长袖善舞--管理者人际关系谋略-第12章
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标。部属居于被管理者的地位，在上司的组织、指挥和管理下进行活动。二
者各自所处的地位以及特点，决定了他们之间必然要进行以工作为中心的角
色交往。在这种交往中，部属的频率也不能过低或过高。交往频率过低，如
有些工作该请示的不请示，该汇报的不汇报，往往会使上司感到恼火，认为
你目中无组织和领导。相反，交往频率过高，如工作中的大事小事，该自己
拍板的不拍板，动不动就找上司，非得上司表态不可，等等。这样，短时期
内上司可能会认为你这是对他的尊重。但时间长了，他又会认为你缺乏独立
工作能力，遇事没有主见，或者认为你是在上交矛盾，从而不敢对你施以大
胆信任。可见，在与上司的角色交往中，也不可过频。
（四）非角色交往要适度。
所谓非角色交往，在这里是指部属以个人的角色身份来与上司进行的交
往。这种交往的特点正好与角色交往的特点相反。一般是感情因素居多，工
作因素较少。
然而，这种非角色交往也不能过度。这主要表现在：（1）非角色交往不
能达到取代或排斥角色交往的程度。角色交往和非角色交往，前者以工作为
中心，后者以感情为中心。二者相比，前者比后者更根本，应居主导地位。
因此，我们在与上司交往时，无论是在质上还是在量上，都不应以非角色交
往取代或排挤角色交往。凡事该公办的公办，该私办的私办，公私界限要分
明。（2）非角色交往不应达到不顾原则的程度。（3）非角色性交往不应达
到彼此互相影响的程度。适度的非角色交往，有利于与上司沟通信息，有利
于与上司增进感情。而过度的非角色交往，则往往成为各方的一种负担，影
响工作、学习和生活。
能达到取代或排斥角色交往的程度。角色交往和非角色交往，前者以工作为
中心，后者以感情为中心。二者相比，前者比后者更根本，应居主导地位。
因此，我们在与上司交往时，无论是在质上还是在量上，都不应以非角色交
往取代或排挤角色交往。凡事该公办的公办，该私办的私办，公私界限要分
明。（2）非角色交往不应达到不顾原则的程度。（3）非角色性交往不应达
到彼此互相影响的程度。适度的非角色交往，有利于与上司沟通信息，有利
于与上司增进感情。而过度的非角色交往，则往往成为各方的一种负担，影
响工作、学习和生活。
积极维护上司，这是部属与上司建立良好关系的一条重要途径。我们知
道，上司的职责是带领部属去实现组织目标。而在这一过程中，上司需有一
部分人作为骨干和积极分子，围绕在自己的周围，以贯彻自己的意图，带动
其他人共同去实现组织目标。因此，上司对于那些积极维护自己工作的人，
往往给以青睐和厚爱。那些积极维护上司的人，与上司的关系也就往往容易
亲近、密切。这既有其必然性，也有其必要性，还有其合理性。所以，部属
要处理好与上司的关系，就必须注意维护上司。须知，一个不去维护上司的
人，是不会有与上司良好关系可言的。
然而，维护上司也不能过度。否则，也会导致一系列不良后果。在现实
生活中，我们看到一些人对上司鞍前马后跟随，也很维护上司。但是他们又
往往超过必要限度，走到危害原则和事业的道路上去。例如，有的人把维护
上司变成了维护上司的错误，有的人把维护上司变成了对某个人的效忠，等
等。这些维护上司的过份行为，都必然使自己失去与上司建立正常关系的可
靠基础，给党和人民的事业带来损害。可见，我们要正确处理与上司关系，
还应做到维护上司要适度。
坚持关系适度需要注意的几个问题
在处理与上司关系的过程中，作为部属，坚持关系适度原则非常重要，
需要注意如下几个方面的问题。
（一）防止和克服与上司关系的大起大落。
大起大落，忽起忽落，是病态性上司与部属关系的表现。坚持与上司关
系适度，必须防止和克服这种现象。
我们知道，要实现良好的上司与部属关系，有许多要求。就其发展来说，
必须是健康平稳的，前后相继的，速度适中的。而不应是剧涨剧落，时断时
续，或速度过快，或速度过慢。在现实生活中，我们看到一些人与上司的关
系处于一种极不正常的状态。他们或者与上司尖锐对立，水火不相容，使自
己与上司关系陷入谷底；或者与上司亲热过度，你我难分，使自己与上司关
系达到极峰。总之，他们与上司的关系起落无常势，变化幅度大。这种病态
性的上司与部属关系，对于工作、事业，以至上司与部属关系本身，都危害
极大，为建立良好上司与部属关系所不容，我们必须给以防止和克服。作为
部属，防止和克服的重要方法之一，就是在自己处理与上司关系的过程中，
