谁是最好的管理者-第26章
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仅是一家简单的快餐店，来进餐的每位顾客都知道那块“金黄色的拱门”定能让他们一饱口福，如果你问一位麦当劳餐厅经理：你们为顾客提供的是什么？他会一字不漏地告诉你：“是方便快捷的以家庭消费为导向的快餐享受。”对同样的问题可口可乐的经理会说：“我们能让顾客体会到一分钟的放松。”
格鲁布清楚地知道，用户希望从美国运通得到的是信贷安全和特权享受。一旦你购买了美国运通卡，无论你身处世界的任何一个角落，你的权益都将得到保证。多年来，正是这种承诺使美国运通的信用卡和旅行支票业务经久不衰。无论是在国内还是国外，每个用户都能体会到运通公司周到、体贴的关怀。据统计，70％的用户在选择信用卡时认为服务质量同价格一样重要。运通用户希望在他们掏出美国运通卡的一刹那就能立即引起饭店接待员的注意。意思是：站在你面前的不是一般人物。格鲁布已竭力使运通的白金卡用户在掏取他们的信用卡之后，立即能得到最热情的服务。
格鲁布已使更多的商家安装了美国运通卡的收款机，除了四星级宾馆和各大旅游胜地外，现在的运通卡用户已能使用手中的信用卡在邮局寄信，在ShopRite超市买鸡蛋，在Kmart服装店买袜子，在Blockbuster影院看电影，或是在Starbucks咖啡屋品咖啡。
在重塑美国运通传统品质时，格鲁布仍不忘在低档信用卡市场拓展业务。伯克利大学的营销学教授大卫·阿克在他即将出版的《塑造超级品牌》书中写到：“当你把注意力转入低档市场时，你可能会失去你已经得到的东西，最终你也许会一无所有。”亚特兰大信用卡顾问布鲁斯·伯瑞坦也说：“当你一心追逐低档市场的利益时，你能维护高档信用卡的尊贵品质吗？”对此，格鲁布的答案是“Yes”。
格鲁布已计划用新出品的Optima信用卡与万事达和Visa 在低档信用卡市场一争高下。与Visa和万事达用户一样，Opti ma用户也必须每月平衡一次收支，同时要付清利息。
从市场营销的角度来看，Optima只是一个附属商标。虽然在它的表面也印有美国运通的显赫标志，它与其他运通卡有着本质的不同。这也是为什么Optima采用的是蓝色而不是通常的绿色。阿克说：“采用附属商标的营销手段既能让大众接受，又能保证主打品牌的特殊地位不受损失。关键是两种信用卡要有显著的区别特征。”如果格林卡、黄金卡和白金卡用户感到Optima有损他们脸面的话，他们就会做另外的选择。反之，在这个信仰人性平等的时代，一个带浓厚贵族气息的品牌是不会为大众所接受的。
格鲁布知道自己的美国运通随时可能被排山倒海的汹涌浪头淹没。他现在唯有背水一战，努力把美国运通打造成永不沉没的诺亚方舟。1994年美国运通在继Optima之后，又隆重推出了新款信用卡Optima True Crace。这种信用卡的诱人之处在于它的利率时钟在用户首次购物25天后才开始启动。Optima True Crace一经推出立即吸引了140万用户。格鲁布说这一数字比他预计的要高两倍。为了营造声势，格鲁尔特地出资4000万美元，请著名的杂志封面模特马尔萨·斯蒂沃伦为Optima True Crace作了诱人的宣传广告。
1995年夏天，格鲁布策划与得尔塔航空公司联合推出一种新款的Optima信用卡。得尔塔是美国唯一一家没有发行自己信用卡的大型航空公司。《信用卡新闻》的主编勒蒂斯·阿布鲁斯卡说，取得得尔塔公司信用卡的发行权将使美国运通声威大振。因为与此同时，包括商业银行和Wachovia等13家金融巨头也在为争取这项发行权而竞相向得尔塔暗送秋波。
