管理导航-企业目标管理手册-第6章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
指出，制定战略的核心问题是回答“我们的企业应该是个什么企业”的问题。
其意图也旨在强调预测环境变化，利用新的发展机会的重要性。特别是行业
结构可能发生的重大变化；行业核心技术和相关技术的重大革新和商业化应
用；人口、自然资源、教育水平、环境保护方面的演变趋势，以及政府重大
经济政策的改变等，都将给企业、部门、城市和地区带来新的发展机会。而
所谓“企业应该是个什么企业”的问题，也就是应该如何利用这些变化，不
失良机向哪个方向发展的问题。
3。扬长避短
战略具有对抗的含义，制定战略实质是要研究如何以弱胜强，以小胜大，
后来居上，高屋建辄。而欲达此目的，必须扬长避短、发挥优势。这应作为
一条基本的战略原则。“田忌赛马”是个流传了几千年的胺炙人口的故事，
内中的道理，就是扬长避短。三国时期的赤壁之战，吴军尽管在数量上处于
绝对劣势，但由于巧妙利用了长江天险和魏军不善水战的弱点，结果大败魏
军，传为千古佳话。
扬长避短，重在扬长，也就是充分发挥优势，不断强化优势地位。这就
要求要专心本行。处于当今瞬息万变的经营环境中，许多企业选择了多角化
经营的战略。多角化经营的好处是：一方面，它有助于充分利用企业的生产
能力，技术开发能力和销售能力；另一方面，当企业的一种主导产品经营受
挫时，可以使企业在其他方面有较大的回旋余地。但是，尽管多角化经营使
得许多企业获得了巨大的发展，如果盲目追求多角化和新颖，只求“攻城掠
地”，而不注意巩固已占领的市场，或是轻率地进入与企业的传统技术和业
务不相关的新行业，以至失去自身的特色和优势，被竞争企业乘虚而入的事
例也俯抬皆是。多角化战略取得成功的关键就在于，把多角化战略建立在企
业的核心技术和中心市场的基础上。尽管企业的业务领域在不断扩展，但始
终围绕核心技术和不断强化业已形成的优势地位，这样才能胜人一筹。事实
表明，没有特色的多角化和没有核心的多角化大多是低效益的，是最容易失
败的。经验表明，与其如此，不如“宁肯少些，但要好些”。
务不相关的新行业，以至失去自身的特色和优势，被竞争企业乘虚而入的事
例也俯抬皆是。多角化战略取得成功的关键就在于，把多角化战略建立在企
业的核心技术和中心市场的基础上。尽管企业的业务领域在不断扩展，但始
终围绕核心技术和不断强化业已形成的优势地位，这样才能胜人一筹。事实
表明，没有特色的多角化和没有核心的多角化大多是低效益的，是最容易失
败的。经验表明，与其如此，不如“宁肯少些，但要好些”。
出奇制胜
以弱胜强、以大胜小、后来居上，除了要扬长避短、发挥优势以外，还
要靠出奇制胜。应当把出奇制胜看作一条重要的战略原则。
兵法上最强调出奇制胜。《孙子·势篇》说：“凡战者，以正合，以奇
胜。”即作战要以正兵挡敌，以奇兵取胜。《十一家注孙子·李筌》说：“将
三军无奇兵，未可与人争利。”《孙子·势篇》中还说：“故善出奇者，无
穷如天地，不竭如江河。。声不过五，五声之变，不可胜听也；色不过五，
五色之变，不可胜观也；味不过五，五味之变，不可胜尝也；战势不过奇正，
奇正之变，不可胜穷也。”
出奇制胜也就是靠创新，靠另辟蹊径获得成功。制定战略过程的创新属
于管理创新。经验表明，创新是可以总结出一些一般规律的。
（1）创新来源于对创新机会的分析。美国管理学家彼得·F·德鲁克在
他的新作《创业精神与创新——变革时代的管理原则与实践》一书中，归纳
了。。 7种创新的来源：①意想不到的成功或失败；②实际情况与人们的主观设
想之间极不协调的现象，例如，本世纪40年代一方面货运总量在增长；另一
方面远洋运输业却面临衰退，这种极不协调的现象导致集装箱运输的诞生和
迅猛发展；③过程中的需要；④行业与市场结构的变化；⑤人口变动；⑥观
念转变；⑦新知识的发现。
（2）创新既要依靠推理，更要依靠想象力。爱因斯坦曾经说过：想象力
比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着
进步，并是知识进化的源泉。创新需要灵感，而创造性灵感像一堆余烬，必
须不断地煽风才能使它发光。
（3）创新要从小处起步，要简易而且重点突出。例如英国人罗兰·希尔
（R0wland Hill）发明邮票，最初是依照征收税费时用的印花，把一种类似
的印花贴在信封上，将后付邮资改为预付邮资。就是这么一项简单的发明，
其作用却不可估量，因为现代邮政正是在此基础上诞生的。又如，日本一些
