长袖善舞--管理者人际关系谋略-第15章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
不快，也会被冲淡，在公正的上司那里还
会逐渐转化为对你的敬佩和敬服。其它四条，诸如“多桌下，少桌面”、
“先肯定，后否定”、“要上司觉得正确结论是他自己得出的”、“勿求‘立
竿见影’”也是如此。我们既要有原则性，又要有灵活性和艺术性，不应死
守上面的条条，而应从实际出发，一切为了工作和事业，使个别上司的心理
可接受性服从于原则的坚定性。
《长袖善舞——管理者人际关系谋略》
如何处理部属关系
《长袖善舞——管理者人际关系谋略》
如何处理部属关系
在社会组织系统中，除了最基层群众，其他所有处于管理和管理层次的
人，都有自己的部属，都有一个如何处理与部属关系的问题。这种关系处理
得如何，对于每一个管理者关系极大。
一、部属关系与单位人际关系
一、部属关系与单位人际关系
上司与部属关系与人际关系之间的关系是复杂的交叉关系。一方面，人
际关系包括上司与部属关系，上司与部属关系是人际关系的“载体”之一。
另一方面，上司与部属关系又不止是一种人际关系。上司与部属关系有狭义
的，即只表示管理者与被管理者间的角色关系；还有广义的，即既包括这种
角色关系，又包括二者各自仅作为“个性演员”而发生的非角色关系。不过，
其中上司与部属关系将在单位人际关系中起着主导的重要作用。因此，必须
引起重视并处理好它。一般地讲，上司与部属关系的好坏决定着上司与部属
间将采取积极的还是消极的行为。上司与部属行为的积极与消极，在管理活
动中又有着特别突出的意义。第一，上司与部属之间构成的是一种正式组织
关系，属紧密型的稳定“联合体”。就是说，交往对象是不能随意选择的。
这就不像那种所谓松散型的暂时“联合体”，可以随时“断交”，正如俗话
所说：“惹不起你躲得起”。而在正式组织中的上司与部属之间，至少是角
色交往，是躲都躲不了的。第二，这里由部属对上司采取消极行为所造成的
损害，不只是对管理者本人，而且是对群体、公众和社会。可见，与部属建
立良好的人际关系，显得尤为重要。
人际关系是在人际交往中形成的。这样看来，要与部属建立良好的人际
关系，实际上就是要搞好同部属的人际交往。下面我们侧重从人际吸引和交
往障碍排除等方面，讨论如何搞好同部属的人际交往问题。
人际吸引是个体主观上体验到的在空间和时间上直接或间接的依存关
系。它以直接接触为基础，具有浓厚的感情色彩。
可以说，管理者能否与部属建立良好的人际关系，就在于他能否把部属
吸引到自己的周围，即部属是否感到他可以信赖和依靠。不难想象，一个管
理者依靠那些他觉得靠不住的部属去完成他提出的各项任务，是很难持久
的，更难卓有成效。
从管理者个性品质方面来讲，主要有这样一些影响人际吸引的因素和障
碍需要加以排除：
为人虚伪。虚伪的管理者之所以难以吸引部属，在于使失去安全感。这
样的管理者当面不批评、不争论，有时还满口赞扬，但在背后伤人。
以权谋私。这种管理者不能吸引部属，在于损害公众利益，以强凌弱、
弱肉强食，人为加大地位距离，削弱引力场。
不尊重人。这种管理者不能吸引部属，在于他破坏了别人对社会心理需
求的满足。但这要与正常的批评和争论区别开来。
猜疑心重。这种管理者使部属难以同他内心亲近，产生委曲感，并使人
失去心理平衡。
报复心强。这种管理者势必使部属感到心理紧张，谨小慎微，断绝言路，
何言吸引？
妒忌心强。这样的管理者势必要利用手中的权力压制才干超已者。它不
仅使直接受伤害的部属本人痛恶，也造成其他人的失望、反感。
为所欲为。这种管理者囿于封建意识，搞“官大一品压死人”，目无法
纪，无视群众呼声，孤家寡人，势必众叛亲离。
上司要想增强对部属的吸引力，必须提高自己的个性品质，这才能排除
与部属间关系的障碍，提高管理威信。
上司要想增强对部属的吸引力，必须提高自己的个性品质，这才能排除
与部属间关系的障碍，提高管理威信。
在单位各种人际关系中，最重要的还是上司与部属关系。上司与部属关
系是主要关系、角色关系，其它关系（如同学、老乡、情趣、性格、性别等
关系）都是次要关系、非角色关系。处理好上司与部属关系，将会影响、带
动、制约、引导其它方面的人际关系。如果上司与部属关系紧张、不正常、
不协调，其它关系更容易处于不良状态。
上司与部属关系如此重要，那么如何处理好它呢？关键在于管理者，即
上司。因为上司在上司与部属关系中是主体、主导，是矛盾的主要方面。而
部属在上司与部属关系中是被管理者，是矛盾的次要方面（当然这并不排除
其主人地位）。
当然，管理者如果凭借自己所拥有的权力，可以强制地使得权力接受者
必须按照既定的目标、统一的计划而行动；也就是说，他可以通过权力关系
迫使部属服从自己，使部属处于自己的支配、控制之下。但是，这绝不是说，
部属在权力关系中是一个无足轻重的因素，就是说，绝非上司只要手握大权，
强制使用，便可为所欲为。强制作用是有限度的，不是可以无限度使用的。
否则，权力的作用就将减弱以至丧失殆尽，管理者就会丧失群体代表这一“社
会角色”，丧失统领、指挥、控制该群体的权力，此时管理绩效当然便无从
谈起。
一位优秀的管理者，能够善化与部属的人际关系，使其拥有的特定权力
得以维持和发展，只有这样，才能带领群体到达预定的目标，即获得良好的
管理绩效。
二、处理部属关系的方法与艺术
二、处理部属关系的方法与艺术
一个合格的管理者，在部属面前必须有威信。
那么，什么是威信呢？威信是管理者在部属和群众心目中的威望和由威
望而产生的信任。威信，就是威望和信任两者的结合。
威信是一种非权力性的影响力。一个管理者，由于身在其位，自然有权，
有权就可以使部属服从其意志和指挥，但却不一定有威信。而有了威信，同
其拥有的权力结合，方能在部属那里具有真正的权威，权力也才能得到更有
效的运用。可以这样说，权力是权威的前提，威信则是权威的内在灵魂。
作为管理者以自己的才智和能力树立威信，主要应做到以下几点。
（一）精通业务。
管理者对于本职范围内的主要业务，必须由熟悉进而做到精通。这是在
部属面前树立威信的基本条件。一般说来，组织上不会委任不懂业务的人担
任管理职务，但在有些情况下，担任某种管理职务的人，开始时可能不大熟
悉本行业务，这就必须抓紧学习，尽快熟悉业务，并逐渐成为本行的专家。
在这个问题上是没有什么窍门可找的。
（二）有决策能力。
一个遇事没有主意、优柔寡断，致使问题久拖不决的管理者，或是一个
凡事硬作主张、专横武断，致使决策经常失误的管理者，在部属面前自然不
会有威信。部属在工作中最关注上司的，是决策能力强，在需要作出决策的
时候，就有胆量及时作出正确或基本正确的决策。
管理者多谋善断，敢于拍板，是最能赢得部属的钦佩和信任的。就如一
位军事指挥官，若能经常作出正确的作战部署，指挥部队常打胜仗，自然会
在指战员心目中树立起高度的威信。
（三）善于组织。
任何一个管理者都有几个甚至好多个部属，都管理一帮人或若干项事
业。管理者的职责就是要把这些人和事合理地组织起来，象是组装起一架机
器，使之顺畅稳定地运转，既不
出现窝工，有些人无事做；又不出现空档，有些事无人管。工作情况和
任务有了变化，能够及时地调整人力。要建立健全各项管理制度，使各方面
工作规范化、制度化，以保证单位整体工作协调有序地正常运转。
还要善于运用组织的力量，充分发挥助手、部属的作用，不须事必躬亲。
这样的管理者，自然会受到部属的尊重和信任。
（四）知识广博。
当前普通员工一般都具有中等或中等以上文化水平，在这种情况下，作
为一个管理者特别是较高层次的管理者，如果缺乏学识，知识面很窄，是很
难得到部属尊敬的。一些年轻的部属，往往愿意和上司谈谈工作以外的话题，
如国际形势、科学技术新的发现发明、文学艺术作品等等，如果管理者平时
注意阅读书报，熟悉这些问题，能以自己的见解同他们交谈，自然会赢得他
们的尊重，从而有助于树立自己的威信。
管理者以自己的品德和人格树立威信，要注意以下几点。
（一）以身作则。要求别人做的，自己首先做到；要求别人不做的，自
己首先不做。
（二）公正待人。对部属不分亲疏远近，一视同仁，是管理者为人正派、
正直的优良品质的重要表现。
（二）公正待人。对部属不分亲疏远近，一视同仁，是管理者为人正派、
正直的优良品质的重要表现。
管理者在部属心目中的威信是不断变化着的，是动态的，不是静态的。
通过自己的才能和品德赢得了的威信决不是一劳永逸，可以终身享用的；如
果不注意维护，不去进一步地努力去提高它，它就会逐渐下降，甚至消失殆
尽。
为了保持自己的威信，一是要谦虚谨慎，力戒骄傲。二是继续提高自己
的素质。
为了保持自己的威信，还要处理好两种可能出现的情况：
第一种情况是部属的才能比你强。这种情况是会经常遇到的。管理者遇
到这种情况，维护自己的威信的最好方法是学刘备、宋江，不学武大郎。有
幅漫画中的武大郎，自己能力不如别人，却又嫉贤妒能，压抑人才，不许别
人高过自己。压抑人才的结果，表面上自己的权位保住了，威信得以维持了，
实际上却是人才外流，众叛亲离，工作受到严重损失，自己的威信最后也全
部丢掉。
学刘备、宋江的办法，就是对强过自己的部下，谦虚一点，尊重他们，
在工作上充分信任，放手使用，为他们提供施展才干的机会，成功了功劳归
于他们，失败了自己也承担责任。这样做，那些才能超过自己的部属不但不
会“压主”，反而会心甘
情愿地接受其管理；同时也会博得其他人的尊敬和赞佩，吸引更多的人
才前来投奔，管理者的威望也会随之提高。
第二种情况是自己犯了错误。有的管理者遇到这种情况，为了维护自己
的威信，往往采取讳疾忌医、文过饰非的方法，或是不承认有错误，或是只
讲客观原因，不承认本人主观上的责任；甚至把错误的原因推到别人身上。
这种做法，总是弄巧成拙，既无助于纠正错误，走出由错误造成的困境，也
维护不了管理者的个人威信，反而会导致部属的不满，使因错误已下降的威
信更加降低。
□正当利益应重视——谈满足部属合理要求
如何对待部属的要求，是管理者在处理与部属关系中以至在整个管理工
作中会经常遇到的一个问题。
初看起来，这个问题似乎只是一项普通的行政性工作，没有太多的学问，
实际上却不是如此。它是对部属的重要激励工作，其意义远不是日常行政工
作所能包含的。它对于凝聚人心、延揽人才、调动部属的积极性、建立良好
的上司与部属关系，都起着不可忽视的重要作用。
作为管理者，如果这个问题处理得好，就会带来明显的积极效果：部属
工作安心，精力集中，干劲倍增；对上司更加信任，心存感激之情，甚至认
为有知遇之恩，思以投桃报李，在工作中贯彻上司指示要求更为认真和更加
积极；还可以收揽人心，众望所归。
这个问题如果处理得不好，带来的后果也是值得忧虑、甚至可怕的：部
属工作不安心，精力分散，积极性不高，时有不满和怨言；上司威信下降，
工作指示要求常被部属消极应付，虚与委蛇，甚至不予理睬，束之高阁；单
位内部人心涣散，增加离心倾向，缺乏凝聚力，留不住人才。
属工作不安心，精力分散，积极性不高，时有不满和怨言；上司威信下降，
工作指示要求常被部属消极应付，虚与委蛇，甚至不予理睬，束之高阁；单
位内部人心涣散，增加离心倾向，缺乏凝聚力，留不住人才。
对待部属要求，必须首先判别是否合理，合理的给以满足，不合理的不
给满足，即坚持合理性原则。
（二）雪中送炭，雨中送伞。
一般情况下，部属在同一时期中常常有几种要求，但其中必定有一种要
求是主导的。管理者应根据需要层次性原理，善于认定并抓住主导性的要求，
有针对性地给以满足。当部属的生存需要还没有基本满足时，你却着重去满
足他的自尊的需要，他的兴趣当然是不会大的；反之，如果应当着重满足他
自尊方面的需要，你却给他满足生存需要的东西，他仍然会觉得不满足，也
难以充分调动他的积极性。因此，提高满足部属要求的激励效果，就必须研
究部属的生活状况和思想状况，了解他的主导需要是什么，根据合理性原则
的要求，尽可能地给以满足。
满足主导性的需要，就是急人所需，好比雪中送炭、雨中送伞，它的激
励效果，远远胜过满足非主导性需要的锦上添花。
有时，由于主客观条件的限制，部属的主导性需要暂时无法给以满足，
如迫切需要住房的，管理者手中一时没有房子，那就需要向本人说明情况，
做好思想工作。同时应根据情况，尽可能满足他的某项非主导性的需要，以
示组织上对他的关心。
（三）待人公正，处事公平。
对待部属要求是否给以满足，不能仅从要求者一个人角度考虑，还要从
本单位、本部门的全局来衡量，防止出现不公现象。务使条件基本相同的人，
不分亲疏远近，都能得到大致相同的物质的或精神的满足。如果不是这样，
甲满足了，条件强过甲的乙反而没给满足；或者条件相仿，和上司关系近的、
上司喜欢的满足了，和上司关系远的、上司不喜欢的不给满足，这样，势必
满足一个人，挫伤一大片，并且会大大降低管理者的威信。
（四）不要轻易允诺许愿。
有的上司为了讨好部属，对部属的要求，不管合理与否，不管能否办到，
一律满口答应。还有的轻易许愿。这虽然会赚得部属一时高兴，但因很多要
求是不应满足或无力满足的，当过一段时间诺言不能兑现时，部属就会对上
司不满。俗话说，轻诺者必寡信。
（五）应主动关心部属疾苦。
很多上司对待部属的需要，一般是在部属通过某种方式提出来之后考虑
解决。这种做法，如果处理得当，效果也会是好的。但是，如果上司能根据
平时对部属情况的了解，参照需要的理论，不待部属提出要求，就主动地有
计划地予以满足，效果就会更为显著。这样做，部属会感到上司是真正了解
和关心自己的，是值得信赖的，从而更积