今天的美国运通已建立了种类齐全的信用卡服务网络，其产品包括打折卡、低利卡、免费卡，甚至还有一种以学生为服务对象的信用卡。这种制作精美的塑料保值卡，面值从25美元到100美元不等。学生们可以用它在校园里给家里打电话，在咖啡馆进餐，在书店买书，甚至能在宿舍洗衣房里洗衣物。同这种保值信用卡一样，美国运通的旅行支票也能预支保值。通过这种业务，美国运通已聚敛了67亿美元的流动资金。
无论美国运通以后会遇到什么艰难险阻，至少你应该相信沃伦·巴菲特的眼光绝对没错。他不但会为可口可乐和吉列这样的商界泰斗推波助澜，也敢于在Ceico这样的小公司上下注，并且收益颇丰。看看巴菲特嘴角的笑容，你就应该猜到这次他又是胜券在握。不过别忘了是谁让巴菲特财运横通——哈维·格鲁布。
丰田出征——丰田汽车公司总裁奥田广弘
奥田广弘，出生于日本名古屋郊外，毕业于东京一桥大学。一直在丰田公司工作，从事过会计、采购和国内外销售工作。1995年执掌丰田帅印。
主要业绩
●1995年成功率领丰田公司走出“瓶颈”。
●1996年～1997年率领丰田公司胜利完成“海外扩张。”
管理精粹
●“产品开发才是我们重新唤起战胜他人更为宏大战略的一个方面。”奥田广弘谈丰田公司近年的发展。
●“对于汽车制造业，速度和范围才是至关紧要的。”奥田广弘论业界。
“在高速灵活的汽车制造业方面可能是汽车工业史上最为咄咄逼人的海外扩张。”
商业周刊1996
丰田出征
加速产品开发，只是奥田广弘总裁试图在丰田公司重新唤起战胜他人的本能的更为宏大战略的一个方面。这意味着在高速、灵活的汽车制造方面扩大丰田汽车公司的优势。这意味着要改变公司保守的，须达成一致意见才决定的文化。这意味着进行可能是汽车工业史上最为咄咄逼人的海外扩张。这意味着在新兴市场上智胜底特律的同行，并在美国直追美国三大汽车公司。这意味着要用新设计为长久以来被认为制造精良但平淡无奇的丰田品牌创造激动人心之举。虽已64岁但仍像V－8发动机那样精力充沛的奥田说：“从各个方面来讲，一项巨大的变革在猛烈并迅速地进行着。”
奥田广弘全面重整丰田公司以使其成为世界汽车制造商之首。
1996年11月，在松林高耸的伊势神宫白色的石头庭院里，丰田汽车公司举行了一次大家熟知的公司仪式。几乎和每年秋季一样，公司几位高层经理带着他们最新的内销车型，驱车3小时，从名古屋附近的公司总部来到这处坐落在景色迷人的日本太平洋海岸上神都的天照大神之家。
在始自80年代中期的这种仪式上，一般只带来为数不多的五六辆新车型以求上天保佑来年昌盛。但这一次，整整一个车队都停在了这个有2000年历史的神社面前。鱼贯而入的有Ip sum和Noah微型面包车、Mark 11小轿车，还有针对美国市场设计的豪华凌志ES300的国内款式Windom车，再加上7辆其他全新或者重新设计的车型。这是丰田汽车公司迄今最大的产品推出活动之一。丰田汽车公司的一位工作人员微笑回忆说：“我们都无法在院子里找到足够的地方把所有的车停下来。”
这也是从底特律到斯图加特的汽车大亨们梦寐以求的技术杰作展示。
这场征战花费巨大。到2000年，丰田汽车公司将耗资135亿美元用于全球扩张。然后，奥田还将用200亿美元追加资金推动此活动。他刚刚强行让丰田公司进行了新的节省计划，而且他还可以通过疲软的日元来支持出口。如果他精打细算，他将会在汽车行业中建立第一个真正遍及全球的公司，能利用其广泛的制造能力为不同地区的市场生产汽车。亚洲、北美和欧洲的制造中心将依赖当地的供应商和设计班子，以便根据当地对款式的需求设计汽车。丰田汽车公司将不仅能够更加迅速地紧跟消费需求趋势并绕开地区性的贸易壁垒，而且在日元坚挺时，公司还将能依赖其因以美元计价而更加便宜的零部件和原材料网络，并在日元趋疲时增加本国的出口。
奥田并非是唯一认识到速度和范围是至关重要的人。福特汽车公司正在进行全球性的调整，而通用汽车公司正在东南亚建立组装厂和零配件网络。在丰田汽车公司落后于其竞争对手的中国，大众汽车公司宣称占有55％的市场份额。韩国的汽车制造商正在扩建设在哈萨克斯坦和印尼等地的工厂。奥田说：“我们的竞争对手正在加速，所以我们也必须加快我们的思考速度。”丰田汽车公司在蓬勃发展的亚洲汽车市场上已经占有有利地位，而底特律的三大汽车公司的生产能力在北美和欧洲过于拥挤的市场上占大部分。
丰田汽车公司在美国市场上也正在掀起热潮。在创始人丰田家族的领导下，丰田汽车公司对其汽车在美国市场的定价问题一直极为敏感，担心会导致贸易关系恶化。90年代初以前，由于美国贸易官员不断地给日本政府出难题，丰田汽车公司的经理们不再谈论全球计划，该计划代表丰田汽车公司争取占有全球市场份额10％的目标。这本来会威胁美国的市场份额，而处世圆滑的丰田家族没有这样做。
然而，在和底特律争夺市场份额，并在全球获得多得多的市场份额的努力中，奥田从来没有动摇过。他不会满足于其大约占9．5％的世界市场份额的现状，这一份额低于通用汽车公司的17％和福特汽车公司的13％。加利福尼亚州绍森欧克斯的一家咨询公司Nextrend的常务董事克里斯托弗·希德格林估计说：“奥田的目的是，在下一个10年中期前让丰田汽车公司占有世界汽车市场份额的10％到15％。”这种车有望在年底以前击败雪佛兰Cavalier、福特汽车公司的Taurus以及本田汽车公司的雅廓而荣登畅销车之首。
丰田汽车公司的Corolla以及4－Runner和RAV4多用途运动车的销售也很活跃。惊恐不安的福特汽车公司和克莱斯勒公司现在正在准备小型的多用途运动车型以便和RAV4抗争。但是奥田已计划在今后几年中打入底特律盈利颇丰的微型面包车和大型轻便卡车市场。福特汽车公司汽车生产部总裁雅克·纳瑟说：“日本人在任何类别汽车方面都是极为难缠的竞争对手。”丰田汽车公司通过利用日元的疲软，已经将其日本丰田车工厂的对美出口提高了17％。底特律怒吼不止。尽管丰田汽车公司最近宣布其大部分车型的价格平均提高57美元，但这一势头仍不大可能减缓。1997年丰田汽车公司对美销售将增加32．8％，可能达到120万辆，总额将约达240亿美元。
正像汽车业其他公司很快了解到的那样，奥田并非是人们所认为的那种使自己不被人注意的典型丰田人物。其中原因之一是，他并非是创建并几乎不停地经营丰田汽车公司几十年的丰田家族中的一员。1995年，家族中的长者指定由奥田从68岁突患中风的丰田达郎手中接管公司，当时公司看上去失去其自夸的优势。现在，人们确信，奥田在2000年以后一段时间才会下台。奥田身高6英尺，鬓角略长，绅士风度，并显出略微狡猾的神态。他一直在丰田汽车公司工作，从事过会计、采购和国内外销售等工作，在业务知识方面很少有人能够和他匹敌。其工作热情也很少有人能与之相比。他工作起来马不停蹄，研制中的每一辆丰田汽车和竞争对手的许多新产品他都要试开，每年他还要到海外旅行约10次，进行他自己的“情报收集”，并且在每个电视广告播出之前都要亲自审查。
