有效改变工作哲学和方法:第一次把事情做对-第10章
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“从另一个角度说，人才领先是创造名牌的智力基础。”盖瑞把思路扩展开来：“名牌是人创造出来的，而创造名牌的人不单单是指才智，人的品质同样关系着名牌产品的兴与衰。产品的竞争最终也是人品的竞争，企业拥有一流的员工，一流的人品更应具备。只有这样，企业才会具备创造一流产品的独到优势，才可能创造出来一流的品牌。”
“所以说，”克劳士比很高兴看到盖瑞的显著进步：“‘第一次就把事情做对’是对企业的‘人’的要求，产品是人做出来的，品牌也是人打出来，我们提倡第一次就把事情做对，这是对员工质量的最高要求，它是人品、素质和能力的综合反映。
总而言之，要想治理我们工作上的缺陷，先要治理我们态度上的缺陷，要治理我们态度上的缺陷，先要治理我们头脑里的缺陷。”
厨艺、曲棍球和芭蕾舞（1）
“在世界各地，有许多人都崇尚中国厨艺的高超水平。”克劳士比看了杨一眼，说道：“我曾经亲自品尝中国的四大菜系，中国的饮食文化果然博大精深、名不虚传。”
听到克劳士比大加赞许，杨心里欣喜不已。
“而且，最顶尖的厨艺大师往往是模糊大师。”克劳士比接着道：“一些简单的原料：盐少许、蔬菜少许、肉丁少许、调料少许，被技艺高超的大厨们在锅里快颠几下，偶尔‘嘭’的一声，火会上到锅里来了，接着，香味就出来了。然后我们会听见‘哗’的一声，一道新菜出锅了。
中国的菜肴：菜鲜、肉嫩，美味可口。每个人吃起来都有自己的感觉，即使是同一个师傅做的菜，每次品尝，你都会有不同寻常、百转千回的感觉。
应该说中国厨艺是人生的一种境界，代表了一种‘混沌’和‘惟妙惟肖’的中庸之美。
因此，在中国每一个要学习厨艺的人，都要学会这种如何使‘少许’原料融合在一起，产生出可口美味的功夫。”
克劳士比的一番话让比尔和盖瑞都对中国菜肴产生了一种无限的崇敬和向往。
“你们有谁经常观看曲棍球运动？”克劳士比看似不经意地问。
盖瑞他们惊奇于克劳士比怎么会突然问这样一个风马牛不相及的问题，他们正在疑惑，克劳士比却并不等待他们的回答，自己说道：
“曲棍球是一种体育运动项目，曲棍球比赛时球员必须根据球场上瞬息万变的情况，判断如何进攻和防守，人们更多地是欣赏球员的激情表演，那是一种力量与速度的完美展示。正如大家所熟悉的那样，在曲棍球比赛中，如果球员因失误被对方进一个球，他可以努力多进对方几个球，最终也许还会获胜。”
“让我们再来欣赏另一种艺术之美。大家都看过芭蕾舞《天鹅湖》吧。”盖瑞他们完全被克劳士比思维的快速跳跃弄得晕头转向，但他们能够感觉到先生正在试图揭开一个重要的命题。他们在努力追赶克劳士比的思维。
“你们可以借助回忆想象一下：大幕缓缓地拉开，演员身着洁白的轻纱，轻盈地从幕后跳到前台，伴随着如水银泻地般的音乐，那舞步准确、完美，刚好踩在音乐的节拍和心房的律动上，并且传达出一种意涵：王子的寂寞、灰姑娘的清秀……
但是你们有多少人知道，每一个练习芭蕾舞的演员从很小的时候开始，就要学习标准舞步。他们把这些可以分解的、标准化的动作一直要练到十几年以上，日复一日，年复一年，直到终于有一天，他们才会获得上台表演的机会。他们对所有舞步的每一个细节都已经极为熟悉和了解。只要音乐一响起，他们的身体就会分毫不差地表演出来应该表演的动作，准确而完美。”
最后，克劳士比像是在宣布一项命令，向三个爱徒郑重地说道：“由此我们可以得出：芭蕾舞就是一种标准而生的美。”
克劳士比的嘴角泛起一种几乎不被人察觉的淡淡笑意，他端起咖啡浅浅地喝了一口。他用爱抚的眼光从他们脸上一一扫过，看到他们似懂非懂的眼神充满了饥渴。
“审视我们的日常管理工作，许多领导可能更象曲棍球型：他们按照自己的标准，到处不停地巡逻、查找，为解决问题争论、罚款以及在现场马不停蹄地跑来跑去，似乎都已习以为常。而找出和解决的问题的多少，似乎已成为其成就的标志。如果我们仔细统计分析，将会发现其中大部分问题是惊人地相似，却日复一日地重复发生着，每发生一次就会重新再解决一次。也就是说，常常有90％的奔跑是无效的。当然，他们也可以通过所谓的努力，改进工作，让自己‘失球’后又进球，最后以多出几个球而胜出。
但是，他们采用的是类似‘人盯人’的办法，还是曲棍球运动，而不是芭蕾舞。
正如我们所知道的，芭蕾舞在演出前都经过设计、讨论、规划、检查以及详细节目安排。每一个布景道具的放置、每一段乐章的时间、每一段剧情的展开及每一个音乐的节拍，都经过周密的考虑和精心的策划。芭蕾舞演员追求的是一种零缺陷也就是完美的境界。因为任何一个细小环节的疏忽，都会影响最终的演出质量和观众的美感。”
克劳士比的话如醍醐灌顶，让杨一下子找到了感觉：“前不久的中国的神舟六号升天，就是为我们上演了一场精彩的‘芭蕾舞’。
神舟六号环绕地球76圈，翱翔太空115小时32分钟。顺利上天，平安落地，从点火，升空，翔飞，变轨，返回……每一个动作，每一个声音，每一帧图像，都精确到秒，细微至丝。有人说，这是因为神舟六号是‘数字’产品——数字化设计，数字化生产，数字化管理。通过解读神舟六号的一串串数字，我们可以感觉它们就像一个个芭蕾舞步在跃动：
600余台飞船设备，数千台（套）地面设施，无一故障；全系统数万个口令，无一差错；执行操作，无一失误。返回降落点距理论降落点仅1公里。专家以‘打靶’比喻：‘神六’命中‘靶心’。”
杨非常地兴奋，满脸的欣喜与自豪：“‘神六’与‘神五’，貌极相似，实则不同。‘神六’技术改进超过110项。‘神六’运载火箭，技术改进75项。其中，飞船和火箭的安全性被‘抠’到了极致。一般的商用火箭可靠性为0。91到0。93，而飞船火箭的可靠性达到为0。97，安全性0。997。0。97的可靠性，意味着100次发射，火箭只有3次可能出现问题；0。997的安全性，是指火箭出现的1000次问题里，只有3次可能危及航天员的生命安全。
即便如此，飞船还系上了另一条安全‘保险带’：发动机备份。为对飞船进行轨道控制、姿态控制和着陆反推，神舟六号上共装有56台各种发动机，其中一半是作为备份预备的。在应急时，这些不同种类和性能的发动机，还可以互相替代。尽管从‘神一’到‘神五’，没有一台发动机出过故障。
载人航天工程包括飞船、火箭、测控通信等7大系统，上天落地，涉及力学、地球科学、空间科学、自动控制、微电子等众多领域。中国共有3000多家单位投入“神舟六号”研制、实验和协调配合。神舟六号小小一艘‘船’，元器件达到10万个。全国一盘棋，上下一条心，使神舟六号创下“四最”纪录：航天历史上规模最大、系统组成最复杂、技术难度最高、协调面最广的世纪工程，直接参加工程的单位有110多个，参试工程技术人员超过10万人。
发达国家发射了10多次无人飞船试验，才进行载人飞行。而中国只进行了4次实验，就从无人跨越到有人；中国载人航天工程起步比世界航天大国晚了30多年，但只用了短短11年，就跨越式赶上。
中国航天事业始终如一地坚持 ‘高标准，严要求’，达到了准确而完美的状态，他们为全世界上演了一场高水平的‘空中芭蕾’。”
比尔和盖瑞不住地点头，并且偶尔向杨投来赞许的目光。克劳士比总结道：
“作为一种可操作的哲学，‘第一次就把事情做对’追求的正是芭蕾舞般的境界，而不是曲棍球运动般的即兴表演和戏剧般的中国厨艺。”
正确的工作标准：零缺陷（1）
“那么，具体什么才是我们的工作标准？是中国厨艺吗？”克劳士比几乎是明知故问。
“中国厨艺只是一种技艺，它只能通过感觉、味道等来感知，因此它只是一种状态，称不上标准。”杨立即表示。
“是曲棍球？”克劳士比笑着又问。
“曲棍球运动让每一个运动员不停地跑来跑去，它常常导致90％以上的奔跑无效。你可能尽了最大努力，而到头来却是一场败局。”比尔回答道。
“那么，就是差不多了？”
“差不多更不符合要求。人一旦追求差不多就会得到大量的‘不符合要求的代价’。”盖瑞有些着急了。
“我们不妨在讨论这个话题之前，先看一些我们平常也许并不陌生的规定：
·新闻出版署有万分之一差错以下的合格率规定。——意味着万分之一以下的差错是可以接受的，而且从某种意义上是值得表扬的！
·某胶卷企业将产品的出错率规定在百万分之三以下。——意味着百万分之三以下产品的购买者是该倒霉的！
·某银行规定，85％的来电组员必须于规定的时间内接起；否则警示灯起动；算为失误。——意味着有15％的来电是可以怠慢的，甚至如果某个机组某个机组员已完成85％的指标的话，故意怠慢一下也无妨！”
克劳士比的话，对于他们三个人来说是那样的刺耳，但又不得不承认他说的绝对没错。
“许多公司抱着寻找“灵丹妙药”的心态，希望能从琳琅满目的管理工具库中找一些适用于自己公司的管理。今天是ＴＱＭ，明天是ＩＳＯ，后天又是六西格玛。事实上，他们往往浅尝辄止，头疼医头、脚疼医脚，按下葫芦起来瓢。”克劳士比痛惜地说道。
