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第13章

管理导航-企业目标管理手册-第13章

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一旦你将工作目标规划完成,绩效考核标准的订定就很容易了。然后,
你所要做的事就是监督工作目标是否已被达成。举例来说,工作的最后期限
是否如约达成,订单有否增加等。

2。针对团体而非个人订定出绩效考核标准
由于经理人坚持个别考核员工的工作绩效,使考核标准的订定与维持变
得更加困难。白领阶层员工个人的工作,和其他员工的工作完全无关的情形,
即使有也少之又少。即使在生产制造部门,生产自动化日益提升的情况下,
员工的工作也不孤立。事实上,今天大多数的人都和其他的员工一起工作,
形成一个工作团队。因此,以团队的绩效标准来考核工作绩效是合乎道理的。

当我们以团体的考核标准加以衡量时,绩效考核的工作就容易得多,因
为借以考核的资料较易取得,琐碎的计算工作也不再需要,而且员工也更能
接受考核,因为考核不是针对个人而设。

3。当工作策略变更时,重新检讨绩效考核标准。
没有任何一项考核标准是一成不变的。当公司策略改变或是你发现有效
的绩效考核方法时,你不应该拒绝丢弃现有的考核标准。
至少每年应有一次针对公司现阶段的策略、工作任务,以及主要的工作
目标,重新检讨所有的工作绩效考核标准。问问自己,这些考核标准是否仍
然是现阶段重要工作目标的最佳指标。如果无法通过这些检讨的评估标准,
请勿迟疑,立即加以变更。

遵循以上这些基本的指导方针,将可以协助你的公司订定及补充一个成
功的工作绩效考核制度,并且使每一位员工更进一步迈向个人的工作绩效巅
峰。

四、为什么绩效考核实施困难


乔治·欧第昂在其所著《目标管理》书中指出,若考核标准语意含糊,
则在绩效考核中会存有两种缺失:主观的效果与成见的效果。

乔治·欧第昂在其所著《目标管理》书中指出,若考核标准语意含糊,
则在绩效考核中会存有两种缺失:主观的效果与成见的效果。
主观效果系指主管倾向于高估他喜欢的员工。有一些原因会造成下列倾
向:

1。过去的记录
因为某人早年表现良好,于是前不久的表现也被认定不错。而且,这种
推定有被运用至现阶段考核的倾向。

2。相容性
我们都会有一种倾向,对态度、性格合你心意的人考核过高。那些同意
我们见解的人,那些在我们说话时频频点头的人,还有更好的是那些把你的
话作笔记的人,都会得到比其工作表现要好的评价。

3。近期效果
某人在上星期或昨天的一次特殊表现,可能抵得上整年平平的表现。
4。独具一项特殊条件的人物
能言善道的人、仪表不凡的人、拥有高等学历的人,或者是主管的校友,
其所获评价可能比其他不具此等条件的人要高。

5。盲点效果
主管不察某些或某类缺点,因为那正是他自己的缺点。例如,主管对会
计工作有兴趣,可能会高估了另一个实际上太过琐碎的人。

6。高度潜力效果
我们有时仅凭文件记录判断一个人,而不重视他对组织的贡献。
7。无怨言的偏差
如果主管所持的哲学是“没有消息就是好消息”,没有抱怨而且事事都
称好、称是的部属就可能一帆风顺。

□成见的效果
这和前面所说的主观效果相反,有低估某人绩效或表现的倾向。可能的
情况如下:

1。完美主义的主管
主管的要求过高,以致时常对某人失望,也就是低估了他应得的评价。
2。部属唱反调
对时常提相反意见的部属,主管容易把个人的恼怒加诸他身上。
3。特立独行效果
尽管平时主管对不服从的人都会说些好话恭维两句,但到了考试时可就
不同了。特殊分子、不懂服从的人,考试成绩就比其他人要低得多。

4。弱队的一员
弱队里的好球员,他所得的考试成绩要比胜队球员来得差。团队的强弱,
影响出头机会的大小。

5。朋友效果
主管对某人不甚熟悉,常就其所来往的朋友好坏作间接判断,准确度可
想而知。


6。6。
最近的一次失误可能使几个月的优异表现付之东流,到头来考核比应得
的还要低得多。

7。人格特征效果
部属如果太骄傲、太性急、太软弱、太被动,或者缺乏其他主管所认为
好员工应具备的特质,则考试成绩会较差,却未必因为工作表现不佳所致。

8。自我比较效果
主管支持某项工作,而某人正巧在这项工作上的做法与主管不同,那么,
某人的考核成绩可能比其他不曾插手主管工作的人要差。

□实施困难的七大原因
观察目前企业界的一般做法,很容易发觉绩效考核井未受到应有的重
视,效果不佳的原因显然在于不了解绩效考核的真正目的及做法。许多企业
在绩效考核上实施困难的原因有:

1。企业经营者并不重视绩效考核制度
即使企业建立了绩效考核制度,也因固守集权式领导、不肯授权、不愿
将考核结果作多无目的之运用等原因而大打折扣。这种为制度而制度,不是
为管理而制度的作风;是绩效考核制度失败的重要原因。

2。绩效考核标准的设计不良
由于各公司或部门的性质、规模、目标等条件皆不相同,因此考核的项
目亦应有所差异。然而许多公司直接抄袭其他公司的考核表,未考虑考核内
容是否周全,有元重复,即不论部门、职位一律通用,当然,我们很难确保
这种绩效考核方式会有效!

