯蒂夫和我忙于这件案子以及由此产生的问题。在处理这件事时，我们学到了一些非常重要的经验。首先，在进行危机管理时，最关键的是，你不要让他干扰你正在进行的业务。将这一危险降低到最低限度的一个办法是指定一个小组负责处理这一危机。斯蒂夫和我告诉高盛公司里的其他所有人，我们不会裁员，但员工们的责任是集中精力干他们自己的工作。其次，我们了解到在危机期间会见客户的重要性。客户们有许多问题要问，公司必须给他们答复。第三，你得与你自己的人经常联系，尤其是因为媒体有可能强调负面因素。第四，关于媒体，许多年来我个人在公共和私人领域中的一些危机局势中得到的经验使我相信，你只能咬紧牙关，熬过初期苛刻的报道，一般来说，你无法影响最初媒体的哗然。你所能做的是不管局势如何，都要保持清醒的头脑，坚定地履行自己做出的解决自己问题的承诺——如果在这种特定的环境中这些问题是与危机相关的话——并对未来充满信心。度过一段时间后，你的回应应当开始引起更多的注意，而媒体的报道也变得更平衡了。最后，你需要避免变得性格多疑，以为人们对你的看法变了，实际上，在大多数情况下他们的看法并没有改变。重要的是不要过分敏感，正常对待每一个人。不管经营得如何好，在任何一家大公司内某件事都有变糟的可能，面对在短期内媒体铺天盖地的报道和引发的政治风暴，对于任何资深管理者来说，明白如何处理危机迅速成为极其重要的事。
1990年末，约翰·温伯格辞职，斯蒂夫和我被任命为公司两主席。遵循温伯格和怀特海的模式，我们未曾打算划分责任和管理范围。我们让每个人认为我们两人是一致的，有事找一个人就足够了。这样做很有效，因为我们对公司的根本看法是一样的，完全相互信任，保持密切联系，在解决问题的方法上都进行分析性思维。当这一结构有效运行时——这是罕见的——其优势是巨大的：有两个资深合伙人与客户联系，两个人能够一起处理问题而没有级别高低的包袱，在与公司中的其他人一起讨论时两人能够相互支持。而且，在遇到困难时，有搭档会减少高处不胜寒的孤独感。
绝对地说，对我们的合作来说，关键是在我们出现意见分歧时，我们两人谁都不能争胜好强。斯蒂夫和我有个约定，认为自己更有道理的一方说了算，或者至少使决定偏向他的立场。如果我们两人中的一人认为分析的可靠性为80％，而另一人认为他的可靠性为60％，那么后者就会说：“我有些不同意，但如果你认为有80％的把握，那么我们将按你说的干——，或者相互妥协一下，但更多地按你的意见办。”在很少的一些情况下，如果我们两人产生分歧而且都认为自己有道理，我们就解决分歧。另一个限制是，我们经常——尽管不是总是——服从更能够规避风险的立场。
我们都同意维持精英管理体制、保护公司文化、以客户为中心。但在这些界限内，我们的看法经常有分歧。举一个例子，斯蒂夫非常赞成根据业绩情况，加大合伙人分红上的差别。而我认为因那些不赞成的人的不健康想法而带来的弊端可能会大过有利于表现突出的人的分红所带来的好处。很多年�
