管理导航-企业目标管理手册-第10章
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一的方法在本质上有些不同。
提供交互查询的会议，在会议中，各管理者提出暂时的目标，看看对他人目
标的影响，再作适当的调整，然后决定自己的目标。基于联合解决问题的方
法，这些查询会议的目的是衡量团队的工作表现，并改进团队的感情。Raia
曾建议使用责任矩阵（responsibility matrix），以决定各个不同的管理
位置和管理者达到目标的主要活动间的联系。可以说，第二类计划所含的合
作无疑是一对一方法的超越常规的一种举动；第三类，目标管理的计划包含
了有系统的合作，以在整个的过程中调整目标（如表。。 9。 2。 1的。。 2d），在此
类的计划中，每一团队（上级与所有的直属属下）集中精力在：团队效率的
范围、团队改进的目标、团队的决策、最佳的团队组织、团队会议的改进、
团队效率的评估、团队成员的效率这些事上，像这些合作的方法，就和一对
一的方法在本质上有些不同。
实施步骤
（1）诊断组织的问题
诊断组织的问题，是指经由组织成员的问卷调查或讨论，并合力的诊断
组织。在实行目标管理时，经常解决的方法在于寻求问题。由于许多的原因，
包括在组织中主要成员的工作过度或问题需要其他的方法解决，有时目标管
理的引用并不能适时或适当。
（2）资料和口述
首先必须对高级的管理阶层实施研究讲习会，研讨有关合作的目标管理
的基本原因和技巧，继而以对中级的管理阶层、低级的管理阶层分别实施研
究讲习会。这些研究讲习会可经由合格的人事或训练部门、由此法训练出来
的权责经理、合格的顾问公司来执行。若由高级、中级、低级的管理阶层一
同参加研究讲习会，将会加速实行合作的目标管理所需气氛的达成。
（3）诊断组织预备的情形
这些诊断，基于会谈和集会讨论，必须指出组织中的各单位有实行目标
管理的兴趣和意愿，尤其是在组织的最高阶层。在理想的状况下，一些工作
有重叠的单位，愿主动的提出辅助目标管理的意图。一些单位具有对目标管
理的兴趣，但却零星的散布在组织中，并不能提供实施目标管理的好机会。
同样的，组织预备情形经由诊断后，有时发现须加强研究讲习会，有时发现
是实施目标管理的好机会。
（4）目标建立——统括全面组织的水准
在某一特定期间内，全组织的目标或特定目标，是由高阶层主管集会，
通常是在意见一致的情况下决定的。在此非常重要的就是，此步骤是在高级、
中级、低级三阶层互动的情况下达成的，在此步骤中，中、下级的目标必须
在高阶层主管会议时提出，以作为参考的资料。
（5）目标建立——单位的水准
通常团队在意见一致的情况下，为了达到全组织的目标，以及各单位的
目标，在此所强调的是较高单位与其附属单位的互助过程。
（6）目标建立——个人的水准
此步骤起于个人基于适当的期间及应达成的结果，而决定个人特定的目
标。假如需要的话，此人的上级可准备一份属下工作目标的表，然后上级与
属下讨论、修饰，而决定属下的目标。紧随着讨论的是团队的集会，团队的
各成员讨论他人的目标，提出建议，最后同意彼此的工作目标。步骤。。 6所确
认的是团队中各成员同意自己的责任，若各成员的主要责任需重新加以定
义，则下列手续可视为步骤
6的预备步骤：（1）团队中的各成员拟出各个人
的主要责任；（2）团队员的各成员分别与其上级讨论、修饰，并同意自己的
主要责任；（3）团队中的各成员在集会讨论时，再最后决定自己的主要责任。
（7）表现的回顾
在一连续的基础上，上级或属下在表现需回顾时，主动地开始讨论；团
队的讨论则在拟定的会议中进行，此步骤外在或内在因素建议，最初订的目
标有修正的需要时，施行起来最为恰当，假如清况许可，这一修正应在团队
的讨论中决定。在某一特定期间近尾声时，每一管理者准备一份列有自己达
成的目标的报告，然后和上级讨论这份报告。这份报告在团队集会时提出，
大家讨论并分析达成目标时所遇的助力或阻力。这一回顾过程在每一阶层实
施（包括组织、单位和个人），并且在较低阶层开始实施，它实质上是一种
整理资料的最佳方法。
（8）再诊断
在此步骤，需再诊断合作的目标管理的实施过程及是否有其他的单位可
引用目标管理。是否目标管理对组织有助益？有阻碍？在什么方面？假如目
标建立和表现回顾的执行是敷衍塞责，假如目标管理的过程中并不能完成工
作目标，假如目标管理的实行使人员间的关系变得紧张，那么目标管理的效
用就将消失。从另一方面来说，如果上级、属下与团队发现目标管理可使他
们表现或培养能力，并且他们觉得一切都没问题，那么这种合作的目标管理
就朝着增加组织效率的大道迈进了。
（9）再循环
通过以上工作，实施工作便可进入再循环过程。
《管理导航——企业目标管理手册》
《管理导航——企业目标管理手册》
创造条件，把目标状态的那种可能性转变为现实性。
一、管理控制
□什么是控制？
在控制理论中，控制是指按照给定的条件和预定的目标，对受控对象施
加主动影响的行为过程，其目的是为了保持事物的稳定状态或促使事物由一
种状态向另一种状态转换。
在管理中，控制是管理的一项基本职能。它是指管理人员为保证实际工
作与计划相一致而采取的管理活动。一般是通过对计划执行情况的监督、检
查，及时发现目标偏差，找出原因，采取措施，以保证目标实现的过程。亨
利·法约尔早在《工业管理和一般管理》一书中指出：“在一个企业，控制
就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确
定的原则。其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正
和防止重犯。控制在每件事、每个人、每个行动上都起作用。”
要实施有效的控制，必须具备以下三个条件：
1。受控对象必须存在多种发展的可能性。由于事物的矛盾性，决定了事
物发展变化不止一种状态，即事物发展变化存在着多种可能性。控制理论把
事物发展变化的各种可能性的集合，称为可能性空间。至于事物具体发展为
可能性空间中的哪一种状态，要看具体条件。人们根据自己的目的改变条件，
使事物沿着可能性空间的某一确定的方向发展，就形成控制。控制在本质上
就是为实现事物有目的的变化，在事物可能性空间中进行选择的过程。可见，
事物发展变化的多种可能性，是实施控制的基本前提。如果事物的未来只有
一种可能性（这样的事物实际上是不存在的），就谈不上控制。
2。目标状态必须在多种可能性中具有可选择性。被控对象不仅存在着多
种发展的可能性，而且人们凭借一定手段，可以从这些可能性中进行选择，
这样才能谈得上控制。比如一座火山，它在某一时刻面临着爆发或不爆发的
两种可能。但是，目前人类尚不具备在这两种可能性中进行选择的能力。所
以，我们不能说“控制了火山爆发”。这就告诉我们，预定的目标状态，必
须存在于事物发展的可能性空间中，并凭借一定手段能够从中选择出来。即
创造条件，把目标状态的那种可能性变为现实性。
3。建立完善的控制系统。为了进行有效的控制，必须建立科学的控制系
统。所谓控制系统，是由施控系统和被控系统两个子系统构成的系统。现代
管理系统，就是一个典型的控制系统。它是由监督、反馈两条线路和分析中
心构成的自动控制系统。其结构如图所示。
从以上控制系统的结构看，控制是一个不断循环的系统行为。它是从目
标计划的标准行动开始，通过控制信息转化为被控系统的实际行动。通过反
馈信息把实际行动结果与目标计划的标准进行比较，找出偏差，针对偏差原
因，制定纠偏计划，再将纠偏计划转化为标准行动，如此循环往复，直至实
现目标状态。
管理控制的一般过程包括以下三个基本步骤：确定控制标准；根据标准
衡量执行情况；纠正实际执行中偏离标准或计划的误差。如图所示。
1。确定控制标准。这是控制过程的起点。计划是控制的依据，但计划一
般是内容详尽，环节复杂，各级管理人员在实际管理活动中，往往不便于掌
握其中的每一个细节，因而需要建立起一套科学的控制标准。这些标准是衡
量工作成果的尺度，是在一个完整的计划中选出的计量工作成果的关键点。
在目标管理中，要根据管理组织所要达到的目标来选择关键点。这个目
标，可以是管理组织的总目标，也可以是各个部门以至各个人的分目标。由
于目标责任者所负责的最终成果是衡量计划完成情况的最好尺度，因而建立
起一个可考核的目标体系，也就获得了一个控制标准体系。只要掌握了这些
标准，也就掌握了计划的基本进程和最终目的。
2。衡量成效。这是控制过程的第二个步骤。这一步是依据标准衡量执行
情况，把实绩与标准进行比较。对工作作出客观评价。按照标准衡量实际成
效，最理想的是在偏差尚未出现之前就有所觉察，并采取措施加以避免。富
有经验的管理者一般是这样的。但是，光凭管理者的经验是远远不够的。必
须凭借切实可行的控制标准和测定手段，才能客观评价实际的或预期的执行
情况。
为准确地测定执行情况，还必须考虑衡量的精度和频率问题。所谓精度，
是指衡量结果能够在多大程度上反映出被控对象的变化。精度越高，越能准
确反映被控对象的状态，但同时衡量工作也就越复杂，并且在一些情况下没
有必要了解得过细。因此，总的原则是衡量精度要适度。所谓频率，是指对
控制对象多长时间进行一次测量和评定。频率越高，越能及时掌握状态变化，
