管理导航-企业目标管理手册-第4章
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智的，明确的目标以及为达到目标而判定的机械的程序可能会轻视人的因
素，并引向一个窒息个人主动性的枯燥乏味的环境，以致使人力资源得不到
充分利用。按照蓝图和规程进行的极有目的的行动对组织成员可能是不愉快
的。
在一个多目标的环境中，任何一个时候把注意力集中在多个以上的目标
是不可能的。当集中注意某一特定目标时，系统中的其他目标必然相对地模
糊。这一点对长短不同的时限都同样适用。短期目标可以相当明确，而中期
和长期目标则比较模糊。明确地确定长期目标是不可能的，也是不现实的。。
如果目标规定得较笼统，组织成员就有余地按照自己的感觉在细节上填
空补缺，并按照自己的喜好修改样式。超精确性能够破坏灵活性，并使个人
和组织更加难于适应变化着的情况。模糊性使采用不同手段达到同一目标成
为可能。同等结果（用不同手段达到同一目的），这个概念在有生存力的系
统中是十分重要的。模糊性也能促进偶然发现珍宝的才能——即偶然地达到
一个有价值的目标。这样的结果可能是组织活动的非预期的副产品。如果目
标是比较模糊的，而且在达到目标所采用的手段上又有主动性的余地，那么，
发生这种事情的可能性就会增加。
一个有价值的目标。这样的结果可能是组织活动的非预期的副产品。如果目
标是比较模糊的，而且在达到目标所采用的手段上又有主动性的余地，那么，
发生这种事情的可能性就会增加。
二、建立目标体系的原则
□计划是目标管理的基础
目标是一个组织或一个人努力的目的，更是一切行为的导向。明智地选
择适当的方法手段来达到目标管理活动，就是“计划”（Plan）的过程。计
划是管理的基础，没有计划一切管理活动均将无从发挥作用。葛兹（G0etze）
说：“仅有计划并不能使企业一定成功，必须要有行动，企业必须针对行动
方案来执行。无论如何，计划可以使一切行动集中于各种目标，计划亦可以
预测哪些行动将指向最终目标，哪些行动与目标背道而驰，哪些行动将使彼
此间力量相互抵消，以及哪些行动是与事无补的。管理计划则是在寻求一种
步调一致，合作无间的工作构想，使能达成管理上所希望的目标。倘无计划，
则一切行动仅能任其随意发展，除混乱之外将一无所获。”所以要想达成目
标，必须从事计划，要想彻底达成目标获得最大的效果，必须周密妥善地从
事计划。有目标而无计划，则目标永远是一种理想，有计划而无目标，则计
划必然毫无凭借而失却价值。同时计划愈周详，目标愈明确。计划愈草率，
目标愈笼统。如不经过周详的计划，将笼统的目标付诸实施，则将使执行人
员无所适从，甚至导致成为重大的错误。总之，健全的计划必须包括目标的
订立，重要政策的确定，方法程序的抉择，并对预定的目标提供合理的进行
方向，使各项工作都能有所依据，按步就班，有条不紊的循序渐进。目标的
建立就需要建立在健全的计划结构体系上。
计划涉及未来，就未来时间的长短而言，计划可分为长期计划、中期计
划与短期计划三种，至于长中短期之时间应依计划性质而定，并无明确的规
定。彼得·德鲁克曾经说过“长期计划的意义，一方面并非企图预知明天将
发生何事，而是如何将目前问题的未来意义列入考虑；另一方面，长期计划
更非决定明天将做何事，而是探究今日应如何行动，以便应付不可确定的明
天”。可见长期计划代表一种管理的思想方式和工具，使组织能够适应外界
环境的改变而生存，其本身就含有长中短期计划的意义在内。
长期计划的期间，因行业的不同而互异，最常见的是
3—5年，有的是
10—20年。就一般而言，都认为
2年以下为短期计划，5年以上为长期计划，
而
2—5年之间为中期计划。长中短期计划的制订，都是以企业整体为出发点
而不是以部门或功能来划分。短期计划实质上可能是长中期计划的一部分，
也可能使长中期计划的判断与政策目标更加具体化，理应协助长期目标的达
成，但一般在拟订短期计划时，常易忽略长期计划的需求，甚至短期计划和
中长期计划或政策相抵触。因此管理当局应利用有关资料，定期检查两者是
否已达成整体的配合，务必使两者相互配合彼此呼应，成为一完整的计划体
系。
□目标结构
□目标结构
目标结构
目标是一切活动的指标，用来说明计划的最终目的，执行时努力的标的
与考核时成果验收的基准，也是整个组织、人事、领导、控制等管理活动的
依据。目标管理就是要求一个机关或团体在组织体系下，依其地位，配合整
体目标的达成，将全年度的重要工作，设定有系统的目标，仗组织内每一阶
层的工作人员，都有具体的目标为依循，亦即作为努力的方向。
组织存在的价值既在于不断的追求新的目标，组织内的工作人员亦应设
有一定的工作目标，以表达所致力于组织目标的事务，目标管理有融合个人
目标与组织目标于一体的功效。行为科学的研究，说明一个人在致力于完成
