有效改变工作哲学和方法:第一次把事情做对-第9章
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“首先，不符合要求的代价就是当要求没有符合时产生的额外的支出。不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、人力和物资。因此，工作的质量是用不符合要求的代价来衡量的。
当要求没有被有效地满足的时候，看上去我们所在的部门都在完美地工作，而实际上所有的人都是在浪费工作！当我们不知为何和如何去工作，即使我们在工作，我们也是在触目惊心地浪费我们的一切：浪费我们的生命、浪费我们的精力、浪费我们的资源。整个世界，都可能因为我们的行为而付出代价。
所以那些只追求勇敢、忠诚、勤劳和自动自发的人，如果他们不了解‘第一次把事情做对’的真义，即使他们勇敢地、忠诚地、勤劳地、自动自发地去做一件事，他们并不会得到奖赏。相反，他们还可能会受到惩罚：他们降低了我们整个人类世界的效率，他们使“重复”、“浪费”、“再试一次”成为人人可以接受的，他们容忍了错误可以发生在我们身边，他们是这个世界上最不称职的一群。”
“所以，我认为应该给它们下一个新的定义。”盖瑞首先说道：
“什么是勇敢？勇敢就是不仅有‘勇’，还要有‘谋’，要讲战略战术。
什么是忠诚？不仅要忠诚于你要忠诚的目标，还要忠诚于全部人类的价值观：要做对的符合要求的事。
什么是勤劳？不仅仅是付出汗水，把事情做好，还要做对，不仅要做对，还要一次做对。
什么是自动自发？盲目的自动自发不仅不能保证做对，而且可能还会走歪了方向！”
“还有，”比尔也有点按捺不住了，“现在很多人都在谈论‘没有任何借口’，但是没有人告诉我们‘没有任何借口’之后怎么办？这个世界上为什么总是有人找借口？因为他连‘好’都做不到，更不要说做‘对’。他们可能需要一万次才能把一个事情做对，‘第一次做对’对于它们来说，几乎是不可能的。因为第一次不能做对，所以他们总是寻找借口。所以仅仅让一个人不找借口是没有意义的，因为他永远不知道如何去做。”
克劳士比赞许地点了点头：“看来盖瑞和比尔确实进步不少。杨，说说有什么感悟？”
“我觉得‘第一次把事情做对’最重要的一点就是‘要求’这两个字上。比如在慧慧通过秘道时候，他对自己的要求是100％的通过率，因此他确定了相应的步伐标准。但是在实际通过过程中是不可能100％通过的。也就是说，‘要求’会发生变化。”
“很好，这是另外一个很重要的问题。”克劳士比寓意深刻地说：“在通过秘道的过程中，三个狗狗对待变化的态度是不同的：
明明只是应付变化。是事后挽救型的：出了问题才去灭火。
聪聪想到了变化，但只是为变化而变化，是一边灭火一边想着防火。
慧慧则是使自己处于应变的状态之中；随时准备变化，是一边认真地防火，一边随时准备着灭火。
由此我们可以得出：要求可能会发生变化，而符合要求则是永远不变的。我们要永远想着的是：如何去做对，并且第一次就做对。”
接着，克劳士比宣布讨论告一段落，他们可以放松一下。和上次的休息一样，他们又可以尽情地享用克劳士比精心准备的奶酪和小甜点。
只不过，这一次音乐变成了中国的《梁祝》小提琴协奏曲。这首由上海音乐学院的陈钢与何占豪在1958年冬创作的作品，时而绵长幽远、深情舒缓，时而轻灵欢快、激情澎湃，是当之无愧代表中国民族化交响音乐的经典之作。
杨两眼微闭，一动不动地坐在那里，他把自己全部的身心都沉浸在这如痴如醉、如歌如泣的音乐之中，他已经陶醉了。
突然，盖瑞在阳台上惊呼一声，“快来看呀，多大的蝴蝶！”比尔和克劳士比立刻凑了过去，他们发出了一片惊讶的叫声。
“哇！多漂亮的蝴蝶！”
“上帝，这简直是个奇迹！”克劳士比也惊叹道，“杨！快过来看呀！”
杨正在享受他的音乐大餐，他中午已经看到了那只蝴蝶，但他还是过去了。杨几乎不敢相信自己的眼睛，展现在他面前的是数十只跟中午一样硕大的蝴蝶，它们形态各异、五彩斑斓，像一群美丽的精灵，围绕在那只雏菊的四周翩翩起舞、流连忘返。那只雏菊不知什么时候已经开放，嫩绿色的小叶子和淡黄色的花苞，中间裂开的缝隙像是花儿绽开的笑脸，它笑得那样的灿烂。
“他们一定是天使！”比尔感慨道。
“是的，他们是天使！”杨不禁心里一动，呐呐地附和道。他联想到刚才的音乐，感觉冥冥之中似乎有一种天意。这时候，杨才意识到黄昏已经慢慢地走近了这座城市：落日的余辉照在每一个人的脸上，使得他们四个人看起来都满脸通红，像喝醉了酒一样。这时正值下班高峰，从阳台望下去，大街上车水马龙，人声鼎沸。整个城市像是一个烧了一天的大锅炉，正在慢慢地熄火。