要坚持关系适度原则。无论是在心理交往、交往频率、角色交往、非角色交
往、维护上司的哪一个方面，都要既不“缺度”，又不过度，努力做到适当
而有分寸。
（二）防止上司对自己产生“近蔽”和“远蔽”。
我国古代有一位著名哲学家谈到人际认识障碍时，曾这样说过：远为蔽，
近为蔽，好为蔽，恶为蔽。他的话告诉人们，与人交往，距离太近、太远，
感情太好、太差，都会影响到彼此间的正确认识。
近为蔽，好为蔽，恶为蔽。他的话告诉人们，与人交往，距离太近、太远，
感情太好、太差，都会影响到彼此间的正确认识。
部属处理与上司的关系也是如此，一方面，与上司的距离（在此主要指
心理距离，一般不存在空间距离问题）过远，感情过疏，交往过少，容易导
致“远蔽”：上司对你不能了解，易形成偏见，等等。另一方面，与上司的
距离过近，感情过密，交往过频，尽管有时能与上司建立特殊关系。使上司
对自己生产“光环效应”，但有时也会导致“近蔽”：由于对你的优点过分
熟悉，而习以为常，不再觉得是优点；由于对你的缺点过分了解，而时时不
忘，看大了你的缺点；你对他的过多依从、驯服，被认为是缺乏主见，不成
熟，依赖性太强，缺乏独立工作能力，等等。
对于产生“远蔽”，人们一般能够引起警觉，注意防止和克服。对于产
生“近蔽”，人们却往往给以忽视和掉以轻心，只看到了一味接近可以密切
关系的一面，没有看到它还可能带来问题的另一面，我们应该给以较多论述。
产生“近蔽”的原因很多，主要是当你离上司太近时，上司的视线被你挡住，
视野受到限制，也就不能把你与他人进行有效比较，并在比较中去客观地发
现和认识你的优点、长处，对你作出正确评价。相反，你若能与上司拉开并
保持一定距离，当上司的目光扫过你及其他部属时，马上就会看出你长于或
高出别人的地方。因此，我们要防止和克服“近蔽”，就应该有目的地与上
司保持适度关系，既不可过远，也不能过近，要选择适中。
（三）要摆平自己与群众的关系。
这里所说的群众，是指自己的同事（或平级）和部属。与上司关系，是
人际关系的一种，而不是它的全部。单就工作环境内部的人际关系而言，每
个人除了有与上司的关系的一面外，比较重要的还有与同事的关系，有的还
有与部属的关系。如果我们以自己为坐标，那么这种关系可以用图一表示：
因此，我们每个人除了要处理好与上司的关系外，还要处理好与同事的
关系。这对于我们做好工作，发展自己，促进事业，都是十分必要的。
处理好与部属和同事的关系，要求很多。其中之一就是在态度上既不格
外亲近上司，也不格外疏远部属和同事，而是对上司和同事一视同仁。我们
可以用等边三角形来表示（见图三）。相反，如果凡事只注意上司，甚至“看
人下菜碟”，则势必自觉不自觉地冷落了部属和同事（见图三）。当然，我
们在注意防止和克服与上司和部属和同事建立发展图三式的斜三角形关系的
同时，也要注意防止和克服与上司和部属和同事建立和发展图四式的斜三角
形关系（见图四）。
可以用等边三角形来表示（见图三）。相反，如果凡事只注意上司，甚至“看
人下菜碟”，则势必自觉不自觉地冷落了部属和同事（见图三）。当然，我
们在注意防止和克服与上司和部属和同事建立发展图三式的斜三角形关系的
同时，也要注意防止和克服与上司和部属和同事建立和发展图四式的斜三角
形关系（见图四）。
通过上述可以看出，我们与上司关系的远近（指非正常状态），都会引
起自己与部属和同事关系的变化，导致自己与部属和同事关系难以摆平，失
去平衡。我们常常看到，在现实生活中，有一部分人往往不能注意与上司保
持适度关系。他们对上司吹吹拍拍，拉拉扯扯，极力讨好，格外巴结，而对
部属和同事则是另一副面孔。这种没有气节和没有原则的行为，往往最容易
被群众瞧不起。其结局，尽管自己与个别上司关系较好，但与广大群众关系
却很糟，使自己陷入孤立，给自己的工作、学习和提高带来不良影响。社会
心理学家的研究成果已经表明，一个人若过分服从并取悦于上司，若过分惧
怕权威而又不关心其同事和部属，都会破坏人际关系，成为人际关系的障碍。
因此，从摆平自己与部属和同事关系的角度看，坚持与上司保持正常、适度
关系。也是十分有益的。
□相互沟通贵相知——谈信息沟通
信息沟通在与上司的沟通中，居于重要地位，起着重要作用。这一沟通
进展如何，在很大程度上决定着与上司关系的密切或疏远程度。我们必须注
重运用这一有效形式，抓住这一重要环节。
一、部属与上司信息沟通的特点和形式
部属与上司的信息沟通与一般的人际关系信息沟通相比，具有自己的特
点和形式。我们知道，一般人际关系的信息沟通，大都具有双向性和对等性
