长袖善舞--管理者人际关系谋略-第14章
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升职称的要求，只可客观地介绍自己各个方面的有关情况，切不可因自己教
学或科研某一方面较强，而只强调自己的这个方面。否则，上司就会感到你
另有目的。
（二）语言要明确。
有的人与上司打交道，往往好摆“迷魂阵”，把自己的要求和愿望掩盖
在模棱两可的语言中，用含混话、委婉词来与上司周旋，使上司丈二和尚摸
不着头脑。这样效果往往不佳。而正确的做法是，删去一切不必要的修饰，
直接了当、简短明确地表示意愿和要求，使上司很快把握住你的思路和要求。
这样效果往往会更好。
（三）要杜绝闹情绪、讲气话
有的人本来与上司心存芥蒂，却又有话不得好说，含沙射影，旁敲侧击，
敲打上司。这样往往使自己与上司的情绪更加对立，不利达到目的。
（四）接受上司的正确批评和意见。
在谈话过程中，上司有时要对你所提观点或意见提出批评或指正。只要
这些批评和意见是正确的，作为部属就应接受，切不可强词夺理，因执己见。
即使有出入，也要心平气和地解释。
七、要恰当地选择时机
时机选择是否得当，对于所提要求可能满足的效果也起一定影响。中国
有两句俗语，叫做“人逢喜事精神爽”、“精神愉快好办事”。就是说精神
状态如何对办成事情是有一定影响的。心理学家的研究成果表明，人的情绪
有高涨期，也有低落期。当人的情绪处于低落期时，思维呈现封闭状态，心
理具有逆反性。在这时候，别人与他交涉问题，往往不容易成功。当人的情
绪处于高涨期时，思维呈现开放状态，心理具有较大可容性。在这时期，则
往往更能接受别人的意见和要求。因此，我们向上司提出要求，一般应选择
在其心境好、情绪高的时候，而不宜选择在其工作繁忙，或工作碰到麻烦以
及遇到其它不高兴、不愉快的事的时候。
理具有逆反性。在这时候，别人与他交涉问题，往往不容易成功。当人的情
绪处于高涨期时，思维呈现开放状态，心理具有较大可容性。在这时期，则
往往更能接受别人的意见和要求。因此，我们向上司提出要求，一般应选择
在其心境好、情绪高的时候，而不宜选择在其工作繁忙，或工作碰到麻烦以
及遇到其它不高兴、不愉快的事的时候。
通过第三者，又可叫做选用代理人。培根在《论谈判》一文中说过，对
于有些事情，“与其本人出面交涉，不若假手于第三者。”我们知道，并不
是什么话都可以对上司谈的，往往存在着某些禁区。如有些事情需要再向上
司提出，却又怕碰钉子，或难以启齿。这时可另找一个中间人代替自己进行，
吹吹风，过过话。在这种情况下，第三者能够起到桥梁和纽带作用，把你与
上司连接起来，从而使你做出判断，决定是否需要向上司当面提出要求，以
及怎样提出要求。
□良言并非皆逆耳——谈如何向上司提出忠告
部属在发现上司决策或意见发生错误和失误，上司自己又未能觉察和改
正的情况下，从工作和事业出发，而对其提出建议、意见乃至批评和否定。
这种建议、意见、批评和否定往往只能通过规劝、告诫来进行，而且又不可
能强制上司执行和限期改正，所以我们在此说“向上司提出忠告”，而不是
“如何批评和否定上司”。
向上司提出忠告，是一项艺术性要求很高的工作。我们知道，上司和部
属是两个处于不同管理层次的人们，二者之间存在着支配和被支配、服从和
被服从的关系。因此，部属向上司提出忠告能否力上司所接受，最后的主动
权和决定权不在部属手里而在上司手里，上司可以接受，也可以利用其管理
地位不予接受。
那么，作为部属怎样向上司忠告才能取得理想效果呢？从心理机制和心
理特点看，起码应该做到以下几点：
（一）多献可，少加否。
“献其可，替其否”，这是《左传·昭公二十年》中的一句话，其意思
是说，建议用可行的去代替不该做的。此话后来演化为成语“献可替否”。
在部属向上司“进谏”过程中，我们强调要多献可，少加否，包括两层意思：
其一是说，要多从正面去阐发自己的观点，甚至可以坚持和保留自己的观点：
其二是说，要少从反面去否定、批驳和抨击上司的观点，甚至可以有意回避
或迂回变通。
例如，你是一位企业管理者，根据企业发展需要，打算配一名管业务的
副手。这时，你想提拔一位年富力强、懂业务、有技术的部属担任此职，而
上司却另有打算，准备从上级机关派一名不懂这方面业务的干部。上司的意
见显然不妥，照此办理不利于企业今后发展。在这种情况下，你要向上司据
理提出意见，力图使上司改变自己的意见而同意你的意见，就应该把话题多
用在企业副经理应具备的条件和你所提人选已经具备的条件上，而不应用在
反驳或抨击上司所提的候选人上。这样既可以使自己避免与上司发生直接冲
突，又能把话题保持在自己所提正确人选上，使公正和明智的上司逐步倾向
和同意你的正确意见。
向上司提出忠告，坚持“多献可，少加否”，从心理学角度看，它适合
了人们自尊的需求。美国的罗宾森教授在《下决心的过程》一书中曾说过这
样一段富有启示性的话：“人，有时很会自然地改变自己的看法。但是，如
果有人说他错了，他会恼火，更加固执己见。人有时会毫无根据地形成自己
的想法，但是如果有人不同意他的想法，那反而会使他全心全意地去维护自
己的想法。不是那种想法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁。。”
罗宾森的话，虽然有些绝对，但他所阐述的人人都有自尊心，人人都会自觉
不自觉地维护自己的自尊心的思想，却非常有道理。
样一段富有启示性的话：“人，有时很会自然地改变自己的看法。但是，如
果有人说他错了，他会恼火，更加固执己见。人有时会毫无根据地形成自己
的想法，但是如果有人不同意他的想法，那反而会使他全心全意地去维护自
己的想法。不是那种想法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁。。”
罗宾森的话，虽然有些绝对，但他所阐述的人人都有自尊心，人人都会自觉
不自觉地维护自己的自尊心的思想，却非常有道理。
这里的“桌下”和“桌面”都是借喻，二者各包含三层意思：（1）指场
合。“桌下”是指非正式场合，如餐桌上、马路上、汽车上、家里，等等。
“桌面”是指正式场合，如组织生活会、工作研究会、学习讨论会，等等。
（2）指角色。“桌下”是指非工作角色。如学生，老师、熟人、晚辈、朋友，
等等。“桌面”是指工作角色，如职别、级别等。（3）人员众寡。“桌下”
是指两人私下交谈，“桌面”是指有他人在场或大庭广众之下。
所谓“多桌下，少桌面”，就是说部属向上司提出忠告时，要多利用非
正式场合，少使用正式场合；多利用非工作角色身份，少使用工作角色身份；
尽量两人私下交谈，一般不要公开提意见。
这对既解决问题，又团结同志，密切部属与上司级关系十分必要。
1。可以给自己留有回旋余地。
作为部属，向上司提出意见和批评，谁都不能担保内容百分之百正确。
若是在非正式场合谈，是以非工作角色身份谈，是个别谈，即使后来发现内
容有出入，甚至有严重错误，也具有较大回旋余地，容易消除可能带来的不
良影响，不致于使自己陷入被动和难堪。相反，若是正式场合谈，是以工作
角色身份谈，是在大庭广众之下谈，一旦出现失误和错误，则往往回旋余地
较少，会损害自己在人们心目中的形象，不良影响难以消除。
2。可以给上司留下回旋余地。
在非正式场合谈，以非工作角色谈，在私下谈，由于比较随便，因而上
司的回旋余地也较大，他可以“有则改之，无则加勉”。而在正式场合谈，
以工作角色谈，在大庭广众之下谈，则不然。由于上司一般应对你所提的意
见表示态度，或者肯定你而否定自己，或者否定你而肯定自己，因而基本上
没有回旋余地。在这种情况下，即使自己与上司不发生直接冲突，对日后保
持和发展与上司的融洽关系也有害元益。对比之下，“多桌下，少桌面”的
方法较为优越。
3。可以给上司保留尊严。
维护个人尊严，在某种意义上可以说是任何上司的一种本能。它既和一
般人所具有的自尊心相联系，又和上司的威信、管理有联系，是上司提高威
信，实施管理的必要条件。因此，作为部属必须承认上司维护自己尊严的必
然性和必要性，在与上司的实际交往中千万不要伤害上司的尊严。而向上司
提出忠告多采用非正式场合谈，以非工作角色谈，在私下谈，则一般不会损
伤上司的尊严，上司一般也不会有丢面子的顾虑，即使有这种顾虑，也很有
限。你对上司的忠告就会在一种亲切、友好的气氛中进行，使上司心平气和
地听取你的意见，相反，若是在正式场合谈，在大庭广众之下谈，则很容易
触动上司维护尊严的本能，引起抵触情绪，产生戒备心理和反感心理，甚至
认为你的行为具有权力斗争目的，因而会使他忌恨在心。
（三）先肯定，后否定
所谓“先肯定，后否定”，在这里是说，部属在向上司提出忠告时，首
先要肯定上司决策、意见中的合理部分，然后再策略地否定上司决策、意见
中的不合理部分。或者先肯定其动机是好的，然后指出事情的结果不好，以
引起上司的深思和警觉。
所谓“先肯定，后否定”，在这里是说，部属在向上司提出忠告时，首
先要肯定上司决策、意见中的合理部分，然后再策略地否定上司决策、意见
中的不合理部分。或者先肯定其动机是好的，然后指出事情的结果不好，以
引起上司的深思和警觉。
“先肯定，后否定”，使部属向上司的忠告，已经迈进了另一座艺术性
宫殿的门槛，具有了艺术性的色彩。大量事实都说明，部属向上司提意见，
如果一开口就是否定，或者只否定不肯定，尽管有时就其否定的内容来看可
能是对的，但却往往达不到预期效果，不能顺利被上司所接受。相传，汉朝
开国皇帝刘邦，在攻破秦朝京都咸阳后，看到金碧辉煌的皇宫，花枝招展的
美女，眼睛都花了。再往秦二世的龙床上一躺，更觉得飘飘然了。刘邦想在
皇宫住下来，他手下的猛将樊哙气冲冲地责问刘邦：你是想得天下，还是想
当秦王？刘邦听了大为反
感，还是只顾在宫里寻欢作乐。后来，刘邦被张良说服，终于移兵城外，
揭开了楚汉相争的序幕。
樊哙进谏的内容应该说是正确的，为什么没能说服刘邦？究其原因，就
在于其方式不恰当和艺术不高明，“良药”苦口，违背了刘邦自尊自重的心
理需要，产生了“抗药性”。相反，如果樊哙能采用“先肯定，后否定”的
进谏方式，既陈明了利害，又不打破刘邦的心理平衡，使否定不再是赤裸裸
的，而是有所铺垫和陪衬，那么，就会增加刘邦对进谏内容可接受性的心理
坡度。在这点上，张良就比樊哙有计谋，所以，刘邦听了他的劝告。这如同
汽车要爬过某一特定高度，如果坡度较缓，汽车爬上这一高度就会比较顺利
和省力。相反，若坡度较陡，汽车要爬上这一高度，就会吃力得多，甚至爬
不上去。可见，“先肯定，后否定”的方式，能够实现肯定和否定的艺术统
一，目的和手段的艺术统一。
这里应该指出的是，在运用“先肯定，后否定”的方式时，必须把“肯
定”和“否定”统一于同一对象，而不把二者分开。在现实生活中，有的人
向上司提意见，往往好先去肯定别的上司的决策、意见的合理性和正确性，
再去说明自己上司决策、意见的不合理性或不正确性；往往好先去肯定外单
位上司的决策、意见的合理性或正确性，再去说明本单位上司的决策、意见
的不合理性或不正确性。这种分离式的“先肯定，后否定”，多数情况下，
对于密切与上司关系利少害多。因为这会
给你的上司留下这样一种印象：你认为他不如其他上司，本单位上司不
如外单位上司，你是在抬高别人，贬低他或他们，是在瞧不起他或他们。我
们应该注意防止这种情况的发生。
（四）要让上司觉得正确结论是他自己得出来的
这里是说，当部属发现上司的决策、意见有错误和失误而提出忠告时，
不是直接去点破错误、失误之所在，而是用征询意见的方式，向上司讲明其
决策、意见本身与实际情况不相吻合，使上司在参考你所提出的众多资料时，
自己得出你想要说出的正确结论。
不是直接去点破错误、失误之所在，而是用征询意见的方式，向上司讲明其
决策、意见本身与实际情况不相吻合，使上司在参考你所提出的众多资料时，
自己得出你想要说出的正确结论。
让上司觉得正确结论是他自己得出的，可以说是部属向上司提出忠告的
最高艺术。它将忠告的内容，用巧妙的形式表现出来，不谏而谏，“不战而
屈人之兵”（孙子语），这就既容易达到忠告的目的，又会最大限度地保护
了上司的自尊心。
（五）勿求“立竿见影”
部属向上司忠告，我们强调勿求“立竿见影”，是反其意而用之。在向
上司的忠告中，有时从内容到方式，基本上都是正确的，但还是未能被上司
所接受。遇到这种情况，就应该虽然已经“立竿”，而不强求立时“见影”。
因此，我们向上司提出忠告，既要讲究内容的正确性，方式的妥当性，又要
有耐心，允许上司有一个认识过程，不能操之过急，求之过切。急性病违背
了人们的认识规律，超越了上司的觉悟程度和认识程度，强迫上司就范，往
往欲速则不达，把事情弄糟。何况，有时我们忠告的内容也不一定准确，我
们的方式也不一定恰当。
以上我们从心理机制和心理特点上，阐述了如何向上司提出忠告而容易
被上司接受的五种方法。其实，实际生活中可以应用的方法远非这几种，还
会举出许多。就这五种方法而言，运用起来也应该灵活多变，不仅要考虑上
司心理因素的可接受性，更要考虑所忠告内容的科学性和具体效果。例如，
就第一条而言，固然，从心理机制和心理特点上，上司对于“献可”可接受
性较大，对于“加否”则往往引起不快。但我们又不能因此而完全排除“加
否”。“献可”可以便上司知道必须怎么办，“加否”则可以使上司知道不
应怎么办。有时候，“献可”总是不被接受，老引不起重视，这就应该来一
番必要的“加否”，增加一下负刺激度。尽管有时可能暂时引起不快，但由
于你所阐明的理由充分，所陈述的利害分明，上司也会自觉或被迫地接受。
随着时间对你“加否”内容正确性的证实，由“加否”而带来的上司对你的
不快，也会被冲淡，在公正的上司那里还
会逐渐转化为对你的敬佩和敬服。其它四条，诸如“多桌下，少桌面”、
“先肯定，后否定”、“要上司觉得�
