长袖善舞--管理者人际关系谋略-第16章
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计划地予以满足，效果就会更为显著。这样做，部属会感到上司是真正了解
和关心自己的，是值得信赖的，从而更积极地贡献自己的力量。即使是部属
的纯属个人负责解决的需要，如大龄男女的婚嫁等一类问题，如果上司能主
动关心，积极设法帮助解决，无疑会使部属更为感动，从而起到更大的激励
作用。
（六）对部属合理要求不能久拖不决。
对待部属的合理要求，应该以积极的态度，尽快地予以满足，不能久拖
不决。“又要马儿跑，又要马儿不吃草”，是行不通的。既然人的行为动机
是由需要决定的，忽视人的需要就不可能引导人的行为动机向着有利于社会
主义、有利于群体需要的方向发展。
不决。“又要马儿跑，又要马儿不吃草”，是行不通的。既然人的行为动机
是由需要决定的，忽视人的需要就不可能引导人的行为动机向着有利于社会
主义、有利于群体需要的方向发展。
有的上司对部属的一些不合理要求，采取不予理睬的态度，往往产生很
不好的效果。部属提出了不合理要求，在他自己看来可能认为是合理的，如
果上司置之不理，他就会有意见，闹情绪，影响工作，甚至造成上司与部属
关系中的隔阂和紧张。所以，对待部属的不合理要求，务必向他讲清楚为什
么不能解决的道理，做好思想工作。
□集思广益成良策——谈让部属充分发表意见
一个管理者的本事再大，他的知识、经验、能力、精力都是有限的，真
正“什么都懂”、“什么都能”的人是不存在的。因此，凡是高明的管理者，
无不把部属的参谋作用放在重要位置上，注意让他们充分发表意见。这样既
有利于工作，也有利于二者关系。
创造有利于部属充分发表意见的环境
让部属充分发表意见，首先需要有一个允许人充分讲话的良好环境。在
这个环境里，人们可以自由地发表意见，既可报喜，也可以报忧，不同意见
之间可以开展心平气和的讨论和争辩。
在听取部属意见时要禁忌三点：
一忌心不在焉。上司听取部属意见时的态度，对部属的情绪有着很大的
影响。如果态度认真，精神专注，部属会感到上司是重视听他的意见的，从
而把自己的想法无保留地讲出来。如果心不在焉，一会儿打个电话，一会儿
向别人交代点事，一会儿插进与谈话内容不相干的问题，就会使部属感到上
司并不重视他的意见，不是真心诚意听他讲话，从而偷工减料，把一些准备
谈的重要意见留下不讲了。所以，听取部属意见时，只要不是临时仓促确定
的，谈话之前一定要把其它事情安排好，避免届时发生干扰。
二忌仓促表态。有的上司在听取部属意见时，往往好当
场仓促表态。这对部属充分发表意见是很不利的。对赞成的意见表了态，
其他人有不同意见就可能不谈了；对不赞成的意见表了态，发言者就会受到
影响，妨碍充分说明自己的想法，甚至话讲到一半就草草结束。管理者在听
取意见时，最好是多作启发，多提问题，不仅使部属把全部意见无保留地谈
出来，还要引发他谈出事先没有考虑到的一些意见。为了使谈话紧紧抓住主
题，提高效率，也可以先抛砖引玉，把你对问题的考虑、设想，特别是问题
的难点、症结给大家说说，以启发部属的思考。但不应把意见讲的太死和过
于肯定，以免影响不同意见的充分发表。
三忌只埋头记录，不注意思索。埋头记录，固然表示上司重视，但不注
意思索，往往会把部属意见中可取之处或蕴含着的有价值的意见漏掉。部属
意见中，除完全赞成上司意见或应付了事者外，不管是补充性意见或是不同
意见，不管是长篇大论或是寥寥数语，多少都会有点可取之处，甚至有能帮
助打开思路、非常值得探讨的有价值的内容。所以，管理者在听取意见时，
固然要用笔记记下要点，但更重要的是要注意思索，要善于从部属发言中捕
捉和发现有意义的内容，并及时把它提出来，以引发人们的进一步思考。
要正确对待反面意见
管理者征求部属意见时，经常会有人提出反面意见，这是正常的现象。
但能否正确对待反面意见，则是关系到部属能否充分发表意见，关系到能否
从部属意见中吸取智慧的十分重要的问题。
管理者征求部属意见时，经常会有人提出反面意见，这是正常的现象。
但能否正确对待反面意见，则是关系到部属能否充分发表意见，关系到能否
从部属意见中吸取智慧的十分重要的问题。
管理者应鼓励和支持部属提出不同意见，注意发现反面意见。当讨论问
题出现反面意见时，既不要断然拒绝，也不要急于解释。而应以热情欢迎的
态度，认真地耐心地听取，要让提出者详尽地阐明自己的意见和理由，然后
对他们的意见进行认真的分析。对其中合理的部分应肯定，并纳入到方案或
决议之中，有的合理意见由于某种客观原因一时不便纳入的，也应明确说明，
以使提意见者理解。对其中不合理的部分，则应通过讨论，从正面说明道理，
帮助提意见者提高认识。
·要正确识别和对待错误意见
在制订方案和决策的讨论中，有些不同意见（包括反对意见）听起来似
乎有道理，但实际上是错误的。管理者必须善于识别这些错误意见，并根据
它们的不同性质，采取恰当的方法，予以正确的回答。
这些错误意见中，有的是由于发言者的具体岗位不同，从自己的角度提
问题，犯了忽略整体，以偏概全的错误。有的是
由于求全责备，抓住方案中的某些缺点和不足大做文章。这就不要对这
类意见简单地加以否定，而是冷静地分析这些缺点和不足对方案有多大影
响，这种影响能否采取相应的措施
加以解决，对这些缺点和不足之处怎样补充、修改，使方案更趋完善，
等等。
总之，对错误意见，管理者一定要冷静、仔细地分析，明确它们错在哪
里，采取什么相应的方法，耐心地说明道理，使发言者认识上得到提高，不
影响方案和决策的制定；并且尽可能从这些错误意见中吸取有益的东西，使
制定的方案和决策更加完善。
·对部属提出的任何意见都应有所交代
为了使部属发表意见的积极性不受挫伤，能够持久地保持下去，管理者
需要对部属的意见，不管是正确的或错误的、正面的或反面的、重要的或不
重要的、有价值的或没价值的，都应有所交代。对正确的和有价值的意见，
不仅口头上接受，工作中采纳，还要给以表扬甚至奖励。一切意见中的可取
之处，都应吸收到方案或工作中去，并且告知提意见者。对没有可取之处和
错误的意见，也应对提意见的人表示感谢，说明提意见就是对集体的关心，
而关心就值得感谢，鼓励他们以后继续关心集体的事业，发现了问题和有什
么想法及时提出来。
□积极因素需激励——谈善于表扬部属
表扬是管理者调动部属的积极性，激励部属工作热情，以实现工作目标
的重要手段，在管理工作中具有非常重要的作用。
表扬部属的某种行为，不仅能鼓励被表扬者个人，同时也是向单位或部
门的全体人员表明，管理者在提倡什么，不提倡什么，使大家看到学习的榜
样，起到见贤思齐的作用，激发他们积极向上的精神。
样，起到见贤思齐的作用，激发他们积极向上的精神。
能起到一定的鼓励作用。他就会感到上司是了解他的工作的，自己的努力没
有白搭，从而保持以至发挥更大的积极性。
个别表扬在具体形式上，对不同的部属应有所不同。如对年轻人，在语
气上可稍带夸奖的意味；对有威望的长者，在语气上则应带有敬重的意味；
对反应敏捷的人，只要三言两语甚至稍有暗示，他就能感觉到了；而对于疑
虑心大的人，则应该把话说清楚，以避免产生误解。
个别表扬这种方式，具有很大的灵活性，可以随时随地进行，表扬的面
也宽。但它在使被表扬者增强荣誉感和对其他人的激励作用上，则不如当众
表扬有力。
（二）当众表场。
这是最经常、最有效的表扬形式。由于它是当着众人的面进行的，并且
对被表扬者的优点、成绩作出明确的概括、表述和评价，因而它的激励作用
就更大些。它不仅是对被表扬者的肯定和鼓励，也是对其他人的教育和号召。
当众表扬的具体形式有：在日常工作例会上进行表扬；作为工作总结内
容一部分，在阶段性或专题性总结工作时进行表扬；专门召开表彰会议，对
一些带有方向性的先进事迹和优异成绩进行表扬。后面这种形式，具有极大
的严肃性，是将被表扬者作为一定时期内的标兵和大家学习的榜样宣示于众
的；有时受到这种表扬还要记载在一个人的历史档案上，因而它能极大地增
强被表扬者的光荣感和自豪感，从而激发其更大、更持久的积极性。
（三）间接表扬。
即在当事人不在场时，背后进行表扬。这种方式的表扬，不管是在什么
会议或个别场合进行的，都能传达到被表扬者本人，起到表扬的作用。它会
使表扬者感到上司对他的表扬是真诚的，不是“当面说好话”，所以常常起
到某些当面表扬起不到的积极作用。
（四）表扬集体。
表扬集体，会增强集体所有成员的光荣感和自豪感，促使他们更加奋发
努力；对其他集体则是一个有力的推动。这种表扬方式，还有一个不大被人
注意的效果，就是会有力地促进和鞭策集体内部后进分子的转变。但一般说
来，表扬集体不如表扬个人效果大。
表扬集体，应该注意两点：一是集体的优异成绩确实是集体中绝大多数
人的努力取得的，而不是少数人做出的。二是集体内部在团结上没有问题，
或者虽有些问题，但在表扬后不会出现新的意见分歧，加深不团结。不具备
这两个条件的，以不表扬为好。
在表扬集体时，对其中成绩和贡献特别突出的个人也可单独提出来表
扬。
●表扬要适度
表扬的激励效果大小，不仅取决于内容选择和方式，还取决于是否适度。
适度表扬，才会收到最佳效果。
表扬适度应做到以下两点：
（一）实事求是。
（一）实事求是。
服气，议论纷纷；于管理者本人则损害其威信。
实事求是地表扬部属，还要求在确定表扬对象时公平合理。表扬谁不表
扬谁，应完全根据部属的实际表现，而不应受到管理者个人好恶与亲疏远近
的影响。有的管理者为了立自己喜爱的人为“典型”，把别人的长处、事迹
也记在这个人身上，这种“把粉全往一个人脸上擦”的做法，必然“高兴了
一个人，冷落了一群人”，不仅典型立不住，而且会引起群众的不满，影响
内部团结，被表扬者也会感到孤立。
（二）宁缺勿滥
管理者充分运用表扬手段，发现部属有了什么良好行为就及时表扬，使
他能再接再励，做出更大的成绩，也使大家感到新鲜，受到促进。如果时过
境迁，人们印象已经淡漠，再提出表扬，效果就会差些。表扬要反复地经常
地进行，当上一次表扬的作用快要消失时，就要进行下一次表扬，以使表扬
的作用长期保持下去，经久不衰地激励着人们的行动。但表扬又不能太滥。
不能天天表扬，处处表扬，没有什么值得表扬的良好行为时硬找点什么来表
扬，不能搞“瓜菜代”。表扬太滥，会使人们丧失新鲜感、严肃感，被表扬
者也不会增加多少光荣感，其他人也会不大在意，减弱其应有的激励作用。
□批评力避结“怨”“仇”——谈善于批评部属
批评部属，是管理者在实施管理活动中必须运用的一种方法，它对教育
和帮助部属，使管理工作和部属本身摆脱错误言行羁绊，具有重要意义。然
而，由于人们更容易喜欢表扬而反感批评，所以某些部属往往听到表扬高兴，
听到批评扫兴，甚至得不到表扬不以为然，若受到批评则如坐针毡。这就要
求管理者在对部属实行批评时，必须讲究方法和艺术。
（一）目的要端正，批评要准确，语言有“温度”。
目的要端正，说的是出发点问题；批评要准确，说的是根本态度问题；
语言要有“温度”，说的是一个具体方法问题。三者共同构成了在批评过程
中管理者应该持有的基本观点。
1。目的要端正。
管理者批评部属要持有大公无私的立场和与人为善的态度，切不可公报
私“仇”，夹杂个人恩怨。幸灾乐祸，落井下石，借部属犯错误之机而泄私
愤，图报复，更不好。
2。批评要准确。
准确是批评的生命。所谓批评要准确，是说管理者对部属的批评一定要
有根有据，切不可主观臆断，想当然，或者凭“小报告”，听到风就是雨；
更不能别有用心，无中生有。如果管理者只顾指责部属错了，但到底错在哪
里却没有搞清楚，或者与事实有很大出入，这样的批评不仅没有积极意义，
还会带来负作用，引起部属的抵触和反感，以至同管理者疏远和对立。管理
者批评部属，一定要切忌乱“上纲上线”。应深入实际，调查研究，弄清并
客观地反映事实真相，有多少错误就是多少错误，有多大错误就是多大错误，
真正做到既不扩大，也不缩小，事实确凿，定性准确。
真正做到既不扩大，也不缩小，事实确凿，定性准确。
语言有“温度”。
语言要有“温度”，是说管理者在把批评信息传导给被批评的部属时，
其语言应该是“热”的，而不应该是“冷”的。固然，批评是否定，然而，
要使这种否定达到目的，就不能没有艺术。这种艺术表现在语言上，就应该
“未成曲调先有情”，在批评过程中始终充满暖人肺腑的话语，使对丑的东
西的否定通过美的语言表现出来，这样才能使批评的内容为受批评的部属所
接受，成为一种催其奋进的激励因素，达到启发人、引导人、转化人的批评
目的。“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”。管理者批评部属时，切忌冷
嘲热讽，语言粗暴，没完没了，翻老帐。
（二）找准时机，选定场合，把握分寸。
选择恰当的批评时机、场合和分寸，是实现优化批评结果的三个重要因
素。前两个是环境因素，最后一个是质量界限。
1。找准时机。
所谓时机要找准，是说管理者批评部属要适时，既不能过早，也不能过
晚。心理学研究的成果告诉我们，语言的“分量”是随机而分轻重的。这主
要决定于所说的话语对听者切身关系的大小，听者对话语的精神准备程度，
外界环境的情况，以及听者兴奋性刺激物和抑制性刺激物的多少等条件。批
评也是如此。若实施过早，条件不成熟，往往达不到预期目的。例如，两位
部属刚吵过架，情绪因受刺激正处于极度兴奋状态。这时若管理者对双方马
上施以劈头盖脑的批评，不但对问题解决无益，还会“引火烧身”，招致自
身麻烦，导致他们迁怨于自己，使自己不得超脱、陷入部属的矛盾纠纷。正
确的办法应是先“挂”起来，进行“钝化矛盾”的“冷处理”。待到双方都
心平气和时，再顺势着手解决。
2。选定场合。