的特点。所谓双向性，是说沟通者双方都既有信息输出，又都有信息输入。
所谓对等性，是说沟通者双方的信息输出和输入大致相等。与一般人际关系
的信息沟通不同，部属与上司的信息沟通，尽管也具有某种双向特征，但却
是以单向为主，即对于上司来说一般是信息输入大于信息输出，对于部属来
说一般是信息输出大于信息输入，呈现出一种以单向为主的不对等状态。这
种特点决定了上司与部属信息沟通的形式，较多地表现为部属对于上司的信
息反馈，即部属要经常地、大量地把信息输送给上司。
部属与上司的信息沟通主要采取信息反馈形式，这是由上司所处的地位
决定的。上司抓全面工作，其言行往往对部属产生较大影响。因此，作为上
司在向部属沟通信息时，就更应出言审慎，注意分寸。哪些信息应该透露给
部属，那些信息不应该透露给部属，以及透露的时机、程度和方式等，都应
该仔细斟酌，全盘考虑。不讲原则，信息失控，盲目扩散，往往对工作带来
不良影响。作为部属应该明白这一道理，在与上司进行信息沟通时，不应该
计较上司流向自己的信息量多少，应该积极主动地向上司反馈信息。
计较上司流向自己的信息量多少，应该积极主动地向上司反馈信息。
与上司进行信息沟通的内容是多方面的。主要有：
（一）工作方面的。
这是信息沟通最基本和最重要的内容。上司的基本职责就是做好管理工
作，部属和上司的最基本关系就是工作关系。因此，部属向上司沟通情况，
反馈信息，首先要把眼睛盯在工作上；要着重反映工作中存在的问题和缺点，
帮助上司完善措施，改进工作。
（二）思想方面的。
思想动态是上司所时刻关心的。上司对部属思想脉搏的掌握程度如何，
直接决定着上司的思想政治工作能否奏效，上司能否统一部属思想，团结大
家步调一致地进行工作。因此，向上司反馈信息，要多反映部属和同事的意
愿、意见、要求和建议。
（三）个人方面的。
个人的工作、思想及其它一些情况，最好也能及时地、经常地与上司沟
通。这样会使你与上司的心理距离逐步缩小，与上司的感情逐步加深，从而
使相互关系处于和谐融洽之中。
向上司沟通和反馈信息的形式是灵活多样的。概括起来大致有三类：
1。书面形式。
即把信息形成文字材料反馈给上司。如阶段性的工作报告、工作计划、
思想汇报以及其它有必要形成书面材料的重要问题等。
2。口头形式。
即把信息用语言面对面地反映给上司。如例行公事、突发事件，以及其
它应该及时请示汇报的事情等。
3。暗示形式。
即用不明确的弦外之音，或用非语言的某些重要方法来向上司提供信
息。它既能够使信息到达上司耳朵，又能防止产生不良后果。例如，某人反
映某上司存在的问题。我们既要把这种问题反馈给该上司，促其改进工作，
又要不披露反映者的姓名，以防个别心胸狭窄的上司给反映者“穿小鞋”。
在这种情况下，就需要用暗示方法。采用这种方法，还容易照顾到上司的脸
面和自尊心，便于其接受。
上述三种信息沟通形式，各有优点，又各有缺陷。书面形式比口头形式
更慎重，更节省时间，便于沟通者精心组合，但往往不如口头形式详细、全
面。口头形式比书面形式直接、迅速、及时、灵活，但有时容易造成曲解，
且不利于保存。暗示形式有时能起到书面形式和口头形式所起不到的作用，
但艺术性要求较高，运用范围较小，运用难度较大。因此，我们应该根据实
际情况，决定采用何种方式，尤其要注意多种形式的综合运用。这样能够使
各种方法相互补充，相得益彰，更好地发挥作用。
三、信息沟通的几个基本要求
信息在管理活动中的重要地位和作用，决定了我们与上司进行信息沟通
必须严肃认真，不可草率从事。其基本要求有五点：
（一）要准确。
准确是信息沟通的生命。古今中外，由于向上司提供的信息失真，而导
致决策失误、事业受挫的事例很多。三国时期，曹操有赤壁之败，重要原因
之一是蒋干等提供了假信息。50年代末，我国浮夸之风严重，固然主要起因
之一是蒋干等提供了假信息。50年代末，我国浮夸之风严重，固然主要起因
（二）要及时。
军队打仗历来十分重视时间性。人们甚至把时间和军队并列起来，称时
间就是军队。信息也是如此。它的价值往往在很大程度上决定于是否及时。
这里的及时有两层含义：一是不能超前。信息初发，尚属胚芽，便急于向上
司反馈，这样的信息往往用场不大。二是不能滞后。“马后炮”式的信息反
馈，尽管从总结经验角度看有必要，但对于工作的损失已经造成，从此角度
看，它又属于过时。
（三）要全面。
全面性是辩证法的基本要求之一，也是部属向上司沟通信息的基本要求
之一。它强调要完整反映事物全貌。支离破碎、丢三拉四的信息，上司决策
时往往