“据说还有一种质量管理标准叫AQL（ Acceptable Quality levels ），就是‘可接受的质量水平’。您对此怎么看待？”比尔问道。
“AQL 是一个统计术语，它是从质量管理抽样检验方法中来的。它原来的意思跟现在人们所接受的意思完全不同。各种 AQL以及随之而生的一些思想流毒带来的真正麻烦是人们坚定地认为错误不可避免，应该将注意力集中在如何尽早发现错误并积极纠正上面。统计质量控制的数字再次强化了这种工作标准。
所有AQL 的真正意义，就是在我们开始工作以前，就承认我们将生产有缺陷的东西。AQL 不是一种标准，而是一种维持现状的决心。它实际上就是让工作的人自己来设定标准，岂不是与虎谋皮？”克劳士比笑着说道。
“我明白了，”杨大声说道：“有的企业凭借良好的质量管理很顺利地通过了ISO9000的门槛。可是，工作中的出错不是减少了，反倒增多了。其根本的原因就是：以前大家生怕不能通过ISO9000的认证，对工作的要求很高，很严格，尽量不让错误在工作中出现；现在进了门槛，大家反倒松懈起来，对有些错误也就不太在意起来，至少对符合ISO9000标准以外的错误是无所谓的了。也就是说，那些标准之外的错误早已被大家默认了，接受了。”
“总而言之，”克劳士比说道：“当接受错误时，我们将会出现三个后果：无法防止错误的重现；我们将不会认真地考虑未来的要求；产生的错误将会干扰其他的工作。
由此我们得出：工作的标准就是不犯错误，就是‘零缺陷。’”克劳士比斩钉截铁地说道。
“工作标准必须是零缺陷，而不是差不多就好，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客再不会得到不符合要求的产品或服务了。”杨接着说。
“我的爷爷曾经是参加过二战的老兵。在我很小的时候，爷爷还在世，他经常给我讲起在第二次世界大战中期，发生美国空军和降落伞制造商之间有一个真实故事。”盖瑞仿佛又看见了爷爷和蔼可亲的面容，听见了爷爷近乎沙哑的声音。
“在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99。9％，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说：‘No！’他们要求所交降落伞的良品率必须达到100％。
于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。
后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。
这个方法实施后，不良率立刻变成零。
这是为什么呢？因为厂商负责人提高了工作标准，把‘零缺陷’看成与自己性命同等重要了！为了保全性命，他必须要下定‘零缺陷’的决心。”
“由此可见，零缺陷是可以做到的。”比尔也参加起来：“当一个人具备‘零缺陷’的决心，他可以把决心变成标准。当一个生产线上的员工，决心‘我绝不接受上道工序的缺陷，本道工序能不生产有缺陷的产品，我也不向下道工序输送缺陷’，他就可以成为一个按‘零缺陷’标准工作的人；当一个销售部门的员工，决心第一次就完成100万的销售任务，他就会制定完整的目标计划，并有目的地提升自己的执行力，他就会成为一个按‘零缺陷’标准工作的人；当一名机关里的职员，决心第一次就把要打印的文件打好，他就会检查每一个错字、每一个句法，并有反复的表达，他就会成为一个按‘零缺陷’标准工作的人！”
“‘零缺陷’并不是要求我们在人生所有场合、所有机会中都绝对第一次做对。实际上，‘零缺陷’更表现为我们工作的一种决心和态度。当你确定‘零缺陷’的工作标准之后，你就会一开始有意识地去确定要求，你会有意识地拒绝差不多，你就预防第二次重复去做，你就会一开始就去衡量不符合要求的代价。”克劳士比说。
杨会意道：“如果你确定的标准是“零缺陷”，实际完成的是90％，你的目标就是努力避免那个10％，达到完美；如果你确定的标准是90％，实际完成的是98％，你的目标就是努力达到90％……88％也可以；如果你确定的标准是“差不多”，实际完成50％，你的目标就是：完成60％就可以了。”
“所以，我们要给“零缺陷”下一个完整的定义。”克劳士比继续说道：“它应该是一种可以衡量的、可以评估的工作标准。首先它确定我们工作的要求，并把这个要求确定为可衡量的；根据这个可衡量的要求，我们确定自己的工作准则；然后，我们采取大量
