长袖善舞--管理者人际关系谋略-第13章
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之一。它强调要完整反映事物全貌。支离破碎、丢三拉四的信息，上司决策
时往往无法使用。
（四）要注意方式。
向上司沟通信息，目的是为了供上司决策时参考。这往往需要信息具有
一定的保密性。因此，哪些可在公开场合谈，哪些问题应在私下场合谈；哪
些问题应找上司集体谈，哪些问题可找上司个别谈；哪些问题应在此时谈，
哪些问题应在彼时谈。。这些在具体方法的使用上也应注意。
（五）要防止超载。
从控制论的观点来看，任何事物一旦失去控制，就会走向反面。向上司
沟通信息也是如此。固然管理者实施管理不能没有或缺少信息，但是，上司
所需要的信息不是“韩信将兵，多多益善”。我们每个人都生活在一定的社
会系统，每日每时都在接收大量信息。如果我们不管这些信息对上司有用没
用，用场大小，一古脑儿都捅到上司那里去，势必造成信息过量、超载，干
扰上司工作。因此，向上司沟通信息，也要有主次，有重点，有选择。要防
止和克服沟通的信息过量。
这里还必须指出，我们所说的加强与上司的信息沟通，积极向上司反馈
信息，与臭名昭著的打“小报告”是有根本区别的。我们所说的与上司的信
息沟通和信息反馈，是指从建立有利于工作的良好上司与部属关系出发，而
与上司发生的正常的信息联系，其目的、内容、要求、手段都与“小报告”
有本质区别。关于这一点，我们一定要在思想上分清界限，在行动上牢牢把
握，真正使自己与上司的信息联系遵循着正确的轨道发展。
□关系摆平勿失衡——谈“等距外交”
“等距外交”，原意是指世界上一切国家之间或国内各政治派别举行政
治谈判，为了避免席次争执，表示参加各方的地位平等，从而采取一种“圆
桌会议”的形式，即参加各方都围绕圆桌而坐，或虽然用方桌却仍然摆成圆
形，会议主持人则由各方轮流担任。对于这种会议形式的外交，有人又称之
为“等距外交”。
在处理与上司关系的过程中，我们引进“等距外交”这一概念，意思是
说，作为部属应该从工作和事业出发，对上级管理成员一视同仁，密疏有度，
保持等距，建立和发展与上司的良好关系，而不应从个人目的和私利出发，
对某些上司亲密过度，对某些上司又疏远过分，在与上司关系上搞亲亲疏疏，
从而使自己与上司的关系处于远近不一的“非等距”状态。这无论是对搞好
工作，增强团结，还是对个人的进步成长，都会害多利少、甚至有害而无利。
因此必须努力防止和克服。
因此必须努力防止和克服。
（一）有助于管理群体的团结。
一个管理群体是否团结，首先取决于其内部因素。但其外部条件和因素
也是不可忽视的，它起着催化和诱发作用。作为管理群体外部重要因素之一
的部属人员，如果能够对各位上司保持“等距外交”，一视同仁，那么，本
来团结的管理群体就会更加团结，就会减少出现不团结因素的可能性。即使
管理群体存在问题，个别上司作风不纯，也可能会由于无人可拉拢，无人可
利用，而使管理群体内部的不团结因素得到抑制。相反，若部属对上司拉拉
扯扯，有近有疏，就可能使本来团结的管理群体出现不团结因素，使本来存
在裂痕的管理群体加速出现分裂。可见，对上司保持”等距外交”，对于巩
固和促进管理群体的团结是很重要的。
（二）有利于工作。
一个单位或部门的工作如何，在很大程度上取决于管理群体的协同效应
和整体功能，取决于上司与部属能否形成合力。由非等距所促成或加速了的
群体内部不团结现象，必然破坏管理群体的协同效应，削弱其整体功能，使
上司与部属产生分力，从而给单位或部门的工作带来损失。因此，从工作角
度看，我们必须防止和克服非等距现象。
（三）有利于与上司建立良好全面的关系。
与上司的关系，力求全面、良好，这是具有战略眼光的人所应竭力追求
的。一个能洞察事物发展规律的人，一个具有远见卓识的人，在处理与上司
的关系问题上，无不把追求管理群体对自己的良好印象为目标。而保持等距
则对实现这一目标具有直接意义。第一，它可以使你避免与上司有关系片面
性。如前所述，非等距往往导致与上司关系畸形发展，偏向一面，这往往会
带来一系列弊端。第二，它可以使你与上司良好关系具有延续性。“铁打的
衙门流水的官”。在现实生活中，我们面前的上司也处在流动之中。这主要
包括：一是职务变动。例如，在管理群体内部，担任主要管理群体职务和担
任非主要管理职务的管理成员之间发生的职务相互移位，主管上司和非主管
上司的相互移位，等等。二是人员变动，例如，管理者的调入调出、离休退
休以及自然减员，等等。在这些情况下，若你能一贯与上司成员大致保持等
距，使关系处于平衡状态，那么这种关系就会较少受到冲击，或者不受到冲
击，良好关系就会顺利为继。相反，你与上司的关系就会因个别人的进退而
受到较大冲击，出现波折。我们时有所见的“一朝天子一朝臣”的现象，就
其促成原因来说，固然与管理者组织路线不端正有关，但就部属方面来说，
与某些人好对上司成员搞亲亲疏疏，从而导致自己与上司的关系严重片面，
也不无关系。因此，我们要争取良好的全面的上司关系，很有必要采取保持
“等距外交”的艺术。
（四）有利于个人成长进步。
一个人的成长进步离不开管理群体的指导和帮助，一个人被提拔重用离
不开管理群体的良好印象。保持“等距外交”，取得全面的领导威信，有利
于我们从更多的上司那里获得帮助和指导，从而使自己更快成长。
二、如何做到“等距外交”
（一）在工作上要一样支持。
凡上司，都是部属的上级管理者。作为部属，要对他们一视同仁，一样
对待，而不应该因人而异，“看人下菜碟”。在现实生活中，我们看到，有
个别人却未能做到这点。他们从个人意气或个人好恶出发，对某些上司的工
作能给以积极协助和大力支持，而对另一些上司的工作，则袖手旁观，不予
协助，不予支持，甚至故意出难题、拆台。这是必须克服的。
对待，而不应该因人而异，“看人下菜碟”。在现实生活中，我们看到，有
个别人却未能做到这点。他们从个人意气或个人好恶出发，对某些上司的工
作能给以积极协助和大力支持，而对另一些上司的工作，则袖手旁观，不予
协助，不予支持，甚至故意出难题、拆台。这是必须克服的。
部属服从上司，这是一条组织原则。这里的上司，是就管理群体而言，
包括每个成员，而不是只指某一个个体或几个人。有的人把上司这个概念中
所包含的群体和个体割裂开来，把服从上司变成了服从合自己意的上司；而
对不合自己意的上司，则说的话不愿听，交办的任务不愿干，甚至公开对抗，
拒绝接受。这既是无政府主义的表现，也是“非等距外交”的表现，是组织
原则所不能允许的。
（三）在态度上要一样对待。
对上司保持等距，还表现在态度上。有的人对负主要责任的上司，对主
管自己的上司，对认为自己“有用”的上司，在态度上表现得十分热情，“热”
到了沸点；而对于副职，对于非主管上司，对于认为自己“无用”的上司，
在态度上则表现得比较冷淡，甚至“冷”到了零下。如此“冷热”不均，往
往导致受到冷淡的上司对你不满，在工作上当然得不到他的帮助。因此，作
为部属，对任何上司都要不卑不亢，同样热情，同样对待。切忌因人而异，
“冷热”过度。
（四）要按权限和程序汇报请示工作。
管理人员是分层次的，是有分工的。处于不同层次和履行不同分工的上
司，其职权是不一样的。因此，我们请示汇报工作，应按权限和程序办事。
属于谁管就找谁，不要动不动就绕开具体负责人，去找“一把手”。一般程
序是，先找直接上司，再找更高一级上司；先找主管上司，再找全面负责的
上司，不要动不动就绕开直接上司，去越级请示汇报工作；动不动就撇开主
管上司，去找全面负责的上司。有的人凡事好越级，好找“一把手”，似乎
找的“官”越大，效果就越好。殊不知这样往往引起直接上司和具体负责人
的不满，有时使你的事情更不容易办成。这也是犯了不能保持等距的错误。
（五）要注重管理成员的群体作用。
有的人往往好把眼睛盯在个别上司身上，而把其他管理成员排除在视野
之外，这种“非等距外交”的做法是不明智的。个体固然有作用，但同管理
群体相比又差得多，只能是一比几（甚或十几）。因此，凡事只注重个体而
忽视了集体，无疑是“拣了芝麻，丢了西瓜”。有时甚至连“芝麻”也拣不
着。你只看重个别上司，其他上司可能鄙视你的为人而不愿给你办事。而你
所看重的个别上司，也可能感到满足你的要求阻力太大或“牺牲”太大而无
法给你办，从而使你在个别人身上的努力也宣告落空。
总之，保持“等距外交”的基本精神，就是在管理层不能厚这个薄那个，
亲这个疏那个，要防止和克服使自己与上司的关系处于远近悬殊的非等距状
态。
□各方兼顾知进退——谈如何向上司提出要求
在与上司的工作交往中，难免会有工作上乃至个人事项上的某种问题、
困难，需要向上司提出来，请求上司帮助解决。这是正常的、无可非议的。
只要不是无理的、非分的要求，不是闹个人主义，向上司提出来都是可以的，
不会影响自己与上司的关系，上司也有责任帮助部属解决。但在提出要求时，
部属应讲求原则，注意策略，掌握分寸，以求取得最佳效应。
部属应讲求原则，注意策略，掌握分寸，以求取得最佳效应。
一、正确认知和评价自我
杰勒德·I·尼尔伦柏格说过：“自知才能知人。”中国也有句名言，叫
“人贵有自知之明”。正确进行自我认识和评价，这是向上司提出要求并可
能取得成效的前提条件。
我们知道，提出要求，作为部属向上司的一种信息交流，实际上是部属
向上司表达期望和寻求满足。而这种期望是否合理并获得满足，在很大程度
上决定于能否对自己进行正确认知和评价。一个人若能够正确认知和评价自
己，对上司的要求就会适合于上司的情况，提出的条件就容易为上司所接受。
相反，若对自己认知和估价过高，就会强调个人或小集团利益过重，超越了
上司的接受能力，使要求隐入危机和僵局。过低评价自己，应该大胆交涉的
问题没交涉，应该提出的要求没提出，应该争取到的合理合法利益没争取到，
这也不好。可见，过高或过低认知和评价自己，都不利于维护和发展良好的
上司与部属关系。
二、正确认知和把握上司
正确认知和把握上司，努力做到对上司心中有数，这是提出合理要求并
得到满足的又一基本条件。对于上司对你所谈内容的可能接受程度，对于上
司管理方式、思维方式、行动路子和心理倾向，以至上司过去和现在的简单
经历，都应有个大致了解，做到心中有数。这样才能具有针对性和可达性，
从而取得理想效果。
正确认知和把握上司与正确认知和把握自己的途径基本相同：一是要依
靠自己的知识和经验，来分析和认识上司；二是要依靠他人来帮助和加强自
己对于上司的认识；三是要从变化和发展中去认识和把握上司。
三、要兼顾双方需要
杰勒德·I·尼尔伦柏格曾说过：“一场成功的谈判，每一方都是胜者。”
提出要求实际上也是一种谈判。因此，作为部属，就必须在维护自己需要的
同时，充分兼顾到上司的需要和处境，这样才能使自己向上司提出的要求富
有成效，取得公正合理的结果。上司的需要是多方面的，其中最主要的有两
条：一是管理工作的需要，二是维持和发展法定权力的需要。部属向上司所
提要求，一旦危及上司的这两种需要，必然要引起上司的极大反感和反对。
有的人与上司交涉问题，只知维护自己需要，从不顾及上司的需要，这是往
往失败的一个重要原因。我们要扫除这一障碍，在与上司商讨各类问题时，
维护自己的需要，但不以损害上司的需要为前提。尊重自己同时也尊重上司，
这样才能创造出良好的气氛，相互建立起信任，使得上司对自己以诚相待，
认真地、通情达理地考虑你的要求。
四、要把握所提要求的性质
向上司提出要求、商讨问题，从性质上划分，又有积极或消极之分。所
谓积极性质，是指从建设性目的出发，把向上司提出要求看作是一项合作的
事业，是为了在合作的基础上搞好工作。所谓消极性质，是指从破坏性目的
出发，对上司出口不逊，牢骚指责，甚至加以谩骂和要挟，企图以此来达到
要求的目标。一般说来，采取积极性质的谈话，易使上司接受，从而达到所
提要求的目的；采取破坏性质的行为，不易被上司所接受，往往使提要求者
自食苦果。因此，向上司提要求，一定要坚持积极性质的，防止和克服消极
性质的。
提要求的目的；采取破坏性质的行为，不易被上司所接受，往往使提要求者
自食苦果。因此，向上司提要求，一定要坚持积极性质的，防止和克服消极
性质的。
所提要求的度量界限，在这里是指部属向上司提出要求时，是向良性发
展或向恶性发展的分界线、临界点。我们知道，提出要求，作为一种具有双
向发展可能性的行为过程，既可能向好的方向发展，也可能向坏的方向发展。
这里关键是决定于一定的量度界限。一旦越过临界点，就会走向反面。有的
人以为对上司提的要求越高越好，条件越严越好，已经接近临界点却仍然不
能警觉，这样往往使双方的交谈急剧产生恶性反应。因此，我们必须明白“过
犹不及”的道理，“见好就收”，不可一味加码。
把握住所提要求的度量界限，取决于许多条件。主要有如下几点：
（1）上司满足你所提要求的承担能力。若上司承担能力强，这个界限就
相对宽些，反之，则会窄些。（2）上司对你所提问题的认识程度和重视程度。
若上司的认识比较明确又比较重视，这个界限就相对宽些，反之，则会窄些。
（3）上司对你的了解程度和关系密切程度。若上司对你了解深刻，关系密切，
这个界限就相对宽些，反之则会窄些。
此外，时机选择、上司性格和情绪等等，也是影响度量界限宽窄的条件。
六、要掌握语言技巧
向上司提出要求，实际上是语言的交流、沟通、辩解和说服。因此，掌
握语言技巧，十分重要。
（一）语言要适量。
该说的话要说得充分，不该说的话最好不说。例如，向上司提出关于晋
升职称的要求，只可客观地介绍自己各个方面的有关情况，切不可因自己教
学或科研某一方面较强，而只强调自己的�
