长袖善舞--管理者人际关系谋略-第17章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
心平气和时，再顺势着手解决。
2。选定场合。
所谓选定场合，是说管理者批评部属时，场合要适合于错误的性质，要
适合于纠正错误的需要。例如，部属存在的错误和缺点是生活方面的，最好
是背后谈心，一般不要当众指责，以防止破罐子破摔，产生逆反心理；两位
部属心存芥蒂，情绪对立，就不能当这个批评那个，这样容易使一方认为上
司是在支持自己，而另一方则认为上司是在协助对方压制自己，从而使矛盾
更加剧烈，情绪更加对立；当一个人的错误涉及到其他人时，不应当着被涉
及人的面去批评，这样往往会使被涉及的人产生上司是在“敲山震虎”、“杀
鸡给猴看”的误解，等等。
3。把握分寸。
所谓把握分寸，是说管理者批评部属的深浅要适度，而不能无度、缺度
或过度。黑格尔曾经说过：“凡一切人世间的事物，财富、荣誉、权力、甚
至快乐痛苦等——皆有其确定的尺度，超过这个尺度就会招致毁灭。”管理
者对部属的批评也是如此。它不仅有质的规定性，而且还有量的规定性，是
质和量的统一。一旦这种批评的变化超出了一定的限度，也就是说超出了某
个“临界点”，那么批评就会发生质变，就会走向反面。
在管理者批评部属的过程中，要掌握好分寸，需要做到这样几点：
第一，要坚持一分为二。在否定那些错误的、应该否定的东西同时，不
要抹煞其成绩、功劳和优点。
第二，要平等待人。一定要尊重被批评者，允许部属说明情况、申辩和
保留意见，不能居高临下，动辄训人，以官压人。
保留意见，不能居高临下，动辄训人，以官压人。
第四，要具体分析和正确对待犯错误原因。部属犯错误，往往既有主观
原因，又有客观原因。对于这些原因，管理者要具体分析，正确对待。对于
由于客观原因的不可抗拒或属于好心办错了事的部属，不宜批评和指责。应
帮助其分析原因，总结教训。
第五，谨防感情失控。批评作为对谬误引起的一种情感，一般具有萌动
时间短、爆发力强的特点。在实施批评的过程中，如果管理者失去自控力，
把批评一古脑儿喷射给被批评的部属，这就很容易造成对谬误情感的扩大
化，形成对有错误部属的一种成见。这点管理者在批评部属过程中不可不予
以注意。
（三）批评方式要适合于被批评者的个性心理特征。
部属的个性心理特征是其情绪变化的内部依据。因此，管理者对部属实
施批评时，必须充分考虑到个性心理特征的差别，使批评方式与个性心理特
征相适应。
根据部属的个性心理特征，选择的批评方式，大体有如下几种：
1。直接式批评。
这种批评一般适用于两种类型的部属：一种类型是坦率直爽、性格开朗、
思想基础较好的人。这种人知错能改，喜欢直来直去，钉钉入木，而不喜欢
拐弯抹角，做语言游戏。对于这种人，明确指出其错误和缺点之所在、性质、
危害及纠正办法，使其很快抓住要领，他倒容易接受。相反，过多地绕圈子、
转弯子，倒会使他感到纳闷，产生误解，认为这是上司对自己不信任的表现。
另一种类型是自我防卫心理、依赖心理和试探性心理都强烈，不肯轻易承认
错误，事后又常常矢口否认或转嫁错误给他人的人。对于这种人的错误，应
该给以当场、当时、当事的批评，促其心理防线崩溃，使其事后抵赖无由，
从而为正确处理与这类下属的关系，奠定一个牢靠的是非基础。
2。间接式批评。
这种批评多适用那些头脑聪明、反应敏捷、接受能力快，而又自尊心较
强的部属。提醒、暗示、含蓄的语言，将错误和缺点稍稍点破，他们便会顺
着管理者的思路，找到正确的答案和改正错误的办法。
这种方式，早在古希腊学者苏格拉底那里就被经常运用。苏格拉底对待
学生的错误看法，不是立即给以纠正，而是通过种种诱导、暗示的方法，使
学生自行意识并改正自己的错误。由于苏格拉底在这里充当了“产婆”的角
色，而“婴儿”即正确的结论则是学生自行“分娩”出来的，所以人们又把
他这种间接性纠正错误方法称为“产婆术”。
当代美国著名哲学家、社会学家戴尔·卡耐基在谈到“怎样不伤感情、
不引起憎恨而又改变他人”时，曾强调要“间接提醒别人的错误”，反对“简
单斥责”式的批评。他认为，这是一种既尊重他人感情，又迅速有效地改变
他人行为或想法的有效批评方式。
今天，管理者在批评某些部属时，不妨也学一学苏格拉底和戴尔·卡耐
基的方法，尽量在不打破部属心理平衡的基础上去进行批评，使对方自觉地
认识到自己的错误，并乐于改正。
3。3。
这种方式，类似于数学公式上的推导，一般适用于错误较多而又自尊心
强、脸皮薄、爱面子的部属。其特点是把要批评的问题，分成若干层次、若