3。考核态度、方法不当,导致结果失真
其可能原因包括:(1)考核者不负责任。一则由于本身工作忙(通常只
是借口),而委托他人办理考核工作;二则由于再努力于考核,仍难免有疏
忽或不公平之处,为减少部属不平,干脆采取轮流分配方式评定成绩。(2)
官僚乡愿的作风。这使得私谊重于公义,人情优于公务,以致于不能公平合
理。

4。受评者对考核漠不关心
许多员工误解绩效考核的目的,事实上,考核会协助他们将工作做好。
这些员工因而采取不服从或不合作的态度,他们常产生被“整”被“报复”
的错觉,拒绝提供有关资料与信息,而无法专注于工作方法、技术的改进。

5。特权阶级的干预,使考核失真
特权阶级者,往往在进行考核作业时,自恃其特殊身分而作无理的要求,
例如加薪、升迁等。而在另一方面,人事部门的人员或考核者,却又常俱于
权势或刻意逢迎,不依据实际情形考核,不仅考核制度无法建立权威性,也
打击了员工的工作士气。

6。考核标准已过时,忽略员工的反应
由于时间、社会价值观念或公司状况的改变,考核办法恐怕不合时宜了,
如:考核的程序或方法是否合理?考核结果是否真正能够反应实际状况?考
核成绩的运用是否适当?这些问题都可由考核者或受考核者的反应中察觉。

7。考核难以公平合理,造成偏差、误解
其主要原因是:(1)技术上的困难。包括考核表的内容不当;考核的标

准不合理;考核的结果运用不当。(2)人为因素的困难。包括被考核者中有
特权阶级存在:考核者的考核技术不够;考核者主观因素造成的不公平;被
考核者本身未能表现出实际状况,以致造成考核者的偏差、误解。

准不合理;考核的结果运用不当。(2)人为因素的困难。包括被考核者中有
特权阶级存在:考核者的考核技术不够;考核者主观因素造成的不公平;被
考核者本身未能表现出实际状况,以致造成考核者的偏差、误解。

□制度·人·回馈
学者们对绩效考核失败的原因曾加以分析,大概可分为三项:

1。制度本身
考核与辅导的目的冲突:考核标准无法明确化,人格特质的选择不当;
考核方法的不当;有些绩效无法量化;高阶主管的态度不积极;无法运用在
人事决策上。

2。考核者和被考核者
考核者本身的因素会影响到绩效考核的有效性;如将工作上的某些表现
类化到其他方面;喜欢以人与人作比较;常以第一印象为主,与我同类者得
高分:不管表现均评为中等;太严苛或者太仁慈。被考核者常见的行为就是
防御和抗拒、贬损与否认。

3。回馈无效
遇到下列情况,回馈不会有任何作用。因为害怕惩罚,员工将拒绝提供
资料与信息,时效上来得太迟;无法控制需要改变的事项;衡量的是不正确
的变数,需花太多的精力;只强调员工所犯的过错。

□减少失败的实施程序
为了避免前面所叙述的各种失败因素,人事部门或考核者必须从绩效考
核制度的设计、执行到回馈,均力求谨慎小心、客观公正,以免掉入前面所
提的各种陷阱。要求绩效考核的建立与实施,既有效率又有效果,好的制度
是迫切需要的;同时,必须改善主管与部属之间的关系,然后举行一个和善、
坦诚的回馈及面谈。以下就提供一个可以减少失败的方法和实施程序:

1。在员工进入公司前的指导阶段,即告知绩效考核程序。
2。 决定绩效考核的目的,是为了考核?为了训练?为了薪资的调整?还
是为了人员的成长与发展?
3。依不同之目的和工作内容,找出考核标准。这些标准要和工作相关,
有客观的资料与信息以作为考核的根据。
4。 依不同的工作性质,决定各工作及人员的考核时机。
5。决定考核的方法及实施程度、步骤。
6。 找出考核的因素。这些因素要能代表工作的内容,而非一般的人格特
质。
7。决定出执行考核的人员。他要接受训练。以防止一些偏差,要能了解
工作内容,才能评估出优劣,最重要的是,他要清楚地知道考核的目的为何。
8。建立正式回馈制度,让员工知道考核的结果。
9。让考核者和被考核者有面谈的机会。面谈的目的不在争论考核的结
果,而是对未来的绩效提出建议性的意见,以帮助人员成长和发展。
10。 与被考核者设定下次绩效改进计划的目标、方法及衡量标准,主管

则需扮演辅导者的角色。

则需扮演辅导者的角色。

人体需要定期作身体检查,以得知健康情况,如有疾病也能及早发现、
治疗。同样的,企业也需要经常作绩效考核、以确知企业体质的好坏,原定
目标的达成情况,若有管理上的问题,也能及早发觉并速谋因应对策。此外,
更积极地说,绩效考核也可用来激励员工的士气。

绩效标准在整个考核过程中(不论考核单位绩效或员工绩效)是重要的
一环,但却常常被人忽略。

因此,设定建立绩效考核标准是一件很重要的事情,事先要有明确的目
标,并对目标隐含的意义要充分沟通和了解,以免因不同的解释而误导,使
考核工作的效果大打折扣。

□定义绩效标准
每位绩效评估者对绩效标准的正确定义看法未必相同。有些人定义为“工
作要达到执行良好的情况”;有些则定义为“工作要达到可以接受的状况”。
虽然“良好”与“可接受”之间的差异似乎不大,但却不可忽视。例如,以
下是某工厂过去。。 6个月产品零件不良率的一些事实:

1。以。。 1周之不良率计,良好的情形是。。 2%。有。。 2周达此标准。
2。 单周不良率最高达到。。 15%。此种情形被视为全无品质管制。
3。除了前述。。 3周外,单周不良率在。。 3%到。。 10%之间。3%共有。。 3次,10%有。。 2次。
4。 过去。。 6个月的总计,单周不良率平均为。。 7%。
5。3%到。。 4%为特优。
此时,如果此例的绩效标准定义是“工作执行良好”,那么其绩效标准
可能设定在。。 4%的不良率。如果绩效标准是“可以接受”,那么绩效标准则
可能设定在。。 7%。

选定绩效标准,从合理的角度来看,绩效标准应使员工有很多机会得以
超过标准并得到主管赏识,也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的。
因此,在上述范例中的绩效标准,应定义为“达到可接受的状况”,也就是
7%的不良率比较恰当。

□绩效标准的特征
一般而言,有效的绩效标准必须具有下列八项特征:

1。标准是基于工作而非基于工作者
绩效标准应该依工作本身来建立,而不管谁在做这项工作。而每项工作
的绩效标准应该只有一套,而非针对每个工作的人各定一套。
绩效标准和目标不同。目标应该是为个人而不是为工作而定。目标的典
型特征是必须具有挑战性。因此,一位主管虽领导指挥很多人从事相同的某
项工作,他应该只定出一套工作标准,但对每位部属却可能设定不同的目标。
这些目标则依个人的经验、技术、过去的表现而有不同。

2。标准是可以达成的
绩效考核的项目是在部门或员工个人的控制范围内,而且是通过部门或

个人的努力可以达成的。

个人的努力可以达成的。
标准是为人所知的
绩效标准对主管及部属而言,都应该是清楚明了的事,不幸的是,双方
对绩效标准的正确意义往往混淆不清,并习以为常。

4。 标准是经过同意而订定的
主管与部属都应同意该标准确属公司,这在激励员工时非常重要,况且
它又是绩效考核的依据,兹事体大。

5。标准要尽可能具体而且可以衡量
绩效考核的项目最好能用数据来表示,一般属于现象或态度的部分,因
为抽象而不够具体,就无法客观衡量比较。有句管理名言说:“凡是无法衡
量的,就无法控制。”

6。 标准有时间的限制(也就是有效性)
绩效考核资料必须定期迅速而且方便取得,如果大费周折、旷日废时时
才能得到,则某些考核将失去时效性,而没有多大的价值了。

7。标准必须有意义
绩效考核项目是配合公司的目标来订定的,所采用的资料也应该是一般
例行作业中可以取得的,而不应该是特别准备的。

8。标准是可以改变的
因为绩效标准须经同意并且可行,有必要时就应定期评估并予以改变。
也就是说,绩效标准可以根据新方法的引进,或根据新设备的添置,或根据
其他工作项目有了变化而变动。但是,值得注意的是,工作标准不应仅为了
员工无法达成而予以变更。

□谁来制定绩效标准
大抵而言,绩效标准应由接受评估的部门或个人,事先与管理阶层或主
管共同讨论后制定,并同意此项考核标准,以此作为管理和执行的依据。这
一方式的目的有二:一是希望借员工的参与来激励他们达成,甚至超过标准。
二是协助订定标准可能使员工有较多的承诺。所以,绩效考核标准的制定由
主管和部属参与完成,较为妥当。

而让员工参与订定绩效考核标准,有以下三种途径:

1。主管先考虑所有因素,暂拟定标准,再与部属讨论而至达成协议。主
管须倾听部属的意见并愿意接纳好的意见。
2。部属们先暂定标准送予主管,并取得同意。主管应先示知部属,其所
定标准并不一定就成为定案。
3。主管、部属分别拟定,再相互比较讨论,以作成结论。
上述三种制定绩效标准的途径,以“第一种方式”的可能功效最差,其
原因不外乎部属可能不敢不苟同主管的意见;而且主管在暂立了标准的后常
常变得失去耐心,而且一再辩解其标准的正当性。此时为使此方式有效,则
主管须倾听部属的不同意见,而且使部属相信该项标准是可更改的。

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