但同时增加了监测机构的工作量，或者有时根本做不到。因此，总的原则是
测频要适当。这样，测得的情况准确，通过与标准的比较而得到的偏差才是
真实的。
纠正偏差。这是控制过程的第三个步骤。这一步是在衡量工作成效的
基础上，针对被控对象状态相对于标准的偏离程度，及时采取措施予以纠正，
从而使其恢复到正常状态上来。
美国管理学家哈德罗·孔茨在《管理学》中谈到控制时，认为纠正在实
际执行中所产生的偏差，既可以看成整个管理系统工作的一部分或控制工作
的一个步骤，也可以理解为控制工作与其他工作的结合点。这是因为管理系
统只有不断发现并纠正执行中的目标差，才能最终地实现目标。同时，纠正
目标差又需要其他工作的配合，视不同情况，采取不同的纠偏措施。有时可
以通过加强指导或领导工作来纠正偏差，也可以通过组织职能，如重新明确
职责，加强人员培训或重新委派得力人员来纠正偏差；有时还可以通过计划
职能，重新修订计划或修改目标来纠正偏差。
总之，上述的控制过程的三个基本步骤，实际上形成了一个完整的反馈
控制系统，完成一个循环周期。通过每一次循环，使目标差不断缩小，保证
管理活动向目标方向健康发展。
□管理控制的基本原则
管理的成效取决于有效的控制，有效的控制除了要具有必要的前提和遵
循控制的基本过程外，还必须注意以下几个基本原则：
1。标准原则。管理控制是通过人来实现的。甚至最好的领导者和管理人
员也不可能不受自身个性及经验等主观因素的影响，因而管理中由人的主观
因素造成的偏差是不可避免的，有时难以发现甚至难以纠正。但是，这仅是
问题的一方面，另一方面是人具有能动性，可以主动纠正偏差，后一方面能
力的发挥，必须凭借客观的、精确的考评标准，以标准衡量目标或计划执行
情况，从而补偿人的主观因素的局限。这就是建立控制标准的依据。
2。适时性原则。一个完善的控制系统，实施有效的控制，必须在一旦发
生偏差时，能够迅速发现，及时纠正。甚至在未出现偏差之前，即能预测出
偏差的产生，从而防患于未然。这就是控制的适时性原则。
控制的适时性可以使管理人员尽早发现乃至预测到偏差的产生，及时纠
正，从而可以将各方面的损失降到最低程度。这就要依靠现代化的信息管理
系统，及时将重要可靠的信息传递给有关人员，使其随时掌握工作的进展，
尽早获得实际成效与计划或标准之间的偏差信息，以便及时采取措施进行控
制。
3。3。
控制关键点是一种重点控制形式，也是一种重要的管理艺术。关键点的
选择体现了抓主要矛盾的思想，能收到牵一发而动全身的效果。在目标管理
中，选择关键点有以下几种情况：①选择重点目标为关键点。通过控制对全
局有决定意义或重大影响的重点目标，促进整体目标的实现。②选择重点对
策为关键点。一项目标的实现往往有多项对策，抓住起决定作用的对策，也
就抓住了实现目标的关键。③选择重点单位为关键点。或者选取先进单位，
以先进单位的经验推动面上的目标实现；或者选择后进单位，把后进单位抓
上去，自然可保证总目标的顺利实现；或者选取试点单位，以试点单位的先
行经验，指导面上的目标管理活动。
4。 灵活性原则如果要使控制工作在计划执行中遇到意外情况时仍然
保持有效，那么在设计控制系统和实施控制时，就要具有灵活性。这就是控
制的灵活性原则。
实际上，大部分计划在执行中，都不免与期望发生偏差，有的甚至可能
完全失败。因此，如果控制不具有灵活性，在执行中就难免陷于被动。美国
的管理学家孔茨指出：“在某种特殊情况下，一个复杂的管理计划可能失常。
控制系统应该报告这种失常情况，它还应当含有足够灵活的要素以便在出现
任何失常情况下都能保持对运行过程的管理控制。”为此，决不能把控制工
作死板地同无用的计划或不切实际的计划捆在一起，以免在整个计划失策或
发生突然变故时，控制也跟着失效。要使控制具有灵活性，最重要的是科学
预测各种情况对系统可能产生的影响，拟定多种抉择方案，使计划本身保持
一定弹性。灵活的计划最有利于实现灵活的控制。
总之，有效的控制除了符合上述几项基本原则外，还要考虑控制的经济
性，即通过控制所获得的价值必须大于它所需要的费用：控制行为的有效性，
即发现偏差，都必须有正确的纠正行为。国外管理学者提出的“控制十要诀”，
摘录于下，作为小结。这些，都是实施管理控制时要注意的。
①控制必须能高瞻远瞩，多作预测和估计。
②控制必须能反映出行动的性质和要求。
③控制要能对差异的发生迅速觉察出来，才能做有效的预防或避免。
④控制应把握其重点。
⑤控制要有适当的标准。
⑥控制要有适度的弹性，即控制要能设法使其适应计划的变更、环境的
改变。
⑦控制必须合乎经