干阶段解决。通过逐步输出批评信息，有层次地进行批评，使犯有错误的部
属有一个心理缓冲余地，有一个认识提高过程，从而一步步地走向管理者所
期待的正确结论。
大量事实证明，管理者批评那些自尊心较强而又错误较多的部属，采取
循序渐进、适合于被批评者觉悟和认识程度的梯次方法，有利于取得批评的
积极效果。相反，搞倾盆大雨，将批评一泻无余地泼到部属头上，往往伤害
部属的自尊心，形成对抗，甚至产生逆反心理，你越批评我越不接受。
4。商讨式批评。
这种批评一般适用于对管理者存有戒心，情绪对立，性格急躁，否定心
理强，行为常被情绪所左右，易被言语激怒的部属。其特点是：批评时管理
者要平心静气，语言缓和，以商量、讨论问题的方式，把批评的信息传达给
他们。
商讨式批评有时十分重要。有人曾引用一个太阳和风的寓言来说明这种
重要性。太阳和风争论谁更强而有力。风指着路上一个穿着大衣的老人说：
“我敢打赌，我能比你更快地使他脱掉大衣。”说完便越吹越猛，但老人却
把大衣紧紧地裹在身上。无奈，，风只得停下来。太阳露出脸来，以暖洋洋
的光芒照着老人。老人出汗了，不得不把大衣脱掉。太阳对风说：“怎么样？
温和和友善要比愤怒和暴力更加有力吧？”
太阳能比风更快地脱下你的大衣，对于某些部属的批评也是如此。如果
管理者能以商讨、谈心和交流的方式进行批评，这样就能改变被批评者可能
存在的对抗动机，稳定他们的情绪，以利于问题顺利解决。否则，如同大风
那样越吹越急，往往会导致被批评者“大衣越裹越紧”，即内在戒心转化为
外在冲突，情绪对立转化为行动对立。因此，在一般情况下管理者批评部属，
应该以仁厚、友善的方式进行，而不应以粗暴相待。
5。在表扬基础上批评。
这种方式适用范围比较普遍，尤其是适用于自卑感严重、感情脆弱、失
去自信的人。其特点是，寓批评于表扬之中，以表扬为前奏导出批评，把表
扬和批评结合起来进行。
6。参照式批评。
这种方式一般适用于两种人：一种是性格内向，脾气暴躁，爱钻牛角尖
或心情不愉快的部属；一种是资历浅薄，盲目性大，自我认识能力差，理智
感弱的部属。其特点是，在批评时，不是直接涉及被批评者的要害问题，而
是运用对比方式，通过建立参照坐标系，来烘托出批评内容。
这种参照坐标，可以作如下划分：（1）横向参照坐标。通过列举和分析
现实中其他人的是非，来烘托出被批评者的错误。（2）纵向参照坐标。通过
列举和分析历史人物的是非，来烘托出被批评者的错误。（3）自身参照坐标。
通过被批评者自身的以往经历，来烘托出他现在的错误。（4）正质参照坐标。
通过列举和分析哪些是正确的，来烘托出被批评者为什么是错误的。（5）负
质参照坐标，通过列举和分析哪些是错误的，来烘托出被批评者为什么是错
误的，等等。
总之，参照式批评就要提供纵横比较、个人和他人比较、正质和负质比
较的标准，促使被批评的部属反思并找出自己的差距。这种批评，能使被批
评的部属形成联想，受到启发，从而自觉愉快地接受批评，改正错误。
较的标准，促使被批评的部属反思并找出自己的差距。这种批评，能使被批
评的部属形成联想，受到启发，从而自觉愉快地接受批评，改正错误。
所谓授权，就是由管理者授予直接被管理者以一定的权力，使其能够自
主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，管理者保持指挥和检查
监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。在日常工作中，管理者
可以纠正部属的错误，但不应代替部属作决定，不能干扰部属的权力。
授权应注意的问题
（一）对本单位的权力结构应有全面规划、整体设计。
授权不是件简单的事情。如果根据一时一事的需要零打碎敲地随意进
行，那样势必导致权力结构的失调和紊乱。应看到，任何一个单位都是一个
整体，都应有其自己的合理结构，因而也应有与之相应的合理的权力结构。
所以在授权前，必须用系统论的观点，对本单位的权力结构作出全面规划。
哪些权力应该留在管理者手中，哪些权力应该下放，哪些权力应该下放给哪
些部门或哪些个人，都应在全局观念的指导下，明确地加以设计。既不能出
现空档和权力真空，又不能重复出现权力不清，更不能衔接混乱，渠道阻塞，
以保证权力系统顺畅协调有序地运转。
有时工作出现临时情况，如严重灾害事故，权力体系中没有专门机构或
个人分担此项事务时，可以采取临时授权的办法，指派专人负责处置。事情
处置完毕，授权也就结束。
（二）要选准授权对象。
应根据所授事项的性质、特点和难易程度，来选择最合适的人。力求所
选的人和所授之事，能够专长对口，能力相应。人皆有长短，做这件工作不
行，做另件工作可能很擅长。要用其所长，避其所短，而不是相反。如果一
时没有合适的人选，
宁可保留这项权力暂不下放，待将来有合适者再授，或者以“代理”的
名义试授。如果发现被授权者实在不能胜任时，也可将权力收回，选合适者
另授。总之，选人要认真、慎重，防止草率匆忙，一经选定，就不宜轻易更
换。变换频繁，不利于被授权者积累经验，不利于工作。
（三）应对权责作出明确规定。
授权时，对部属具有的权力和所负的责任均应有明确的规定，切忌含糊
不清，模棱两可，或过于笼统，并且应在相应范围内公布。这样做，既便于
被授权者执行，也避免推卸责任。
同时也使每个人都知道上司、同级和部属的权力和责任，便于相互配合
和相互监督。
（四）不要对部属过多地干预。
授权后，管理者应本着用人勿疑、疑人勿用的精神，信任部属，让部属
在其职权内自主地处理工作。不能什么事都不放心，把着手不放，过多地干
预部属的工作。管理者对部属不放手，只会抵销授权应有的积极作用。但不
多干预不等于不闻不问，对被授权者的工作情况，管理者完全可以超越指挥
层次去听取群众的意见，以便更多地了解实际情况，需要时对被授权者给以
必要的指导和帮助，不可因为授了权而让自己和群众之间的信息沟通受到阻
碍。
□对下放权不失控——谈控制部属的方法和幅度
所谓控制部属，就是指管理者在授权或任命部属后，能够及时发现部属
在履行职责和执行任务中偏离目标、要求的偏差和问题，并采取消除偏差的
措施，以确保部属尽职尽责和整体目标任务实现的管理活动。
所谓控制部属，就是指管理者在授权或任命部属后，能够及时发现部属
在履行职责和执行任务中偏离目标、要求的偏差和问题，并采取消除偏差的
措施，以确保部属尽职尽责和整体目标任务实现的管理活动。
控制部属的过程，可分为下面几个步骤。
（一）明确规定部属的职责和权力，以及工作目标和要求。
这些是对部属进行控制的依据。没有依据，就无法比较，也就无法控制。
上述内容，应当尽可能地明确具体，能量化的最好量化。
（二）通过多种渠道反馈信息。
管理者对部属履行职责过程中的表现，应通过多种渠道进行了解。
——建立健全信息管理系统。这是最基本、最可靠的信息反馈渠道。通
过各种有关的定期统计和不定期的情况反映等，从中可以及时准确掌握部属
完成任务和要求的各项动态情况，从中也可以看到部属履行职责的情况。但
也要看到，信息系统反馈上来的情况，即使全部都是准确的。也只是部属履
行职责状况的一部分主要情况，而不是全部，有些方面的情况和深层次情况，
还需要通过其它渠道来了解。
——管理者及其助手亲自下去调查和检查工作。这种方法常常会发现从
一般信息反馈系统中难以发现或虽然发现但印象不深的问题，特别是涉及思
想精神状态方面的较深层次的问题。
——对部属进行定期的民主评议和考核。这种方法可以比较全面地了解
部属在履行职责中的各方面表现，是深入了解部属的一种行之有效的方法。
不足之处是每次的考核和评议时间间隔较长、发现偏差问题不及时。
——群众来信来访和新闻舆论监督。这也是了解部属的一条重要渠道，
从中常常可以反映出一些表面轻易看不到的深层问题。
不管通过什么渠道得来的信息，最重要的是两条：一是准确，二是及时。
虚假失真的信息，只会掩盖部属工作的偏差和问题，也就谈不上采取措施纠
正，这就必然导致对部属的失控。不及时的信息，虽可供亡羊补牢、事后控
制，但给工作造成的损失则已无法挽回。当然，就管理者来说，了解掌握部
属履行职责的情况还要全面，以免在处理上失之偏颇，这就需要将通过各种
渠道反馈上来的信息进行综合分析才能做到。
（三）善于从信息反馈中发现差异。
通过各种渠道反馈上来关于部属的信息，本身不是目的，目的是要从反
馈信息中发现差异，即部属履行职责和完成任务方面的缺点和不足，以便采
取措施使其改正。因此，管理者应将反馈信息同部属职责规定和工作目标、
要求进行对比，善于从中发现差异。当然，有些差异是容易发现的，有些则
需要锐敏的眼力、认真的分析，才能从大量的琐细的众多信息中发现出来。
发现差异，是控制部属过程中的关键环节，这个环节抓不住，或者抓的
不准，就谈不上对部属的控制。
·控制部属应注意的问题
（一）要光明正大。
既然我们控制部属的目的是为了帮助部属纠正偏差，保证整体目标和要
求的实现，不是为了培植个人势力，拉帮结伙，那么，我们在控制方法和手
段上，就必须光明正大，坚持科学管理方法，彻底肃清旧的一套办法的影响。
对部属不能搞权术，不能两面三刀，当面一套，背后一套；不能安置亲信，
听信谮言。
听信谮言。
有