FO3 工作就像芭蕾舞：既标准又完美
差不多先生
在经过短暂的放松之后，他们又回到了房间里。克劳士比拿出了一篇文章，把它交到杨的手里，说道：“这是我多年来一直收藏的一篇文章，它恰恰切中我们许多人的要害，那就是凡事持一种‘差不多’的态度，杨，你来把它读一下。”
杨接过那篇文章，竟是多年前胡适先生的名作《差不多先生传》：
历史上，有位先生姓差，名不多。
差不多先生的相貌和你我都差不多。他有一双眼睛，但看的不很清楚；有两只耳朵，但听的不很分明，有鼻子和嘴，但他对于气味和口味都不很讲究；他的脑子也不小，但他的记性不很细密。
他常常说：“凡事只要差不多，就好了。何必太精明呢？”
他小的时候，他妈叫他去买红糖，他买了白糖回来，他妈骂他，他摇摇头道：“红糖白糖不是差不多吗？”
他在学堂的时候，先生问他，“直隶省的西边是哪一省？”他说陕西。先生说，“错了。是山西，不是陕西。”他说，“陕西同山西不差不多吗？”
后来他在一个钱铺里做伙计，他也会写，也会算，只是总不精细；十字常常写成千字，千字常常写成十字。掌柜的生气了，常常骂他，他只是笑嘻嘻的赔小心道：“千字比十字只多一小撇，不是差不多吗？”
有一天，他为了一件要紧的事，要搭火车到上海去。他从从容容地走到火车站，迟了两分钟，火车已开走了。他白瞪着眼，望着远远的火车上的煤烟，摇摇头道：“只好明天再走了，今天走同明天走也还差不多。可是火车公司，未免太认真了。八点三十分开，同八点三十二分，不是差不多吗？”他一面说，一面慢慢地走回家，心里总不很明白为什么火车不肯等他两分钟。
有一天，他忽然得了一急病，赶快叫家人去请东街的汪先生。那家人急急忙忙地跑去，一时寻不着东街的汪大夫，却把西街的牛医王大夫请来了。差不多先生病在床上，知道寻错了人，但病急了，身上痛苦，心里焦急，等不得了，心里想到：“好在王大夫同汪大夫也差不多，让他试试看吧。”于是这位牛医王大夫走近床前，用医牛的法子给差不多先生治病。不上一点钟，差不多先生就一命呜呼了。
差不多先生差不多要死的时候，一口气断断续续地说道：“活人同死人也差……差……不多……凡是只要……差……差……不多……就……好了……何……何……必……太……太认真呢？”他说完这句话格言，方才绝气了。
他死后，大家都很称赞差不多先生样样事情看得破，想得通，大家都说他一生不肯认真，不肯算帐，不肯计较，真是一位有德行的人，于是大家给他取个死后的法号，叫他做圆通大师。
他的名誉越传越远，越久越大。无数无数人都学他的榜样。于是人人都成一个差不多先生……
“中国的胡适先生于1920年写下了这篇文章。80多年过去了，‘差不多先生’依然是我们当中一个典型的代表。在那个寓言之中的明明和聪聪——几乎就是这样的原型，他们依然活在我们中间。”克劳士比说。
“的确，在日常生活和工作中存在着许许多多的“差不多先生”。”比尔道：“当被问到‘工作完成的怎么样了？’时，许多人总是会说：‘已经差不多了’。
“差不多是差多少？”克劳士比一双明亮的眼睛直直地盯着三个人：“差不多也许是10天，也许是20天；也许只完成目标的60％，也许只完成80％，反正差不多就是差不多。正如我们已经反复讨论过一颗螺丝钉到底值多少钱一样，当我们明白‘不符合要求的代价’，我们就会知道，‘差不多’可能是‘差得很多’！”
员工的素质决定企业的质量（1）
“大家都知道比尔·盖茨吧？”克劳士比突然问。
“知道，他是这个世界上最有钱的人。”盖瑞说道。
“不错，他和他的微软创造了上个世纪的财富神话。”克劳士比接着问道：“但你们知道比尔·盖茨是凭什么创造了自己的神话？”
“他在电脑方面是个天才。”盖瑞率先回答道
“他抓住了这个时代的脉搏。”比尔接着说。
“而且，他也是一个出色的经营管理天才。”杨作了补充。
“你们都说得很对，”克劳士比笑了笑，“除此之外，也是最重要的一个因素，那就是——微软拥有全世界最优秀的员工。
比尔·盖茨曾经说过：‘如果有一天早晨醒来，微软被大火烧了个精光，给我20名最优秀的员工，一切马上就可以重新开始。’他一向都认为，企业里任何东西都可能是有价的，而一流的员工却是无价的。”
“的确，”比尔附和道：“当今世界经济领域的竞争集中体现在企业之间的产品与服务的竞争，而企业的员工是最直接的产品提供者和服务的执行者。因此，抛开企业产品的技术方面的因素，企业产品在市场上的竞争力与员工的各方面素质水平有着直接的关系。”
“我想起了一件事，”盖瑞说，“我曾有一位朋友，他是一位公司经理，他有一个恶习，就是不管在什么场合，一到得意处，便不自觉地抠自己的鼻孔。一次，在与合作方进行有关合资立项的谈判，双方谈得非常顺利，马上就将进行到签字生效的程序了。可是就在这时，这位经理旧病复发，得意忘形，手指不自觉地便伸进了鼻孔。这位经理一边与谈判方老总谈笑风生，一边肆意地抠着自己的鼻孔。这个动作被对方老总注意到了，并皱起了眉头。五分钟以后，这位经理大人依然在继续着自己的动作。对方老总立即阻止了正要往协议书上签字的双方代表，随后表示，这份合作意向还需再重新探讨，然后领着自己的人扬长而去，留下这位经理及莫名其妙的谈判人员。合作就此以失败告终。
事后，有人问那位扬长而去的老总，究竟是什么原因使他在关键时刻阻止了协议签字
的。这位老总的一席话传到参加谈判的人员耳中，简直令他们不敢相信
那位老总说：‘在那样庄重的场合，对方的经理先生竟然当着客人的面抠自己的鼻子，而且肆无忌惮，说明经理先生的素质是非常低的。经理的素质如此之低，其手下的员工的素质也便可想而知了。与低素质的人合作，是要冒极大风险的。我们不愿意拿自己的资金来冒这样大的风险。’
一个极其细微的动作，破坏了一项合资项目的签订，同时还给合作方留下了素质低下的企业印象。在日常应酬中，一些员工的个人行为，直接关系着企业经营的得失成败。”
“有句话说：‘产品就是人品，质量就是素质’。企业是一个个员工组成的，什么样的员工造就什么样的企业，因此，从某种意义上来说，企业的未来在是由员工来决定的。”克劳士比的话意味深长。
“但是在实际工作中，我们却总是对产品讲质量，对服务讲质量，很少对人讲‘质量’” 杨接着话题说道：“其实，在一个企业中，产品的质量固然重要，但我们每个员工的素质也同样重要，两者之间的关系即‘产品与人品’间的关系。建造优秀企业的绝对条件是经营质量，它不单单指产品质量，而且还应包含业务推进的质量、经营者、员工的质量以及与经营有关的其他所有的质量。从我们中国的汉字结构也可以看出：‘企’无‘人’而‘止’，真正的‘企业’是由‘人＋可持续发展的系统’在发挥作用。
2000年的时候，《中国经济日报》曾发表过一篇《难道我们连螺丝钉都拧不紧吗？》的文章。黄河小浪底水电站是中国大型的水利枢纽工程，它依靠世界银行贷款引进国外机组，一组是100％国外进口，二组是90％，三组是80％，后面就是国产化了，所有的机组安装到位，最后一运行，国产化程度高的那三个机组，全部漏水，然后停下来开始检修，三个月后算一笔账，一个机组是300万的效益，一停就是一个月，结论让所有人哭笑不得，不敢相信，全部都是因为螺丝没有拧紧造成的——有的没有垫子，有的根本没有螺丝！”
“这些机组都是你们国家大型的机组生产的，既然你们国家有能力生产大型机组，难道连螺丝都拧不紧吗？”盖瑞非常不解。
“当然不是。”杨坚定地回答道。
克劳士比点点头，说道：“问题的根本在于，人的潜识里认为，螺丝紧不紧，要不要垫子，甚至要不要螺丝都是可以接受的。这样的工作质量水平是他们可以接受的。
其实，这样的情况并不是偶然的。在企业中，许多人做事时常有“得过且过”的心态，对于上司或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！就像一些合作，合作的一方明明知道可以有改进的空间，合作的另一方却没有意愿要改进，反而要强迫对方要接受这些可以改进的不完美。这是因为这些人并没有把不起眼的错误当回事，或是压根儿不认为事情的结果跟自己有什么相关，所以产生得过且过的心态。”
“但是，”杨皱着眉头慢慢说道：“在同样属于亚洲的日本，许多企业的员工对待工作却非常认真、近乎完美，这反映了员工较高的个人素质。比如：
在日本东京有一家外贸公司，它与英国一家公司有着贸易往来。英国公司的经理经常需要购买从东京到神户的火车票。很快，这位经理发现：每次去神户时，座位总在右窗口，返回时又总在左边窗口。这位经理询问日本公司的购票小姐其中的缘故，她笑着答道：“车去神户时，富士山在您右边；返回东京时，富士山在您的左边。外国人大都喜欢富士山的美丽景色，所以我特意为您安排了不同的座位。”这位英国经理十分感动，他立即把这家日本公司的贸易额从５０万英镑提高到２００万英镑。在他看来：作为这家公司的一个普通的职员，对于这样微不足道的小事，都能够想得这么周到，那么跟这样的公司做生意还有什么不放心的呢？”
“就像百事可乐老板说的那样：‘一流的公司，员工当然是一流的。’”比尔说：“我们要生产符合顾客要求、让顾客满意的产品，或者提供符合顾客要求、让顾客满意的服务，从因果顺序上讲，使顾客满意的当事者是我们员工，如果