大公司制定战略有一种习惯，即用简洁而紧凑的一句话来描述预想的经营战
略。在他们看来，任何想开创一种新经营业务的企业，如果不能用透彻而自
然的语句将所制定的战略表达出来，那么，肯定是战略本身存在什么毛病。
（4）创新必须有强烈的欲望。一心想成为行业的领先者，从不甘居人后，
定能不断迸发出创造力的火花。
5。集中资源
任何一个组织，资源总是有限的，要使有限的资源发挥出最大的效益，
就必须集中使用。《孙子·九地篇》中说：“故为兵之事，在于顺佯敌之意，
并敌一向，千里杀将，此谓巧能成事者也。”意思是说，指挥作战，在于假
装顺从敌人的意图，然后集中兵力攻击敌人的一个方面，长驱千里，擒杀敌
将，这就是所谓巧能成大事。毛泽东同志在《中国革命战争的战略问题》中
指出：“照我的意见，在有强大敌军存在的条件下，无论自己有多少军队，
在一个时间内，主要的使用方向只应有一个，不应有两个。。。中国红军以
弱小者的姿态出现于内战的战场，其迭挫强敌震惊世界的战绩，依赖于兵力
集中使用者甚大。无论那一个大胜仗，都可以证明这一点。”用兵如此，管
理也不例外。集中使用资源，用较多的资源支持较少的选择，实在是一条重
要的战略原则。
在一个时间内，主要的使用方向只应有一个，不应有两个。。。中国红军以
弱小者的姿态出现于内战的战场，其迭挫强敌震惊世界的战绩，依赖于兵力
集中使用者甚大。无论那一个大胜仗，都可以证明这一点。”用兵如此，管
理也不例外。集中使用资源，用较多的资源支持较少的选择，实在是一条重
要的战略原则。
6。量力而行
制定战略还应遵循量力而行的原则，也就是应使战略与组织或企业的规
模相适应。
企业的规模、结构和战略是密切相关的。规模本身对战略有重大影响，
不同的规模要求不同的故略。小企业能做大企业不能做的事，它能对市场需
求的变化作出迅速的反应，能够灵活而集中地使用其资源，也就是人们常说
的：“船小好掉头。”但是，大企业能做一些小企业不能做的事，它能把资
源投入到超过小企业所能承受的长期研究项目和大型开发规模中去。因此，
“适应于不同规模的战略是什么？”这个问题对于上层决策者来说具有极端
的重要性。此外，不同的战略又要求不同的规模。一个试图在某一大市场中
取得领先地位的企业，必须是一个大企业。而如果企业的规模较小，那还是
以在一个大市场中占据一个特殊位置或一个有利的细分市场为目标更好。
这方面一个典型的例子是英国的罗尔斯——罗伊思公司。它的汽车事业
部生产一种超高级、超豪华型的小轿车，这种车被世界上许多国家选作元首、
总理和接待重要国宾用车。该公司在世界上最大的市场之一的汽车市场上占
据了一个小而盈利很高的领域。公司的规模与这个极其有限的市场是相适应
的。而罗尔斯——罗伊思公司的飞机事业部却不是这样，该事业部试图在世
界喷气引擎市场中占据领先地位，但由于规模太小，资金不足，终于抵挡不
住美国的波音飞机公司和麦道飞机公司等大公司的竞争，以致由于该事业部
的巨额亏损，使罗尔斯——罗伊思公司一度险遭破产。
以上简单地讨论了制定战略的六条基本原则。我们已经知道，制定战略
也是计划工作的一部分内容。因此，从某种意义上说，这六条基本原则也可
看成是计划工作的一般原则。
当然，制定战略的复杂性、艰巨性绝非这六条原则所能囊括的。但是，
尽管制定战略是计划中最困难的工作，却是任何组织或企业的最高主管人员
不可推卸的任务。毛泽东同志曾经提出：“任何一级的首长，应当把自己注
意的重心，放在那些对于他所指挥的全局说来最重要最有决定意义的问题或
动作上，而不应当放在其他的问题或动作上。”而战略，正是对组织的全面
和长远发展来说最重要最有决定意义的问题。
动作上，而不应当放在其他的问题或动作上。”而战略，正是对组织的全面
和长远发展来说最重要最有决定意义的问题。
目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的
目标。尽管不同的组织目标各异，但有一点应当是共同的，这就是追求效率。
也就是说，要以尽可能少的人力和其他资源投入来实现尽可能多的产出。如
果一个组织不能始终做到这一点，也就会逐渐丧失自己的价值。所以目标不
仅是一个组织的基本特征，还表明一个组织存在的意义。
目标和战略是紧密联系在一起的。战略就是在规划人力和物力资源的使
用方面。以最大限度地实现目标。近年来，国外一些有名的大公司倒闭的消
息时有所闻，究其原因，并非由于目标不明确，也不是由于内部管理混乱，
而注要是战略上的失误。所以，一个企业，一个城市，一个国家，不可以没
有明确的目标，也不可以没有正确的战略。
目标是企业进步和发展的方向，是企业强有活力的要素，战略是规划企
业经营的方法，是企业生存的命脉。目标是战略的前提，战略是目标的保证。
目标与战略，相辅相成，企业成功与否，必须把握这两个核心要素，现代社
会经营管理至多至全，运用适合企业运作和发展的目标管理，可以促使企业
在风云突变的竞争市场中永葆青春活力。
《管理导航——企业目标管理手册》
目标的制定与分解
《管理导航——企业目标管理手册》
目标的制定与分解
一、目标制定
□目标制定的内容
目标是指目标方针、目标项目和目标值的有机组合。制定目标，就是制
定目标方针、目标项目和目标值。
1。制定目标方针。目标方针是对目标的高度概括，是管理活动的指针，
因而日本把日标管理称为“方针管理”。目标方针一经确定，就贯穿管理活
动的始终，规定管理活动的基本方向。
目标方针具有方向性、全局性、激励性等特征。制定目标方针，必须体
现这些特征。
目标方针的方向性，是一个时期管理活动的基本取向。目标方针的方向
是否正确，决定着管理活动的成败和绩效的大小。因此，确定目标方针，首
要的是方向正确。为此，在方针提出之前，必须在充分讨论的基础上，找到
当前管理中亟待解决的重大问题，弄清上级的政策、要求和任务。这样，才
能使目标方针方向明确，符合实际，真正成为每个组织成员的行动指南，以
保证管理活动沿着正确的方向发展。
目标方针的全局性，是指目标方针规定了管理组织在一定时期内总的发
展方向，发展战略，发展规模和要达到的水平。目标方针对管理活动有着全
局性的影响，是管理组织一个时期的行动纲领。制定目标方针，要善于统观
全局，高屋建领，着眼于未来发展。
目标方针的激励性，是指目标方针的鼓动性和号召力。一个切实可行的
目标方针，可以统一人们的意志，激励人们的行动，激发人们的热情和创造
性。制定目标方针，要体现单位精神，代表群众意志，表明奋斗宗旨。文字
要精练、简明、有力、容易记忆、便于贯彻。
一些单位的目标方针很值得借鉴。如北京内燃机总厂
1979年的目标方针
是：“一心干四化，两机争上游，三新创名牌，四全保全优。”吉林化肥厂
1985年的目标方针是：“安全生产超千天，质量管理再发展，三改三创全实
现，设备管理争优秀，利润八千五百万。”空军简阳农场
1986年提出的五年
战略目标方针是：“以简阳为基地，以成都为中心，面向全国，走向世界，
1990年盈利
600—800万元。”
这些单位的目标方针，其共同点是：方向明确，高度概括，求实、创新、
催人奋进。看了目标方针，就仿佛看到了单位的全貌。
2。制定目标项目。目标项目是目标方针的具体化，它具体地规定了管理
组织系统为实现目标方针在各个方面应达到的基本要求和水平。只有目标方
针而不具体化为目标项目，方针就成了一句空话；同时。也只有在目标方针的
指导下，确定具体的目标项目，才能正确地指导和规范人们的行动，保证方
针的实现。因此，目标方针与目标项目紧密联系，不可分割。制定目标项目，
必须围绕目标方针进行。
首先，制定目标项目要以目标方针为依据，进行科学的分类。人们根据
管理的需要和目标方针的要求，以不同的方法从不同的角度对目标进行分
类，可以把目标区分为不同类型的目标项目。不同种类的目标，代表不同的
内容。
首先，制定目标项目要以目标方针为依据，进行科学的分类。人们根据
管理的需要和目标方针的要求，以不同的方法从不同的角度对目标进行分
类，可以把目标区分为不同类型的目标项目。不同种类的目标，代表不同的
内容。
按目标性能分，有功能目标，机制完善目标，手段目标和技术目标。功
能目标是系统作用于环境，表现为输出的目标。如军队后勤系统的功能目标，
通常划分为供应、管理、服务。机制完善目标，是反映单位本身有机构成及
其运行规律的目标。如组织管理，体制改革，健全制度，落实规章等就属于
此类。手段目标，是实现目标所要采取的手段。技术目标，是指要达到的技
术指标。
按目标实现的时间分，有长期目标，中期目标和短期目标。它与第一种
划分方法在本质上是一致的。长期目标一般带有战略性特点，通常是在
10
年以上的时间实现的目标。中、短期目标带有战役和故术性特点，是长期目
标的阶段性目标。中期目标的时限通常为
3—5年，短期目标通常为
1年以内。
长期目标是制定中、短期目标的依据，中、短期目标是长期目标的具体化。
在实际工作中，一个单位的具体目标项目如何确定，应当在体现和保证
目标方针实现的前提下，针对本单位的实际情况，灵活掌握。
其次，制定目标项目要突出重点，分清主次。在多个目标项目中，应按
每项目标在整体目标中的重要程度，进行类比排序，分清主次轻重，并分别
配以不同的权数。所谓权数，是指对各个被比较
