管理导航-企业目标管理手册-第7章

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配以不同的权数。所谓权数，是指对各个被比较的问题具有权衡轻重作用的
数值。通过不同的权数，可以便人们认识各项目标在总体目标中的地位和作
用，有利于指导资源的分配和成果的考评。同时要使目标项目的个数适中，
一般是　
3—5项，可以少于　
5项，但最多不要超过　
8项。

再次，制定目标项目要注意各项目标间的结构联系。如要使战略目标、
战役目标和战术目标合理配置，长、中、短期目标自然衔接，各项目标之间
相互匹配，在空间或时序上进行合理的组合与排列，并与目标方针保持有机
联系，力求做到纲目分明，结构严谨。

3。制定目标值。目标项目的预期结果，通常是用目标值来表示的。目标
值表示各项目标应达到的标准和程度，是各项目标进一步的具体化、数量化。
目标值多采用定量的表示方法。这类用具体数字表示的目标值，叫做定
量目标值。如产值达到××万元；事故率下降至千分之几；多少人经过培训
达到大专水平等。定量目标值具有精确度高、可比性强等特点。所以在确定
这类目标值时，要严格推算，反复核对，把数字搞准确，确保其权威性和可
信性。

对于某些难以量化的目标，可以采用定性的方法加以具体化、明确化。
这种用文字叙述的方法进行描述的目标值，叫做定性目标值。如服务态度好，
可具体为：态度和蔼，热情待客，百问不厌，百挑不烦，不与顾客争吵等。
制定定性目标值时，主要注意文字表达要清楚、准确，词义单一、不模棱两


可，是非标准明确，尽量考虑其可考核性。

可，是非标准明确，尽量考虑其可考核性。
少　
50％。这类目标值，文字和数据相配合，
互相补充，互相完善。这种方法多用于机关、事业单位、服务性单位。

需要注意的是，一项目标可以有多个目标值。如某单位的福利目标，就
有如下目标值：建职工宿舍　
5000平方米；建文化活动中心　
1000平方米；新
建蓝球场一个；翻修洗澡堂；解决　
100户的煤气供应问题。目标值的个数、
应视目标而定。

总之，制定目标，属于重要的决策活动。为确保目标方向的正确性，必
须广泛收集信息，大量占有材料，充分发挥智翼团的作用，填密分析，反复
论证，运用科学的预测决策方法，实行科学决策。

□目标制定的原则
1。全面性原则。全面性原则，就是制定目标要有全局观念、整体观念。
目标要能反映单位的全面工作，体现单位的基本任务。对于较大的单位来说，
目标尤其要体现单位的基本战略和发展方向。因此，在制定目标时，要从全
局出发，全面规划，统筹考虑。既要考虑到国家、社会、上级，又要考虑到
左邻右舍、单位本身；既要着眼于未来，又要立足于现实；既要看到单位的
内部条件，又要了解单位的外部环境等。通过综合分析多方面的情况，最后
做出决断。这样可以避免片面性，防止顾此失彼。
制定目标，还要注重系统整体功能。所定目标必须具有强化系统功能，
增强系统机制，提高整体效益的作用。对人、财、物等管理要素，要进行系
统分析，优化组合，以求整体功能最强，整体效益最大。制定目标的过程，
就是一个运筹规划的过程。

2。重点性原则。重点性原则，就是制定目标要有侧重点。一个单位的工
作千头万绪，需要解决的问题很多。但是，制定目标不能面面俱到，无所不
包。必须明确工作重心，抓住主要矛盾，把能够扭转单位局面，改变单位面
貌的问题突出出来，定为目标，选准突破口，集中全力攻关。这样，可以避
免分散精力和资源，以便把有限的人力、物力和财力优先用于解决最关键、
最迫切的问题。
制定目标还要有针对性。要切中要害，为单位所急，为群众所想。使大
家产生一种共同的紧迫感和危机感，激发群众齐心协力改变单位面貌。这样
的目标，容易形成较大的凝聚力，容易见效，也容易较快地形成良性循环。

3。先进性原则。先进性原则，就是所定目标要能促人前进，具有挑战性。
因为只有挑战性的目标，才能激发人们的拼博精神，增强人们的竞争意识。
制定目标的先进性原则具体体现在：
一是制定目标必须坚持高标准、严要求。标准高，才能起点高；要求严，
工作才能满负荷。要向高水平看齐，“高枝起飞”。近年来，我国一些单位
推行目标管理的经验证明：只有敢于把目标的标准线定在　
90年代，敢于向国
内外先进水平挑战，单位才充满生机与活力。先进性的目标，使这些单位施
放出巨大的潜能，成为国内外同类行业的伎伎者。

二是制定目标要着力挖潜。多年来由于体制、管理等方面的弊病，企业
内部的巨大潜力远远未被挖掘出来。要充分估计到单位的实力和各种有利因


素，看到自身的优势，大胆挖潜，提倡竞争，勇于创新。

素，看到自身的优势，大胆挖潜，提倡竞争，勇于创新。

4。可行性原则。可行性原则，是指所定目标切实可行。可行性原则与先
进性原则是一个问题的两个方面，二者是辩证的统一。
制定目标的可行性原则，要求目标制定得必须符合客观实际，经过努力
能够实现。目标，不是越高越好。过去那种“人有多大胆，地有多大产”似
的目标，违背客观规律，只能是轰动一时的口号。期望理论告诉我们：可望
而不可及的目标，对人们来说，期望值为零，激发力量亦为零；实现概率越
小的目标，期望值越小，激发力量也越小。所以，制定目标必须从单位的实
际出发，在现有人力、财力、技术、设备、人员素质和管理水平等条件的基
础上，制定目标。要使目标责任者感到，通过努力可以达到。既充满信心，
又不敢掉以轻心。这就是人们常说的：“蹦一蹦，够得着”。只有这样的目
标，才具有较大的激发力。

5。灵活性原则。灵活性原则，是指所定目标要具有一定的可调性。对于
实施过程中可能发生的环境、条件变化，以及来自其它方面的随机性干扰，
目标本身要具有一定的适应能力。不仅使目标具有可调性，而且使主要目标
值和对策措施留有余地，有多种实施方案。当环境变化时，既有适应变化的
预备方案，又有临时应急的有效措施，使目标责任者处于主动地位。
□目标制定的依据
制定目标的过程，是主、客观条件相统一的过程，即上级的要求与本单
位实际、外部环境有机结合的过程。因此，制定目标的依据有以下三个方面：

1。上级要求。上级要求，包括上级下达的目标、任务、指令性计划，以
及上级的方针、政策、法规和条例等。这是制定目标的首要前提。按上级要
求制定目标，才能将单位目标与上级目标统一起来，确保目标符合上级精神。
同时也才能做到顾全大局，上下一致，同步发展。
应当注意的是，依据上级要求制定目标，并不是原封不动地照抄照套。
在政策界线分明，大的原则不变的情况下，要大力提倡解放思想，大胆实践。
要善于将国家的方针、政策及上级的指示转化为本单位的目标，变为群众自
觉的行动。

2。本单位的具体情况。本单位的具体情况，包括人、财、物等资源，以
及人员素质、管理水平、技术状况等其它因素，这是制定目标的客观基础。
只有从本单位的具体情况出发，既看到优势，又看到劣势，既看到潜力，又
看到困难，才能做到心中有数，扬长避短，充分利用现有资源，挖掘自身潜
力，从而制定出既先进又可行的目标。这就要求在制定目标时，要在认真学
习和领会上级精神的前提下，对本单位的资源情况进行详细地统计，对人员
素质进行认真地分析，对管理、技术水平进行客观估量，以便做到“看菜吃
饭，量体裁衣”，既不过高地估计自己，又不忽视内在的潜力。
3。外部环境因素。制定目标，还必须考虑单位的外部环境因素。因为环
境是系统赖以存在的条件，它制约着管理系统的结构和功能。外部环境因素

主要是指政治、经济、文化、技术及公共关系等方面的社会因素，也包括地
理、气候等自然因素。这些因素都是制定目标的约束条件。

主要是指政治、经济、文化、技术及公共关系等方面的社会因素，也包括地
理、气候等自然因素。这些因素都是制定目标的约束条件。

总之，制定目标必须正确处理条件和月标的关系，需要和可能的关系。
在对上述三个方面深入调查和科学分析的基础上，本着求实、创新的精神制
定目标，才能建立起一个合理的目标体系。


制定目标的依据如上图所示。

□目标制定的程序
制定目标，通常按照下列程序进行：

1。准备工作。制定目标，首先要做好充分的准备。准备工作要紧紧围绕
制定目标的依据进行，概括起来有三点：一是吃透上头，二是摸清下头，三
是了解外头。
吃透上头，就是在制定目标之前，要认真学习和领会上级精神，明确任
务、目的、要求，把上级的方针、政策交给群众。使大家对上头做到心中有
数。摸清下头，就是对本单位要做好深入细致的调查研究，弄清家底。收集、
整理资料，统计核准数据，对单位的历史、现状、发展等作出客观的估计。
了解外头，就是对单位外部环境，作深入广泛的了解，全面掌握信息，正确
认识形势，看准市场行情，做到知己知彼。

2。提出目标。在做好准备工作的基础上，可以先提出初步设想，即粗线
条地勾画出单位的目标方针、目标项目和目标值。目标设想提出后，要拿到
下面广泛征求意见，提交各级、各部门酝酿讨论，进行“目标亮相”。“亮
相”的目的是为了投石问路或抛砖引玉，看各级的反映如何，群众的态度如
何，目标设想是否具有先进性和可行性。“亮相”结果可能会引起很多争议，

同时也可能会提出很多批评和建议。最后，对各种意见进行归纳整理，并依
此提出目标的初步方案。

同时也可能会提出很多批评和建议。最后，对各种意见进行归纳整理，并依
此提出目标的初步方案。
方案论证。方案论证就是论述各种方案产生的依据、原则、过程，以
及方案要达到的目的和实现方案的对策措施等，证明其科学性、先进性和可
行性。
论证多采用论证会、研讨会的形式，吸收各方面有关专家、各部门负责
人和群众代表参加。研讨会要提倡学术争鸣，做到各抒己见，畅所欲言，尊
重科学，服从真理。要让大家充分发表不同观点和意见，对各种方案进行论
证。论证发言要力求观点明确、论据充实，说理清楚。一般应围绕以下几个
问题进行：

一是方案提出的主要依据和原则是什么？也就是根据什么提出方案？是
否符合制定目标的各项原则？并要说明资料占有的充分程度，信息获取的全
面程度，所列数据的准确程度，以及对单位历史、现状、未来发展的估价程
度等。

二是实现方案的效益如何？制定任何目标方案，必须以提高效益为宗
旨，这是现代管理的基本要求。所以，目标方案必须符合效益最大性原则。
论证方案的效益如何，就是要说明资源的分配利用情况，各种管理要索的作
用发挥情况，以及所要达到的管理效果和综合效益等。

三是实现方案的可能性有多大？方案实现的可能性即把握性。把握性的
大小要看有哪些有利条件和不利条件？实现的困难有多大？有无得力的保障
措施？是否留有余地等。

四是方案的满意度如何？对方案的满意度，包括开始怎样？中间进行过
哪些重大修改？修改中吸收了哪些好的建议？修改前后大家反映如何？对方
案的哪些部分感到比较满意？还存在哪些不足？哪些内容还有待于进一步修
订和补充。

以上这些问题说清楚了，与会者就可以根据论证发言，权衡各个方案的
优劣。

4。方案选优。方案选优，就是在方案论证的基础上，应用优化理论和方
法对各种方案进行优化选择，从中筛选出最佳方案的过程。
目标方案选优多采用综合分析的方法。所谓综合分析，就是从目标系统
的综合效益出发，对不同方案进行定性和定量的分析、类比，分出优劣，以
便择优选取。

定性分析侧重于逻辑推理。通常从提出问题开始，以问题的圆满解决结
束。其提问的基本程序是：为什么这样确定目标方案？→这种方案能否实现？

→怎样实现？→成本代价大小？→成果效益如何？→是否最佳最优？沿着这
些问题，开动智囊机器，层层剖析，最后确定出优化结果。
定量分析侧重于数学运算。通常是根据各种约束条件，建立各种数学模
型，通过严密地推导运算，求出最大效益值或最小费用值，为选优提供可靠
的数据。

综合分析一般都是将定性和定量分析结合起来使用。这样，分析结果就
更加全面、可靠、准确。经过综合分析，最后就可以确定出比较理想的优化
方案，以供决策。

5。目标决策。目标方案经过以上论证、选优之后，就为决策者提供了可
靠的优化决策方案，决策者可以据此拍板定案。目标一经确定，就要正式成

文上报审批，待上级批准后，要以正式文件形式下发。为保证目标的严肃性
和权威性，一般不得随意修改。如要修改，应履行严格的审批手续。

文上报审批，待上级批准后，要以正式文件形式下发。为保证目标的严肃性
和权威性，一般不得随意修改。如要修改，应履行严格的审批手续。

制定目标的一般程序如图所示。

二、目标分解

□目标分解的内容
目标确定之后，为了便于实施，在付诸实施之前，要进行目标分解。它
是目标决策与实施之间的一个重要环节，是使目标得以实现的基础。目标分
解，就是将总体目标从上到下层层展开，在纵向、横向或时序上分解到各级、
各部门以至每个人，形成自下而上层层保证的目标体系的过程。

目标体系如图所示。它是将总体目标分解为部门目标，再将部门目标分
解为小组目标，最后将小组目标分解为个人目标。形成一个层层支撑，环环
相扣，责、权、利明确的三级、四层次目标体系。

目标分解的内容主要包括：目标方针的展开，目标和目标值的分解，对


策展开等。

1。目标方针的展开。目标方针的展开，是指围绕目标总方针确定各级、
各部门的目标方针。方针展开的过程，实际上就是一个全体动员、全面贯彻
执行总方针的过程。因此，在进行方针展开时，各级、各部门要首先领会总
方针的精神实质，明确总方针的战略意图和要求，然后结合自己单位的具体
情况确定自己的方针。作为总方针展开的各级和部门的方针，应该更能够体
现自己的特点，针对性更强，与自己的目标结合得更紧，方向规定得更加明
确具体。
2。目标和目标值的分解。目标和目标值的分解，就是将总目标中的各项
目标、目标值按级或按部门进行协商分配的过程。通过分解，要使各级、各
部门以至每个人明确：自己承担的目标项目有哪些？各项目标值是