自己所承诺的特定目标时，其所产生的推动力，能使个人的潜在能力变成实
际的成果。同时一个组织的总目标，就在个人的潜能变成实际效果的情况下
获得完成。
一个组织的总目标的设定是目标管理制度的起点，由总目标产生分项目
标，按组织层级发展下去，形成目标网。具体言之，任何组织都应该有他明
确而具体的总目标，在组织体系内的各层级，为达成组织的总目标，必需要
有部门目标、单位目标或个体目标。各级工作目标都是整体目标的一部分，
由数个部门目标支持总目标，同样的由数个单位目标或个体目标来支持部门
目标或单位目标。目标气目标间左右关连，上下一贯，彼此呼应，融汇成为
一体。
2。目标网——目标连锁体系
上述目标结构（目标体系）的建立，可使全体工作人员都了解本身的工
作与整个组织的关系以及个人利益与整体利益相结合的情形，进而促使全体
的努力都集中在整体目标的完成方面。各层级目标的设立是由上而下利用目
标设定会谈方式逐级建立其工作目标，自然形成目标的连锁体系，亦即所谓
“目标网”。
目标连锁体系的建立是从总目标（0ver…all0bjective）开始的。总目标
依计划期间可分为长期计划目标、中期计划目标与年度计划目标三种，年度
总目标应与会计年度总目标相配合。总目标的设定由机关首长负责，但实际
上却是最高管理阶层，依据上级的要求参酌机关本身实际的情况综合研析而
得。总目标订定后，应依次订立业务部门目标（Line 0bjec…tive）与幕僚部
门目标（Staff 0bjective）。在一个组织体系中，业务部门负有该组织的主
要任务，其目标应先订定，然后再订定幕僚部门的目标，因为幕僚部门的工
作是协助业务部门以发挥其最大功能，其目标的订立必须主动配合业务部门
的目标，然后再依次由上而下订立各阶层的目标，这是目标网的主干。通常
可分四个层次。
（1）高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标。
（2）中层各部门的目标，必须代表为执行整体目标，各部门业务所应完
成的期望。
（3）基层工作单位目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果。
（4）个人工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素。
总之，目标的设定，只要认为可以获得效果，尽可自上而下传到组织的
末端去，如此，由组织的高层级到直接工作者之间，形成一个目标连锁体系
——目标网。
——目标网。
1。设定目标应考虑的因素
目标的设定既不能仅凭想象闭门造车，更不能好高骛远，纸上谈兵，而
应就主观的需求配合客观的环境妥加订定。所谓主观的需求，就是单凭个人
的理念所做的决定，倘无客观事实支持，容易造成空中楼阁，可望而不可及。
所谓客观环境，管理导航——企业目标管理手册
包括政治的因素、经济的因素和技术的因素等，分述如下：
（1）政治的因素。政府是政治性浓厚的一种团体，基本政策不容更改，
但国际与国内情势，时有不同，政府的政策方案自需随时因地制宜，因事制
宜，因时制宜。
（2）社会的因素。任何一个机关团体都是社会系统（S0… eial System）
的一环而不是孤立体，个人更无法离群自立。因此任何行政措施或企业措施
都需要考虑社会化的目标，也就是说目标的设定亦需符合社会的利益。
（3）经济的因素。经济生活是人类活动的基因，政治仅是达到经济目的
时所应用的手段。20世纪的政府活动大多偏重于经济方面，每一件措施常会
包含着重要的经济因素和意义在内，同时政治也多受经济条件的限制和影
响。大如国家建设计划必须考虑国家的经济基础及社会经济开发的情形而
定；小如一般工作目标的设定，倘无适当经济因素的配合，将难完全实现目
标。因此如何考虑经济因素，运用有限资源，设定适当目标至足重视。
（4）技术因素。自。。 18世纪产业革命以来，随着工商业的发达与科学的
进步，各种生产、制造、管理等方法技术，精益求精与时俱进。技术精粗与
社会基础、经济发展都有密切的关系。倘若制订计划设定目标时，无视技术
因素，其结果不是粗制滥造就是徒劳无功。例如，电子计算机的利用对公共
行政或企业管理均有莫大的便利与功效，但是由于缺乏普遍的了解、技术运
用的不够熟练、基础资料的不切实际等技术问题，反而会产生相反的效果，
形成欲速不达的现象。因此目标的设定，对于各种技术因素不能不予考虑。
2。目标设定的方法
对于目标的设定，可采思维创造的处理过程（Pr0cess 0fThinking），
决策的处理程序（Pr0cess，。。 0f Decisi0n Making）或其他科学方法来决定，
兹分述如下：
（1）思维创造的处理过程。依照隆德尔（Frederil G。 R0n… dall）
的说明，可从下列五个步骤，决定最适当的目标。
①对问题理解（Sensing）。
②收集、分析、整理有关问题的资料（Preparati0n）。
③对资料作详细的分析和考虑（Incubati0n）。
④鉴定可行的目标方案（Illuminati0n）。
⑤对可行的目标方案作实际的试验（Verificati0n）。
（2）决策的处理程序。李吉非认为可依下列程序处理：
①选择决策时机。
②分析客观环境。
③认定目标方案。
④检讨每一目标方案的可能结果。
⑤从各方案中选定最适当的方案。
⑤从各方案中选定最适当的方案。
科学方法。应用科学的法则，对目标的订立，先经过调查、试验、
分析等程序，作为决定目标的依据。
总之，目标的设定关系重大，不可不慎重进行，重大工作的目标固应多
方考虑按前述方法进行求得确切目标，对于较简单的工作或平常的业务目
标，也可由直觉（Iniuiti0n）、事实（Facts）、经验（Experience）和信
念（C0nsidered 0pini0n）来决定。
□原则
欲使目标设定正确，并合乎现代管理的要求，各管理学者虽各执己见，
但一致认为须列举其原则以供理论研究与实务推行的依据。
综合各管理学者的理论和实际经验，归纳目标设定应该具备下列。。 10项原
则。又为便于详细分析及应用起见，特将此。。 10项原则以“六何”方法说明其
每一原则系属何事？为何？
如何？何人？何时？何地？并列举实例，以增加目标设定的印象。
1。何事
各层级的个体目标须能支持共同的总目标。
2。为何
（1）依据现代组织原理，乃由个体组成整体及由整体发展个体。组织的
基本目的，就是要将一个机构内的一切活动，有效地组织起来，以发挥整体
的最高效能。
（2）行政机关施政的目标，在达成国家的大政方针（或称国家利益与国
家目标）。因此必须分门别类、分工合作、各尽其职、才能发挥“科技整合”
的精神，集中个体力量，达成整体目标。
3。如何
（1）制订总目标时须力求简明，并充分考虑达成总目标的条件及限制因
素，促使次级单位对总目标要求事项，能充分了解与确能接受。
（2）赋予次级单位的个体目标，亦须简明扼要，同时亦须考虑各层级所
具备的条件。
（3）运用目标会谈方式，商订总目标及赋予各层级目标，进而策订整个
机关的目标网。
（4）于执行过程之中，随时注意各次级单位的执行状况，如发现偏差，
立即加以纠正，以统一步调。
4。何人
（1）上级主管对次级主管的督导协调。
（2）次级主管对上级主管的适时报告与了解意图。
（3）上级机关与次级机关对于幕僚的协调。
（4）管制考核单位与主管业务单位的协调与管制。
5。何时
（1）计划目标策订前。
（2）计划目标策订间。
（3）计划目标执行过程中。
6。何地
三、目标与战略
□战略制定
□战略制定
战略的重要性
对一个企业来说，战略是为了实现企业的总目标对所要采取的行动方针
和资源使用方向的一种总体规划。战略是一个总方向，它涉及企业向哪里发
展的问题。战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其
正在和可能采取的行动而制订的。对于一个企业来说，内部的薄弱环节或某
些方面管理不善的问题通常可以容忍，至少暂时可以容忍。相反，如果企业
相对他的竞争对手的地位恶化，则将危及企业的生存。事实上，一旦企业的
盈利率被他的竞争对手所控制，那么企业就不可能再有较好的管理。所以，
把以直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的规划活动称之为“制定战
略”，这将有助于我们更确切地把握战略的含义和作用。
经营方向的选择是战略的核心问题。这方面一个典型的例子是众所周知
的美国。。 IBM公司的成长。在本世纪40年代，当时的IBM公司尽管有一个响亮
的名称：国际商用机器公司，却是一个名不见经传的制造商业数据处理机的
中型企业。1947年，第一台计算机“艾尼柯”（ENICA）研制成功，这是一
台为军事用途设计的专门从事科学计算的计算机，当时工业界流行的看法
是：计算机是用于科学计算的高速运算工具。但。。 IBM公司的创造者托马斯·沃
森（Th0mas Wats0n）的观点却与众不同，他以其远见卓识预见到计算机最
主要的用途是数据处理领域。于是他为。。 IBM公司制定了新的战略：集中力量
研制高效和廉价的，用于会计和工资计算这类商业日常事务和信息处理业务
的计算机。正是这一战略，使。。 IBM公司在。。 1953年就率先推出了。。 650型商业数
据处理用计算机、并在头5年中就卖出了。。 1800台。这个数字是当时最权威的
市场研究人员对整个。。 20世纪全世界计算机销售量最乐观的预测数字的两
倍。也正是这一战略，使。。 IBM公司发展成为世界上最大的讨算机企业。
要完成制定战略这件