他还喜欢直言不讳。Furman Selz公司的汽车分析人员玛丽安娜·凯勒说：“他不在乎阐明自己的观点，这和我们习惯于从日本经理那听到的含糊其词不同。”两年以前，奥田因其底特律的竞争对手进口不适应日本狭窄街道的笨重轿车而称他们为“傻瓜”。
1997年1月，奥田由于表示英国不愿加入欧洲货币联盟可能促使丰田汽车公司考虑在欧洲另选地方，而在伦敦引起轩然大波。这并非是毫无根据的威胁。丰田汽车公司正在考虑在欧洲大陆何处选址建立一座16亿美元的工厂。这项投资将使丰田汽车公司绕开高进口税，它将制造丰田的“欧洲轿车”。这种轿车将在欧洲迅速发展的微型轿车市场上与福特汽车公司和菲亚特汽车公司竞争。丰田汽车公司有可能选择法国北部的钢铁生产基地朗斯城。
认识奥田的人都不会因为他这一好斗的精神而吃惊。在50年代中期，身为柔道高手的奥田在东京一桥大学因其“内股”（uchimata）动作——即从旁边猛踢对方小腿——在10所学校组织的联赛中获胜。这是一种将高个子对手打倒的好办法。队友铃木辉产说：“那时他是我们的英雄。”
有一段时间，丰田汽车公司需要奥田这种直截了当的方式。90年代初期，丰田汽车公司正患日本人所称的“大公司病”，决策缓慢和遍及企业上下的自大导致了重大的失误。当美国和日本的消费者需求外观迷人的越野车型时，丰田汽车公司仍在生产其款式保守的轿车。该公司还拙劣地推出了几项关键的产品。它在美国推出了发动机动力不足的T100型轻型货车，还有1995年针对日本市场重新设计的Corolla轿车，这种轿车看上去既脆弱又低劣。更为糟糕的是，当日元日趋坚挺时，成本却越来越高，随着日本经济衰退加深，利润也在降低。
◇一年节省成本25亿美元
在奥田任总裁之前，丰田汽车公司就已经开始削减成本。他没有停止这一工作。1995年以来，公司从整个系统中节省的成本近25亿美元，大部分是通过零部件使用更少的设计和在生产过程中减少浪费所致。考虑到丰田公司从一开始就是多么节俭，这一成果的确令人吃惊：例如，为了节约照明费用，上班时间公司切断宿舍区的供电是长久以来的作法。
然而奥田仍然命令丰田汽车公司的管理人员在可预见的未来，每年还要多削减8亿美元成本。现在，由于日元兑美元比价已降低了50％，这可真是喜事临门。税前利润预计可提高82％，达50亿美元，销售额为970亿美元。而且即使日元再次坚挺，分析人员估计，丰田汽车公司已将其生产的盈亏点降低到至少每80日元兑1美元。难怪其股票已从1995年的低点攀升了80％。
这一反弹对于底特律来说可能是一场新恶梦的开始。奥田现在正在北美策划其“大跃进”计划。其目标是：到1998年，将汽车生产能力提高一倍，达到120万辆。丰田汽车公司正在扩建其设在肯塔基州乔治敦的工厂，这里是其佳美和Avalon轿车的生产基地。1997年秋季，这里还将要推出以佳美的V－6型发动机和底盘为基础的Sienna微型面包车。分析人员认为，Si enna将是日本第一次真正进入280亿美元的微型面包车市场的标志。该车有推拉后门，前轮驱动，价格可能会定在24000美元以下。
1999年，丰田汽车公司在印地安纳州埃文斯维尔投资7亿美元建立的新工厂将开始生产10万辆T100型轻型货运卡车。通用汽车公司的首席财务总监迈克尔·洛什记得最初的T100型卡车的情况是多么糟糕。洛什说：“迄今为止，这是他们一个难堪的失败。但是当知道了如何不再重蹈覆辙，他们将吸取教训并变得老练起来。”新的T100型卡车的驾驶室会更加宽敞，有坚固的悬架，还有以�
